建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)

PAGE1PAGE建設(shè)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)第一章工程項(xiàng)目實(shí)施的組織方式一、平行承發(fā)包方式這種組織方式也稱“分別承包方式”，是業(yè)主根據(jù)工程建設(shè)的實(shí)際需要把工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)任務(wù)分別委托給多個(gè)設(shè)計(jì)院，或把工程項(xiàng)目的施工任務(wù)分別發(fā)包給多個(gè)施工單位。此時(shí)各設(shè)計(jì)單位、各施工單位之間的關(guān)系是平行的，但目前多個(gè)法規(guī)規(guī)定：不得肢解發(fā)包。建設(shè)單位（業(yè)主）設(shè)計(jì)任務(wù)施工任務(wù)施工單位n施工單位2施工單位1設(shè)計(jì)單位m設(shè)計(jì)單位2設(shè)計(jì)單位1建設(shè)單位（業(yè)主）設(shè)計(jì)任務(wù)施工任務(wù)施工單位n施工單位2施工單位1設(shè)計(jì)單位m設(shè)計(jì)單位2設(shè)計(jì)單位1二、總分包方式《建筑法》中的二十四條明確規(guī)定：“提倡對(duì)建筑工程實(shí)行總承包，禁止將建筑工程肢解發(fā)包?！蓖瑫r(shí)還規(guī)定：“不得將應(yīng)由一個(gè)承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發(fā)包給幾個(gè)承包單位”。（一）建筑法規(guī)定的總承包方式有三種1．全過程總包方式，即將建筑工程的勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)一并發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位進(jìn)行總承包。我國(guó)建設(shè)項(xiàng)目總承包有兩種形式：一種是設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程建設(shè)總承包，這是自1987年開始試點(diǎn)的，國(guó)家計(jì)劃委員會(huì)、財(cái)政部、中國(guó)人民建設(shè)銀行、原國(guó)家物資部與1987年4月20日發(fā)布的《關(guān)于設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程建設(shè)總承包試點(diǎn)有關(guān)問題的通知》；另一種是由施工企業(yè)進(jìn)行工程建設(shè)總承包，建設(shè)部與1992年4月3日發(fā)布了《工程總承包企業(yè)資質(zhì)管理暫行規(guī)定（試行）》。2．單項(xiàng)總承包方式，即將建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的一項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)工程總承包單位。3．多項(xiàng)總承包方式，即將建筑工程勘察、設(shè)計(jì)、施工、設(shè)備采購(gòu)的多項(xiàng)發(fā)包給一個(gè)工程總承包。（二）國(guó)際上現(xiàn)有的總承包方式可分為四類1．全項(xiàng)總承包（以集團(tuán)公司為主）也就是全過程總承包，包括前期開發(fā)管理、融資管理、方案設(shè)計(jì)、施工、分包和后期物業(yè)管理。2．管理型總承包，也就是CM管理（CONTRACTMANAGEMENT），這種總承包管理主要以管理公司為主。建筑工程設(shè)計(jì)方案可以委托有設(shè)計(jì)能力的設(shè)計(jì)院完成，施工可以委托有綜合能力的施工單位進(jìn)行總包，總包下面再進(jìn)行分包。3．施工總承包，是以施工單位為主，工程主體必須由施工承包單位自己完成。4．設(shè)計(jì)總承包，具有相應(yīng)資質(zhì)的設(shè)計(jì)單位對(duì)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)的工程從方案的初擴(kuò)直到施工圖設(shè)計(jì)實(shí)施全面設(shè)計(jì)的承包方式。（三）實(shí)施這四種總承包時(shí)，必須注意五個(gè)關(guān)鍵問題1．項(xiàng)目法人是推進(jìn)總承包的馬達(dá)也就是說，業(yè)主有需求，承包商有能力，這兩個(gè)融合在一起，形成合同總承包形式?！靶枰侨说幕顒?dòng)的動(dòng)力源泉”，需要推動(dòng)人去從事某種活動(dòng)，而活動(dòng)中需要不斷的滿足又不斷的產(chǎn)生新的需要，從而使活動(dòng)不斷向前發(fā)展。2．要強(qiáng)調(diào)在總承包方式中實(shí)行總包方負(fù)責(zé)，總承包方與分包方負(fù)連帶責(zé)任的方式。3．總承包基本職責(zé)，實(shí)行“四控制，三管理、一協(xié)調(diào)”，加上合同約定的其他職責(zé)?！八目刂啤本褪琴|(zhì)量控制、安全控制、費(fèi)用控制和工期控制；“三管理”就是合同管理、現(xiàn)場(chǎng)管理和過程管理；“一協(xié)調(diào)”就是施工多種要素的組織協(xié)調(diào)。4．總承包的形式、內(nèi)容與責(zé)任必須用書面合同的形式確定。5．實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制施工項(xiàng)目承包責(zé)任制體系(內(nèi)部模擬市場(chǎng)的買賣關(guān)系)業(yè)主（發(fā)包人）工程承包合同責(zé)任施工企業(yè)（承包人）施工企業(yè)決策層企業(yè)內(nèi)項(xiàng)目承包責(zé)任施工項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理施工項(xiàng)目?jī)?nèi)部承包責(zé)任作業(yè)隊(duì)伍、要素供應(yīng)部門、職能管理部門總包單位的責(zé)任：編制施工組織總設(shè)計(jì)，全面負(fù)責(zé)工程進(jìn)度、工程質(zhì)量、施工技術(shù)、安全生產(chǎn)等管理工作；按照合同規(guī)定的時(shí)間，向分包單位提供建筑材料、構(gòu)配件、施工機(jī)具與運(yùn)輸條件；統(tǒng)一向發(fā)包單位領(lǐng)取工程技術(shù)文件和施工用紙，按時(shí)供給分包單位；按合同規(guī)定統(tǒng)籌安排分包單位的生產(chǎn)、生活臨時(shí)設(shè)施；參加分包工程質(zhì)量檢查和施工驗(yàn)收；統(tǒng)一組織分包單位編制工程預(yù)算及結(jié)算。分包單位的責(zé)任：必須自行完成分包工作，不得在行分包；保證分包工程質(zhì)量，確保分包工程按合同規(guī)定的工期完成；按施工組織總設(shè)計(jì)編制分包工程的施工組織設(shè)計(jì)或施工方案，參加總包單位的協(xié)調(diào)平衡；編制分包工程的預(yù)（決）算，施工進(jìn)度計(jì)劃；及時(shí)向總包單位提供分包工程的計(jì)劃、統(tǒng)計(jì)、技術(shù)、質(zhì)量等有關(guān)資料。（四）較為適合我國(guó)的總承包方式（案例）1.設(shè)計(jì)總承包與專業(yè)設(shè)計(jì)分包體系高檔寫字商用樓對(duì)建筑的機(jī)電設(shè)備、通訊、消防保安、物業(yè)管理、辦公自動(dòng)化等均運(yùn)用了現(xiàn)代科技,對(duì)專業(yè)設(shè)計(jì)相應(yīng)的就提出了更高的要求。因綜合性建筑設(shè)計(jì)院在建筑、結(jié)構(gòu)、通用設(shè)備與總體方案的設(shè)計(jì)力量比專業(yè)設(shè)計(jì)院要強(qiáng)，而安全系統(tǒng)、樓宇自動(dòng)化、綜合布線等部分專業(yè)設(shè)計(jì)又要求由能力最強(qiáng)的專業(yè)設(shè)計(jì)院所來承擔(dān)。所以多個(gè)設(shè)計(jì)單位在一個(gè)項(xiàng)目并存的情況無法避免。為解決這一矛盾,我們?cè)诒本﹪?guó)際金融大廈實(shí)行了設(shè)計(jì)總承包制，即與北京市建筑設(shè)計(jì)研究院簽訂設(shè)計(jì)總承包合同，而其它專業(yè)設(shè)計(jì)院所都作為設(shè)計(jì)分包方在業(yè)主和監(jiān)理的見證下與設(shè)計(jì)總承包單位簽訂設(shè)計(jì)分包合同。設(shè)計(jì)總承包方全面協(xié)調(diào)管理各設(shè)計(jì)分包方的工作,并對(duì)其工作負(fù)責(zé)。專業(yè)設(shè)計(jì)分包方的工作主要側(cè)重于工藝設(shè)計(jì)，將技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理的工藝及設(shè)備繪制成工藝設(shè)計(jì)圖。在設(shè)計(jì)過程中通過定期召開專業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)會(huì)，及時(shí)接受設(shè)計(jì)總承包方的協(xié)調(diào)管理，及時(shí)解決問題，避免了專業(yè)設(shè)計(jì)與土建設(shè)計(jì)的矛盾以及各專業(yè)設(shè)計(jì)之間的矛盾。通過定期召開專業(yè)設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)會(huì)，及時(shí)解決問題，最后由設(shè)計(jì)總承包方完成統(tǒng)一的施工圖設(shè)計(jì)。這一體系的建立與運(yùn)作，即使專業(yè)設(shè)計(jì)分包人發(fā)揮了設(shè)計(jì)特長(zhǎng)，又使各專業(yè)設(shè)計(jì)與結(jié)構(gòu)、通用設(shè)備設(shè)計(jì)相互銜接，避免了設(shè)計(jì)的沖突。2.施工總承包與專業(yè)施工分包體系根據(jù)科學(xué)管理的原則，在一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目中，最好由一個(gè)施工總承包人對(duì)項(xiàng)目全面的工期、質(zhì)量、成本目標(biāo)負(fù)責(zé)，總承包單位，因責(zé)任重大，必須由最具管理實(shí)力的公司擔(dān)任。因此，我們把選擇一流承包商、一流項(xiàng)目部、一流隊(duì)伍，作為確定施工總承包的基本原則，由一家有資格的承包商作為工程的總承包人，而其它施工單位無論是總承包人選定的還是由業(yè)主指定的均只能作為專業(yè)工程的分包單位與總承包人簽定分包合同。在國(guó)際金融大廈項(xiàng)目中，我們通過招標(biāo)選定了北京建工集團(tuán)/香港俊和有限公司聯(lián)合體項(xiàng)目作為施工總承包。在項(xiàng)目實(shí)施中，我們既幫助總承包提高管理水平，又注意樹立總承包權(quán)威。如總承包具有在合約規(guī)定范圍內(nèi)自主選定分包的權(quán)力，在合約規(guī)定由業(yè)主指定分包人的確定中具有重要發(fā)言權(quán)，對(duì)所有分包人提交的施工組織設(shè)計(jì)及二級(jí)網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃具有審批與控制權(quán)，各分包人的工程款也是通過總承包審核并支付的。北京國(guó)際金融大廈的管理實(shí)踐證明，實(shí)行項(xiàng)目的施工總承包與分包體系，加強(qiáng)了具有更高管理水平的總承包人在項(xiàng)目施工中總體協(xié)調(diào)的權(quán)威與能力，也增加了總承包人對(duì)業(yè)主的責(zé)任，避免了參建各單位“都是承包商，誰也不服誰”的不利情況的發(fā)生。業(yè)主業(yè)主設(shè)計(jì)監(jiān)理設(shè)計(jì)監(jiān)理設(shè)計(jì)總承包設(shè)計(jì)總承包有關(guān)市政、綠化工程設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)工程勘察、觀測(cè)有關(guān)市政、綠化工程設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)工程勘察、觀測(cè)裝修工程設(shè)計(jì)分包弱電工程設(shè)計(jì)分包各專項(xiàng)工程分包商施工圖設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)工程設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)綜合布線設(shè)計(jì)分包綜合布線設(shè)計(jì)分包安全監(jiān)控系統(tǒng)設(shè)計(jì)分包PAGE64PAGE北京國(guó)際金融大廈建筑安裝工程合同體系（業(yè)主指定分包）業(yè)主消防工程施工監(jiān)理消防設(shè)備供應(yīng)中水工程衛(wèi)生潔具供貨高壓開關(guān)柜應(yīng)急發(fā)電機(jī)組冷水機(jī)組水泵施工總承包主體工程玻璃幕墻干掛花崗石玻璃穹頂機(jī)電工程弱電工程室內(nèi)精裝修電梯工程機(jī)械車庫安全庫門霓虹燈/彩燈鋁板供貨安裝工程自動(dòng)轉(zhuǎn)門石材供貨窗臺(tái)板及噴涂玻璃加工外飾鋁板工程石材供貨給排水防雷照明動(dòng)力暖通變電A類設(shè)備供貨A類設(shè)備供貨第二節(jié)施工單位的管理機(jī)構(gòu)一、直線職能式直線式是早期采用的一種項(xiàng)目管理形式，其組織特點(diǎn)是：權(quán)利系統(tǒng)自上而下形成直線控制，下級(jí)只對(duì)一個(gè)上級(jí)負(fù)責(zé)，命令源唯一，權(quán)責(zé)分明，類似軍隊(duì)的連隊(duì)式。缺點(diǎn)是專業(yè)分工差，橫向聯(lián)系困難。多用于項(xiàng)目規(guī)模小，技術(shù)簡(jiǎn)單，協(xié)作關(guān)系少的工程。職能式是依據(jù)泰勒的管理思想，強(qiáng)調(diào)職能專業(yè)分工，因此組織系統(tǒng)是以職能作為劃分部門的基礎(chǔ)，將管理的職能授權(quán)給不同的職能部門。其優(yōu)點(diǎn)是：專業(yè)分工強(qiáng)，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的作用。缺點(diǎn)是：政出多門，命令源多，各職能部門之間難以協(xié)調(diào)。直線職能式吸收直線式命令暢通，職能式專業(yè)分工強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)，將兩者結(jié)合起來。其組織特點(diǎn)是公司負(fù)責(zé)人，一方面通過職能部門對(duì)公司承攬的工程項(xiàng)實(shí)行橫向領(lǐng)導(dǎo)，另一方面又通過職能部門實(shí)行縱向（直線）領(lǐng)導(dǎo)。這是一種集權(quán)式的組織形式，他有兩條領(lǐng)導(dǎo)線：主線縱向：總經(jīng)理—職能部門經(jīng)理—工程處—工區(qū)—施工隊(duì)輔線橫向：總經(jīng)理--職能部門—施工隊(duì)（專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)）下圖是我國(guó)目前許多建筑工程公司采用的組織形式。

后勤處行政處勞動(dòng)處人事處預(yù)算處財(cái)務(wù)處施工隊(duì)2施工隊(duì)1工區(qū)3工區(qū)2工區(qū)1工程處3工程處2工程處1師設(shè)備處工程材料處經(jīng)濟(jì)處計(jì)劃處合同處技術(shù)處質(zhì)量處生產(chǎn)處科研處建筑工程公司總經(jīng)理后勤處行政處勞動(dòng)處人事處預(yù)算處財(cái)務(wù)處施工隊(duì)2施工隊(duì)1工區(qū)3工區(qū)2工區(qū)1工程處3工程處2工程處1師設(shè)備處工程材料處經(jīng)濟(jì)處計(jì)劃處合同處技術(shù)處質(zhì)量處生產(chǎn)處科研處建筑工程公司總經(jīng)理

二、事業(yè)部式一些西方國(guó)家的工程公司經(jīng)營(yíng)范圍很廣，如設(shè)計(jì)、施工、采購(gòu)、技術(shù)咨詢、房地產(chǎn)開發(fā)、租賃等，既從事國(guó)內(nèi)工程又承包國(guó)際工程。由于公司業(yè)務(wù)范圍廣，采用直線職能形式，權(quán)利過分集中，決策過程太慢，不利于各職能部門充分利用市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)會(huì)。為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，公司將若干職能部門，對(duì)其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的管理職能，給予較大的自主權(quán)（控制權(quán)、決策權(quán)），并擁有對(duì)現(xiàn)場(chǎng)施工人員的直接指揮權(quán)，于是職能部門形成了一些“相對(duì)獨(dú)立部門”，稱為“事業(yè)部”。美國(guó)、日本一些工程公司的典型組織形式如下：法律顧問副總裁或副經(jīng)理作業(yè)部：施工現(xiàn)場(chǎng)管理財(cái)務(wù)部：會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)籌資工程部：設(shè)計(jì)和技術(shù)采購(gòu)部：供應(yīng)材料、設(shè)備合同部：施工現(xiàn)場(chǎng)管理行政部：從事勞動(dòng)后勤策劃部：編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃副項(xiàng)目經(jīng)理分合同聯(lián)絡(luò)部檢查部安全部現(xiàn)場(chǎng)工程師部現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理工程公司總裁法律顧問副總裁或副經(jīng)理作業(yè)部：施工現(xiàn)場(chǎng)管理財(cái)務(wù)部：會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)籌資工程部：設(shè)計(jì)和技術(shù)采購(gòu)部：供應(yīng)材料、設(shè)備合同部：施工現(xiàn)場(chǎng)管理行政部：從事勞動(dòng)后勤策劃部：編制經(jīng)營(yíng)計(jì)劃副項(xiàng)目經(jīng)理分合同聯(lián)絡(luò)部檢查部安全部現(xiàn)場(chǎng)工程師部現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理工程公司總裁

事業(yè)部組織形式的優(yōu)點(diǎn)有：（1）每一層次的管理者管理跨度小，特別是上層人員業(yè)務(wù)集中，保證正確決策；（2）各事業(yè)部分工明確，有自主權(quán)；(3)吸收了直線式的優(yōu)點(diǎn)，命令統(tǒng)一，不會(huì)發(fā)生命令不協(xié)調(diào)的矛盾。其缺點(diǎn)是：（1）各事業(yè)部獨(dú)立性太強(qiáng)，造成各部門之間的橫向聯(lián)系困難；（2）層次多；（3）對(duì)每一個(gè)工程項(xiàng)目都需要組織一套班子，再加上部門之間的交流差，造成人力浪費(fèi)。適用范圍：適用于大型經(jīng)營(yíng)性企業(yè)的工程承包，特別是適用于公司本部的工程承包。對(duì)一個(gè)地區(qū)只有一個(gè)項(xiàng)目，沒有后續(xù)工程項(xiàng)目時(shí)，不宜建立地區(qū)事業(yè)部。三、矩陣式總經(jīng)理總經(jīng)理經(jīng)濟(jì)師合同管理部行政人事部工程部技術(shù)經(jīng)濟(jì)部合同管理部行政人事部工程部技術(shù)經(jīng)濟(jì)部市政部項(xiàng)目部1項(xiàng)目部1項(xiàng)目部2項(xiàng)目部2項(xiàng)目部3項(xiàng)目部3項(xiàng)目部n項(xiàng)目部n矩陣式是現(xiàn)代大型工程管理中廣泛采用的一種組織形式，把職能原則與對(duì)象原則結(jié)合起來，建立工程項(xiàng)目的管理組織機(jī)構(gòu)，使其既發(fā)揮職能部門的縱向優(yōu)勢(shì)，又能發(fā)揮項(xiàng)目組織橫向的優(yōu)勢(shì)。矩陣式將建筑公司的職能與項(xiàng)目管理職能有機(jī)結(jié)合起來，形成一種縱向職能機(jī)構(gòu)，橫向項(xiàng)目機(jī)構(gòu)交叉的矩陣式組織形式。圖中：橫向表明不同的項(xiàng)目，縱向表明不同的職能部門?？v向：職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)參與項(xiàng)目的人員有監(jiān)督、指導(dǎo)、管理、考察的責(zé)任。橫向：各個(gè)項(xiàng)目都有項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)參與本項(xiàng)目的各種專業(yè)人員負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任(間接領(lǐng)導(dǎo))，使各種人才協(xié)調(diào)工作。矩陣式主要優(yōu)點(diǎn):把職能原則和對(duì)象原則融為一體；用盡可能少的人力，實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目的高效管理。矩陣式主要缺點(diǎn):雙向領(lǐng)導(dǎo)，有矛盾時(shí)，參加人員不好辦；要求管理水平高，協(xié)調(diào)困難，接合部增多；矩陣式的適用范圍：公司同時(shí)承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目；大型復(fù)雜項(xiàng)目；當(dāng)公司對(duì)人工利用率要求高時(shí)。第三節(jié)施工項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)一、施工項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的職能和作用施工項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)與企業(yè)管理組織機(jī)構(gòu)是局部與整體的關(guān)系。組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的目的是為了進(jìn)一步充分發(fā)揮項(xiàng)目管理功能，提高項(xiàng)目整體管理效率，以達(dá)到項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)。因此，企業(yè)在推行項(xiàng)目管理中合理設(shè)置項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)是一個(gè)至關(guān)重要的問題。高效率的組織體系和組織機(jī)構(gòu)的建立是施工項(xiàng)目管理成功的組織保證。(一)組織的概念

“組織”有兩種含義。組織的第一種含義是作為名詞出現(xiàn)的，指組織機(jī)構(gòu)。組織機(jī)構(gòu)是按一定領(lǐng)導(dǎo)體制、部門設(shè)置、層次劃分、職責(zé)分工、規(guī)章制度和信息系統(tǒng)等構(gòu)成的有機(jī)整體，是社會(huì)人的結(jié)合形式，可以完成一定的任務(wù)，并為此而處理人和人、人和事、人和物的關(guān)系。組織的第二種含義是作為動(dòng)詞出現(xiàn)的，指組織行為(活動(dòng))，即通過一定權(quán)力和影響力，為達(dá)到一定目標(biāo)，對(duì)所需資源進(jìn)行合理配置，處理人和人、人和事、人和物關(guān)系的行為(活動(dòng))。管理職能是通過兩種含義的有機(jī)結(jié)合而產(chǎn)生和起作用的。

施工項(xiàng)目管理組織，是指為進(jìn)行施工項(xiàng)目管理、實(shí)現(xiàn)組織職能而進(jìn)行組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與建立、組織運(yùn)行和組織調(diào)整三個(gè)方面。組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與建立，是指經(jīng)過籌劃、設(shè)計(jì)，建成一個(gè)可以完成施工項(xiàng)目管理任務(wù)的組織機(jī)構(gòu)，建立必要的規(guī)章制度，劃分并明確崗位、層次、部門的責(zé)任和權(quán)力，建立和形成管理信息系統(tǒng)及責(zé)任分擔(dān)系統(tǒng)，并通過一定崗位和部門內(nèi)人員的規(guī)范化的活動(dòng)和信息流通實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。(二)組織的職能

組織職能是項(xiàng)目管理基本職能之一，其目的是通過合理設(shè)計(jì)和職權(quán)關(guān)系結(jié)構(gòu)來使各方面的工作協(xié)同一致。項(xiàng)目管理的組織職能包括五個(gè)方面:

1.組織設(shè)計(jì)。包括選定一個(gè)合理的組織系統(tǒng)，劃分各部門的權(quán)限和職責(zé)，確立各種基本的規(guī)章制度。包括生產(chǎn)指揮系統(tǒng)組織設(shè)計(jì)、職能部門組織設(shè)計(jì)等等。

2.組織聯(lián)系。就是規(guī)定組織機(jī)構(gòu)中各部門的相互關(guān)系，明確信息流通和信息反饋的渠道，以及它們之間的協(xié)調(diào)原則和方法。

3.組織運(yùn)行。就是按分擔(dān)的責(zé)任完成各自的工作，規(guī)定各組織體的工作順序和業(yè)務(wù)管理活動(dòng)的運(yùn)行過程。組織運(yùn)行要抓好三個(gè)關(guān)鍵性問題，一是人員配置;二是業(yè)務(wù)交圈;三是信息反饋。

4.組織行為。就是指應(yīng)用行為科學(xué)、社會(huì)學(xué)及社會(huì)心理學(xué)原理來研究、理解和影響組織中人們的行為、言語、組織過程、管理風(fēng)格以及組織變更等。

5.組織調(diào)整。組織調(diào)整是指根據(jù)工作的需要，環(huán)境的變化，分析原有的項(xiàng)目組織系統(tǒng)的缺陷、適應(yīng)性和效率性，對(duì)原組織系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整和重新組合，包括組織形式的變化、人員的變動(dòng)、規(guī)章制度的修訂或廢止、責(zé)任系統(tǒng)的調(diào)整以及信息流通系統(tǒng)的調(diào)整等。

（三）施工項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的作用

1·組織機(jī)構(gòu)是施工項(xiàng)目管理的組織保證

項(xiàng)目經(jīng)理在啟動(dòng)項(xiàng)目實(shí)施之前，首先要做組織準(zhǔn)備，建立一個(gè)能完成管理任務(wù)、令項(xiàng)目經(jīng)理指揮靈便、運(yùn)轉(zhuǎn)自如、效率很高的項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理部，其目的就是為了提供進(jìn)行施工項(xiàng)目管理的組織保證。一個(gè)好的組織機(jī)構(gòu)，可以有效地完成施工項(xiàng)目管理目標(biāo)，有效地應(yīng)付環(huán)境的變化，有效地供給組織成員生理、心理和社會(huì)需要，形成組織力，使組織系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)，產(chǎn)生集體思想和集體意識(shí)，完成項(xiàng)目管理任務(wù)。2·形成一定的權(quán)力系統(tǒng)以便進(jìn)行集中統(tǒng)一指揮

權(quán)力由法定和擁戴產(chǎn)生?！胺ǘā眮碜杂谑跈?quán)，“擁戴”來自于信賴。法定或擁戴都會(huì)產(chǎn)生權(quán)力和組織力。組織機(jī)構(gòu)的建立，首先是以法定的形式產(chǎn)生權(quán)力。權(quán)力是工作的需要，是管理地位形成的前提，是組織活動(dòng)的反映。沒有組織機(jī)構(gòu)，便沒有權(quán)力，也沒有權(quán)力的運(yùn)用。權(quán)力取決于組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部是否團(tuán)結(jié)一致，越團(tuán)結(jié)，組織就越有權(quán)力、越有組織力，所以施工項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的建立要伴隨著授權(quán)，以便使權(quán)力的使用能夠?qū)崿F(xiàn)施工項(xiàng)目管理的目標(biāo)。要合理分層，層次多，權(quán)力分散;層次少，權(quán)力集中。所以要在規(guī)章制度中把施工項(xiàng)目管理組織的權(quán)力闡述明白，固定下來。3.形成責(zé)任制和信息溝通體系責(zé)任制是施工項(xiàng)目組織中的核心問題。沒有責(zé)任也就不成其為項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，也就不存在項(xiàng)目管理。一個(gè)項(xiàng)目組織能否有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，取決于是否有健全的崗位責(zé)任制。施工項(xiàng)目組織的每個(gè)成員都應(yīng)肩負(fù)一定責(zé)任，責(zé)任是項(xiàng)目組織對(duì)每個(gè)成員規(guī)定的一部分管理活動(dòng)和生產(chǎn)活動(dòng)的具體內(nèi)容。信息溝通是組織力形成的重要因素。信息產(chǎn)生的根源在組織活動(dòng)之中，下級(jí)(下層)以報(bào)告的形式或其他形式向上級(jí)(上層)傳遞信息;同級(jí)不同部門之間為了相互協(xié)作橫向傳遞信息。越是高層領(lǐng)導(dǎo)，越需要信息，越要深入下層獲得信息。原因就是領(lǐng)導(dǎo)離不開信息，有了充分的信息才能進(jìn)行有效決策。

綜上所述可以看出組織機(jī)構(gòu)非常重要，在項(xiàng)目管理中是一個(gè)焦點(diǎn)。一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理建立了理想有效的組織系統(tǒng)，他的項(xiàng)目管理就成功了一半。項(xiàng)目組織一直是各國(guó)項(xiàng)目管理專家普遍重視的問題。據(jù)國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)，各國(guó)項(xiàng)目管理專家的論文，有1/3是有關(guān)項(xiàng)目組織的。我國(guó)建筑業(yè)體制的改革及推行、施工項(xiàng)目管理的研究等，說到底就是個(gè)組織問題。二、施工項(xiàng)目管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置原則

l.目的性的原則

施工項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的根本目的，是為了產(chǎn)生組織功能，實(shí)現(xiàn)施工項(xiàng)目管理的總目標(biāo)。從這一根本目標(biāo)出發(fā)，就會(huì)因目標(biāo)而設(shè)事、因事設(shè)機(jī)構(gòu)定編制，按編制設(shè)崗位定人員，以職責(zé)定制度授權(quán)力。

2·精干高效原則

施工項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)的人員設(shè)置，以能實(shí)現(xiàn)施工項(xiàng)目所要求的工作任務(wù)(事)為原則，盡量簡(jiǎn)化機(jī)構(gòu)，作到精干高效。人員配置要從嚴(yán)控制二三線人員，力求一專多能，一人多職。同時(shí)還要增加項(xiàng)目管理班子人員的知識(shí)含量，著眼于使用和學(xué)習(xí)鍛煉相結(jié)合，以提高人員素質(zhì)。3·管理跨度和分層統(tǒng)一的原則

管理跨度亦稱管理幅度，是指一個(gè)主管人員直接管理的下屬人員數(shù)量?？缍却?，管理人員的接觸關(guān)系增多，處理人與人之間關(guān)系的數(shù)量隨之增大?？缍龋∟）與工作接觸關(guān)系數(shù)（C）的關(guān)系公式是有名的邱格納斯公式，是個(gè)幾何級(jí)數(shù)，當(dāng)N=10時(shí)，C=5210。故跨度太大時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者及下屬常會(huì)出現(xiàn)應(yīng)接不暇之煩。組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須使管理跨度適當(dāng)。然而跨度大小又與分層多少有關(guān)。不難理解，層次多，跨度會(huì)??；層次少，跨度會(huì)大。這就要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的能力和施工項(xiàng)目的大小進(jìn)行權(quán)衡。美國(guó)管理學(xué)家戴爾曾調(diào)查41家大企業(yè)，管理跨度的中位數(shù)是6-7人之間。對(duì)施工項(xiàng)目管理層來說，管理跨度更應(yīng)盡量少些，以集中精力于施工管理。在魯布格工程中，項(xiàng)目經(jīng)理下屬33人，分成了所長(zhǎng)、課長(zhǎng)、系長(zhǎng)、工長(zhǎng)四個(gè)層次，項(xiàng)目經(jīng)理的跨度是5。項(xiàng)目經(jīng)理在組建組織機(jī)構(gòu)時(shí)，必須認(rèn)真設(shè)計(jì)切實(shí)可行的跨度和層次，畫出機(jī)構(gòu)系統(tǒng)圖，以便討論、修正、按設(shè)計(jì)組建。4·業(yè)務(wù)系統(tǒng)化管理原則

由于施工項(xiàng)目是一個(gè)開放的系統(tǒng)，由眾多子系統(tǒng)組成一個(gè)大系統(tǒng)，各子系統(tǒng)之間，子系統(tǒng)內(nèi)部各單位工程之間，不同組織、工種、工序之間，存在著大量結(jié)合部，這就要求項(xiàng)目組織也必須是一個(gè)完整的組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，恰當(dāng)分層和設(shè)置部門，以便在結(jié)合部上能形成一個(gè)相互制約、相互聯(lián)系的有機(jī)整體，防止產(chǎn)生職能分工、權(quán)限劃分和信息溝通上相互矛盾或重疊。要求在設(shè)計(jì)組織機(jī)構(gòu)時(shí)以業(yè)務(wù)工作系統(tǒng)化原則作指導(dǎo)，周密考慮層間關(guān)系、分層與跨度關(guān)系、部門劃分、授權(quán)范圍、人員配備及信息溝通等;使組織機(jī)構(gòu)自身成為一個(gè)嚴(yán)密的、封閉的組織系統(tǒng)，能夠?yàn)橥瓿身?xiàng)目管理總目標(biāo)而實(shí)行合理分工及協(xié)作。5·彈性和流動(dòng)性原則

工程建設(shè)項(xiàng)目的單件性、階段性、露天性和流動(dòng)性是施工項(xiàng)目生產(chǎn)活動(dòng)的主要特點(diǎn)，必然帶來生產(chǎn)對(duì)象數(shù)量、質(zhì)量和地點(diǎn)的變化，帶來資源配置的品種和數(shù)量變化。于是要求管理工作和組織機(jī)構(gòu)隨之進(jìn)行調(diào)整，以使組織機(jī)構(gòu)適應(yīng)施工任務(wù)的變化。這就是說，要按照彈性和流動(dòng)性的原則建立組織機(jī)構(gòu)，不能一成不變。要準(zhǔn)備調(diào)整人員及部門設(shè)置，以適應(yīng)工程任務(wù)變動(dòng)對(duì)管理機(jī)構(gòu)流動(dòng)性的要求。6.項(xiàng)目組織與企業(yè)組織一體化原則項(xiàng)目組織是企業(yè)組織的有機(jī)組成部分，企業(yè)是它的母體，歸根結(jié)底，項(xiàng)目組織是由企業(yè)組建的。從管理方面來看，企業(yè)是項(xiàng)目管理的外部環(huán)境，項(xiàng)目管理的人員全部來自企業(yè)，項(xiàng)目管理組織解體后，其人員仍回企業(yè)。即使進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，人員也是進(jìn)出于企業(yè)人才市場(chǎng)的。施工項(xiàng)目的組織形式與企業(yè)的組織形式有關(guān)，不能離開企業(yè)的組織形式去談項(xiàng)目的組織形式。三、施工項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)的形式

組織形式亦稱組織結(jié)構(gòu)的類型，是指一個(gè)組織以什么樣的結(jié)構(gòu)方式去處理層次、跨度、部門設(shè)置和上下級(jí)關(guān)系。施工項(xiàng)目組織的形式與企業(yè)的組織形式是不可分割的。加強(qiáng)施工項(xiàng)目管理就必須進(jìn)行企業(yè)管理體制和內(nèi)部配套改革。施工項(xiàng)目的組織形式有以下幾種:(一)工作隊(duì)式項(xiàng)目組織

1·特征

（1）項(xiàng)目經(jīng)理在企業(yè)內(nèi)招聘或抽調(diào)職能人員組成管理機(jī)構(gòu)(工作隊(duì))，由項(xiàng)目經(jīng)理指揮，獨(dú)立性大。

（2）項(xiàng)目管理班子成員在工程建設(shè)期間與原所在部門斷絕領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系。原單位負(fù)責(zé)人員負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指導(dǎo)及考察，但不能隨意干預(yù)其工作或調(diào)回人員。

（3）項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目同壽命。項(xiàng)目結(jié)束后機(jī)構(gòu)撤消，所有人員仍回原所在部門和崗位。2·適用范圍

這是按照對(duì)象原則組織的項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，可獨(dú)立地完成任務(wù)，相當(dāng)于“實(shí)體”。企業(yè)職能部門處于服從地位，只提供一些服務(wù)。這種項(xiàng)目組織類型適用于大型項(xiàng)目、工期要求緊迫的項(xiàng)目、要求多工種多部門密切配合的項(xiàng)目。因此，它要求項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)要高，3·優(yōu)點(diǎn)（1）項(xiàng)目經(jīng)理從職能部門抽調(diào)或招聘的是一批專家，他們?cè)陧?xiàng)目管理中配合，協(xié)同工作，可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，有利于培養(yǎng)一專多能的人才并充分發(fā)揮其作用。（2）各專業(yè)人才集中在現(xiàn)場(chǎng)辦公;減少了扯皮和等待時(shí)間，辦事效率高，解決問題快。（3）項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力集中，干擾少，故決策及時(shí)，指揮靈便。（4）由于減少了項(xiàng)目與職能部門的結(jié)合部，項(xiàng)目與企業(yè)的結(jié)合部關(guān)系弱化，故易于協(xié)調(diào)關(guān)系，減少了行政干預(yù)，使項(xiàng)目經(jīng)理的工作易于開展。（5）不打亂企業(yè)的原建制，傳統(tǒng)的直線職能制組織仍可保留。4·缺點(diǎn)（1）各類人員來自不同部門，具有不同的專業(yè)背景，互相不熟悉，難免配合不力。（2）各類人員在同一時(shí)期內(nèi)所擔(dān)負(fù)的管理工作任務(wù)可能有很大差別，因此很容易產(chǎn)生忙閑不均，可能導(dǎo)致人員浪費(fèi)。特別是對(duì)稀缺專業(yè)人才，難以在企業(yè)內(nèi)調(diào)劑使用。（3）職工長(zhǎng)期離開原單位，即離開了自己熟悉的環(huán)境和工作配合對(duì)象，容易影響其積極性的發(fā)揮。而且由于環(huán)境變化，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)和不滿情緒。（4）職能部門的優(yōu)勢(shì)無法發(fā)揮作用。由于同一部門人員分散，交流困難，也難以進(jìn)行有效的培養(yǎng)、指導(dǎo)，消弱了職能部門的工作。當(dāng)人才緊缺而同時(shí)又有多個(gè)項(xiàng)目需要按這一形式組織時(shí)，或者對(duì)管理效率有很高要求時(shí)，不宜采用這種項(xiàng)目組織類型。工作隊(duì)式項(xiàng)目組織基礎(chǔ)工作要素管理安全管理成本控制進(jìn)度控制質(zhì)量技術(shù)試運(yùn)轉(zhuǎn)土建施工項(xiàng)目經(jīng)理安裝基礎(chǔ)工作要素管理安全管理成本控制進(jìn)度控制質(zhì)量技術(shù)試運(yùn)轉(zhuǎn)安裝土建工程部

（二）部門控制式項(xiàng)目組織工作隊(duì)式項(xiàng)目組織基礎(chǔ)工作要素管理安全管理成本控制進(jìn)度控制質(zhì)量技術(shù)試運(yùn)轉(zhuǎn)土建施工項(xiàng)目經(jīng)理安裝基礎(chǔ)工作要素管理安全管理成本控制進(jìn)度控制質(zhì)量技術(shù)試運(yùn)轉(zhuǎn)安裝土建工程部1.特征這是按職能原則建立的項(xiàng)目組織。它并不打亂企業(yè)現(xiàn)行的建制，把項(xiàng)目委托給企業(yè)某一專業(yè)部門或委托給某一施工隊(duì)，由被委托的部門(施工隊(duì))領(lǐng)導(dǎo)，在本單位選人組合負(fù)責(zé)實(shí)施項(xiàng)目組織，項(xiàng)目終止后恢復(fù)原職。2·適用范圍

這種形式的項(xiàng)目組織一般適用于小型的、專業(yè)性較強(qiáng)、不需涉及眾多部門的施工項(xiàng)目。

3·優(yōu)點(diǎn)

（1）人才作用發(fā)揮較充分。這是因?yàn)橛墒烊私M合辦熟悉的事，人事關(guān)系容易協(xié)調(diào)。

（2）從接受任務(wù)到組織運(yùn)轉(zhuǎn)啟動(dòng)，時(shí)間短。

（3）職責(zé)明確，職能專一，關(guān)系簡(jiǎn)單。

（4）項(xiàng)目經(jīng)理無需專門訓(xùn)練便容易進(jìn)人狀態(tài)。

4·缺點(diǎn)

（1）不能適應(yīng)大型項(xiàng)目管理需要，而真正需要進(jìn)行施工項(xiàng)目管理的工程正是大型項(xiàng)目。

（2）不利于對(duì)計(jì)劃體系下的組織體制(固定建制)進(jìn)行調(diào)整。

（3）不利于精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)。

工程部工程部部門控制式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)施工隊(duì)職能班組班組班組班組職能職能職能施工隊(duì)（施工項(xiàng)目經(jīng)理）職能職能

（三）矩陣制項(xiàng)目組織

1.特征

（1）項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)與職能部門的結(jié)合部同職能部門數(shù)相同。多個(gè)項(xiàng)部門控制式項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)施工隊(duì)職能班組班組班組班組職能職能職能施工隊(duì)（施工項(xiàng)目經(jīng)理）職能職能目與職能部門的結(jié)合部呈矩陣狀。

（2）把職能原則和對(duì)象原則結(jié)合起來，既發(fā)揮職能部可的縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì)。

（3）專業(yè)職能部門是永久性的，項(xiàng)目組織是臨時(shí)性的。職能部門負(fù)責(zé)人對(duì)參與項(xiàng)目組織的人員有組織調(diào)配、業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理考察。項(xiàng)目經(jīng)理將參與項(xiàng)目組織的職能人員在橫向上有效地組織在一起，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)協(xié)同工作。（4）矩陣中的每個(gè)成員或部門，接受原部門負(fù)責(zé)人和項(xiàng)目經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)。但部門的控制力大于項(xiàng)目的控制力。部門負(fù)責(zé)人有權(quán)根據(jù)不同項(xiàng)目的需要和忙閑程度，在項(xiàng)目之間調(diào)配本部門人員。一個(gè)專業(yè)人員可能同時(shí)為幾個(gè)項(xiàng)目服務(wù)，特殊人才可充分發(fā)揮作用，免得人才在一個(gè)項(xiàng)目中閑置又在另一個(gè)項(xiàng)目中短缺，大大提高人才利用率。（5）理對(duì)“借”到本項(xiàng)目經(jīng)理部來的成員，有權(quán)控制和使用。當(dāng)感到人力不足或某些成員不得力時(shí)，他可以向職能部門求援或要求調(diào)換，辭退回原部門。（6）理部的工作有多個(gè)職能部門支持，項(xiàng)目經(jīng)理沒有人員包袱。但要求在水平方向和垂直方向有良好的信息溝通及良好的協(xié)調(diào)配合，對(duì)整個(gè)企業(yè)組織和項(xiàng)目組織的管理水平和組織渠道暢通提出了較高的要求。

2·適用范圍

（1）適用于周時(shí)承擔(dān)多個(gè)需要進(jìn)行項(xiàng)目管理工程的企業(yè)。在這種情況下，各項(xiàng)目對(duì)專業(yè)技術(shù)人才和管理人員都有需求，加在一起數(shù)量較大。采用矩陣制組織可以充分利用有限的人才對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行管理，特別有利于發(fā)揮稀有人才的作用。

（2）大型、復(fù)雜的施工項(xiàng)目。因大型復(fù)雜的施工項(xiàng)目要求多部門、多技術(shù)、多工種配合實(shí)施，在不同階段，對(duì)不同人員，有不同數(shù)量和搭配各異的需求。顯然，部門控制式機(jī)構(gòu)難以滿足這種項(xiàng)目要求；混合工作隊(duì)式組織又因人員固定而難以調(diào)配。人員使用固定化，不能滿足多個(gè)項(xiàng)目管理的人才需求。

3·優(yōu)點(diǎn)

（1）有部門控制式和工作隊(duì)式兩種組織的優(yōu)點(diǎn)，即解決了傳統(tǒng)模式中企業(yè)組織和項(xiàng)目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對(duì)象原則溶為一體，求得了企業(yè)長(zhǎng)期例行性管理和項(xiàng)目一次性管理的一致性。

（2）盡可能少的人力，實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目管理的高效率。理由是通過職能部門的協(xié)調(diào)，一些項(xiàng)目上的閑置人才可以及時(shí)轉(zhuǎn)移到需要這些人才的項(xiàng)目上去，防止人才短缺，項(xiàng)目組織因此具有彈性和應(yīng)變力。（3）于人才的全面培養(yǎng)?？梢允共?/p>