金谷集團2024年績效管理制度附考核表格

金谷集團績效管理制度

（2024修正版）

目錄

第一章總則...........................................1

第一條目的.......................................................1

其次條適用范圍..................................................1

第三條績效管理的定義............................................1

第四條績效管理的目的和意義......................................1

第五條績效管理體系..............................................1

第六條績效管理的指導(dǎo)原則........................................2

第七條績效管理的組織與職責(zé)......................................2

第八條考核分類..................................................4

其次章經(jīng)營業(yè)績（業(yè)績合同）管理方法..................7

第九條簽訂業(yè)績合同人員的范圍....................................7

第十條考核周期..................................................7

第十一條業(yè)績合同的效力............................................7

第十二條業(yè)績合同簽訂流程..........................................7

第十三條考核指標(biāo)設(shè)計和選取........................................8

第十四條績效目標(biāo)的確定............................................9

第十五條KPI評估標(biāo)準(zhǔn)的確定........................................10

第十六條KPI權(quán)重的確定............................................10

第十七條績效數(shù)據(jù)搜集渠道和搜集方法的確定........................11

第十八條業(yè)績合同的簽訂...........................................11

第十九條業(yè)績合同的過程限制.......................................11

其次十條業(yè)績合同的考核...........................................12

第三章管理者及員工績效考核方法.....................13

其次十一條管理者及員工績效考核的對象...........................13

其次十二條考核周期..............................................13

其次十三條考核關(guān)系..............................................13

其次十四條績效考核維度..........................................13

其次十五條季度考核..............................................14

其次十六條年度個人考核..........................................18

其次十七條部門年度績效考核......................................21

其次十八條企業(yè)年度績效考核......................................21

第四章實力素養(yǎng)評估..................................22

其次十九條實力素養(yǎng)的評估內(nèi)容...................................22

第三十條實力素養(yǎng)評估的對象、指標(biāo)及權(quán)重..........................22

第三十一條實力素養(yǎng)評估的周期和方式.............................23

第三十二條實力素養(yǎng)評估結(jié)果的運用...............................23

第五章考核結(jié)果運用..................................24

第三十三條考核結(jié)果運用于年度績效獎金...........................24

第三十四條考核結(jié)果運用于工資調(diào)整...............................25

第三十五條考核結(jié)果運用于職位調(diào)整...............................25

第三十六條考核結(jié)果運用于培訓(xùn)....................................25

第六章績效考核申訴..................................26

第三十七條建立申訴制度目的.....................................26

第三十八條申訴受理機構(gòu)..........................................26

第三十九條申訴處理程序..........................................26

第七章附則..........................................27

第四十條新進(jìn)員工考核方法.........................................27

第四十一條關(guān)于離職員工..........................................27

第四十二條關(guān)于崗位變更的考核...................................27

第四十三條保密原則..............................................27

第四十四條新舊制度交替..........................................27

第四十五條實施時間..............................................27

附錄一考核評分表格....................................28

表1-1業(yè)績合同模板.............................................28

表1-2管理者季度任務(wù)績效溝通及考核表...........................30

表1-3員工季度績效溝通/考核表...................................31

表1-4部門經(jīng)理周邊績效考核評分表...............................32

表1-5部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表...............................33

表1-6管理人員管理績效考核評分表...............................34

表1-7管理人員實力素養(yǎng)評估表....................................35

表1-8員工實力素養(yǎng)評估表........................................36

附錄二考核/評估指標(biāo)評定表.............................37

表2-1部門經(jīng)理周邊績效評定表.....................................37

表2-2管理人員管理績效評定表.....................................38

表2-3工作看法考核指標(biāo)評定表.....................................39

表2-4實力素養(yǎng)評估指標(biāo)評定表.....................................40

附錄三考核成果統(tǒng)計表..................................44

表3-1部門經(jīng)理周邊績效評分統(tǒng)計表................................44

表3-2部門年度績效考核成果統(tǒng)計表................................45

表3-3管理人員年度績效考核成果統(tǒng)計表............................46

表3-4員工年度績效考核成果統(tǒng)計表................................46

附錄四考核申訴表格....................................47

表4-1績效考核申訴表.............................................47

表4-2員工申訴處理記錄表.........................................48

第一章總則

第一條目的

為規(guī)范金谷集團績效管理工作，促進(jìn)個人和組織績效提升，推動公司戰(zhàn)略

目標(biāo)的實現(xiàn)，特制定本方法。

第二條適用范圍

本方法適用于金谷集團全體正式員工，不包括試用期人員，和勞務(wù)用工人

員。

第三條績效管理的定義

績效管理是指在企業(yè)內(nèi)部就工作目標(biāo)和要求達(dá)成共識，并通過評價、指

導(dǎo)、調(diào)整、激勵等管理方法促進(jìn)員工行為實現(xiàn)既定目標(biāo)的管理過程。

第四條績效管理的目的和意義

（一）將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的可執(zhí)行的指標(biāo)，并且在組織內(nèi)部進(jìn)行

科學(xué)的有效的分解。

（二）明確指引、有效追蹤和改進(jìn)員工的工作行為，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)

行。

（三）評估、激勵、提升員工的績效和組織的績效，為優(yōu)化企業(yè)戰(zhàn)略管理

和人力資源管理供應(yīng)有效的依據(jù)。

第五條績效管理體系

金谷績效管理體系由績效支配、績效反饋與輔導(dǎo)、績效考核和績效結(jié)果運

用四個部分的內(nèi)容構(gòu)成，這四部分內(nèi)容相互承接，形成公司績效管理工作的年

度運行過程。

（一）績效支配階段的主要工作內(nèi)容是：

1.確定組織績效目標(biāo)；

2.確定各崗位KPI指標(biāo)和支配任務(wù)目標(biāo)考核指標(biāo)；

3.確定各指標(biāo)的目標(biāo)值、權(quán)重、評估標(biāo)準(zhǔn)、績效數(shù)據(jù)來源和搜集方法；

4.簽訂業(yè)績合同或績效考核表。

（一）績效反饋與輔導(dǎo)的主要工作內(nèi)容是：

1.績效回顧與績效溝通；

2.總結(jié)閱歷，提出績效改進(jìn)建議。

（三）績效考核的主要工作內(nèi)容是：

1.搜集并確認(rèn)績效數(shù)據(jù)；

2.進(jìn)行績效評估。

（四）績效結(jié)果運用的主要工作內(nèi)容是：

1.績效結(jié)果的匯總分析；

2.將績效結(jié)果運用到薪酬、培訓(xùn)、人員配置、職業(yè)發(fā)展方面的管理工

作。

第六條績效管理的指導(dǎo)原則

（一）客觀性原則

在整個績效管理過程中堅持客觀、公允、公正、完整、真實的原則，敬重

事實，體現(xiàn)公允和公正，使得績效考核能精確、充分地反映企業(yè)和員工的工作

狀況，為企業(yè)決策和人員發(fā)展供應(yīng)依據(jù)。

（二）開放溝通原則

在績效管理的各個環(huán)節(jié)，推動和保障參與績效管理的各方以開放的心態(tài)，

就績效目標(biāo)設(shè)定、績效表現(xiàn)、考核結(jié)果等進(jìn)行充分地溝通與溝通，以更好地促

成果效管理目標(biāo)的達(dá)成。

（三）戰(zhàn)略導(dǎo)向原則

績效管理聽從于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的須要，緊緊圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計

績效考核體系，并選擇能反映戰(zhàn)略限制點和關(guān)鍵勝利因素的關(guān)鍵績效指標(biāo)，使

得員工的行為能夠達(dá)成對戰(zhàn)略的執(zhí)行，從而促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

（四）分級管理原則

依據(jù)不同的績效管理對象實行不同的績效管理方法，以有利于績效提升和

戰(zhàn)略實現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，保證績效管理的敏捷性和針對性，使得績效管理方法能結(jié)合

企業(yè)實際進(jìn)行有效地運用。

第七條績效管理的組織與職責(zé)

（-）金谷集團成立績效管理委員會，作為指導(dǎo)績效管理工作的最高決策

機構(gòu)?？冃Ч芾砦瘑T會由下列人員組成：

總裁、副總裁、財務(wù)總監(jiān)、行政總監(jiān)、人力資源部經(jīng)理和外部專家1名，

由總裁擔(dān)當(dāng)主任，由人力資源部經(jīng)理擔(dān)當(dāng)協(xié)調(diào)員。績效管理委員會的工作職

責(zé)：

1.審批和調(diào)整集團績效管理方法和相關(guān)制度；

2.審批年度簽訂業(yè)績合同人員的考核方案、考核支配、考核流程、考核

結(jié)果；

3.和總裁簽訂總裁的業(yè)績合同，進(jìn)行績效溝通，并最終考核總裁的績效

結(jié)果；

4.因客觀經(jīng)營環(huán)境變更和戰(zhàn)略、預(yù)算的調(diào)整，而相應(yīng)調(diào)整考核方案及標(biāo)

準(zhǔn)；

5.負(fù)責(zé)處理績效考核的申訴；

6.確認(rèn)集團/各丁公司高管的年度績效結(jié)果；

7.審批績效考核結(jié)果運用方案。

（二）總裁的工作職責(zé)：

1.審核集團績效管理方法和相關(guān)制度；

2.審核簽訂業(yè)績合同人員的考核方案、考核支配、考核流程；審批管理

層和員工層的考核方案、考核支配、考核流程和考核結(jié)果；

3.和下屬高管簽訂業(yè)績合同，進(jìn)行績效溝通，井考核下屬高管的績效結(jié)

果；

4.審核績效考核結(jié)果運用方案。

（三）人力資源部的工作職責(zé)：

1.制定集團績效管理方法和相關(guān)制度，并依據(jù)實際狀況剛好修正和完

善；

2.制定年度績效管理工作支配；

3.負(fù)責(zé)績效支配流程，組織制定績效考核方案，對上報的績效考核指標(biāo)

進(jìn)行審查和平衡；

4.組織開展績效反饋與輔導(dǎo)，匯總分析過程績效數(shù)據(jù)和績效改進(jìn)建議；

5.負(fù)責(zé)績效考核流程，制定考核支配，組織開展、監(jiān)督各部門績效考核

工作，匯總、審核績效評估結(jié)果；

6.建立、健全、審查、維護績效數(shù)據(jù)搜集的渠道，對績效數(shù)據(jù)進(jìn)行審

核；

7.匯總績效考核的數(shù)據(jù)，建立和維護績效管理檔案，形成果效考核分析

報告，并提出薪酬變更及相關(guān)人力資源發(fā)展建議；

8.負(fù)責(zé)對非人力資源經(jīng)理進(jìn)行績效管理的培訓(xùn)；

9.幫助績效管理委員會、總裁開展工作，完成上級交辦的任務(wù)。

（四）財務(wù)部的工作職責(zé)：

1.組織全面預(yù)算工作，依據(jù)全面預(yù)算方案供應(yīng)財務(wù)類績效考核指標(biāo)的目

標(biāo)值；

2.協(xié)作績效考核工作，依據(jù)要求供應(yīng)所需的量化績效數(shù)據(jù)。

（五）副總裁、總監(jiān)、子公司總經(jīng)理的工作職責(zé)：

1.實施公司績效管理工作支配，組織所轄部門/了公司的績效管理工作；

2.制定所轄部門/子公司的績效考核方案，組織所轄部門/子公司績效考

核工作；

3.與下屬部門經(jīng)理簽訂績效考核表，組織績效反饋與輔導(dǎo)，進(jìn)行績效溝

通，提出績效改進(jìn)支配并對下屬人員的績效結(jié)果進(jìn)行評定；

4.提出績效考核結(jié)果運用的建議。

（六）總部部門經(jīng)理和子公司部門經(jīng)理的工作職責(zé)：

1.組織本部門內(nèi)的績效管理工作；

2.實施集團績效管理工作支配，制定部門內(nèi)的績效考核方案，開展績效

考核工作，上報相關(guān)的績效管理文本、表格；

3.組織績效反饋與輔導(dǎo)，對部門人員提出績效改進(jìn)支配，促進(jìn)績效達(dá)

成；

4.維護績效數(shù)捱搜集渠道，開展定期的績效數(shù)據(jù)追蹤，收集績效指標(biāo)數(shù)

據(jù)；

5.提出績效考核結(jié)果運用的建議。

第八條考核分類

（一）為體現(xiàn)分層管理的原則，依據(jù)不同層級，設(shè)計不同的考核方式和考

核周期。

表1考核對象、考核方式與考核周期對應(yīng)表

考核對象對應(yīng)崗位考核方式考核周期

經(jīng)營層總裁、副總裁、基于平衡計分卡

年中反饋

總監(jiān)、子公司總的業(yè)績合同

年度考核

經(jīng)理

管理層集團部門經(jīng)理、任務(wù)績效

副經(jīng)理；子公司周邊績效

季度考核

副總經(jīng)理、總經(jīng)管理績效

年度考核

理助理、部門經(jīng)實力素養(yǎng)

理

員工層集團一般員工、任務(wù)績效

季度考核

子公司一般員工工作看法

年度考核

實力素養(yǎng)

（二）具體的考核維度、考核工具和考核結(jié)果運用的關(guān)系如下圖:

等椎0重q事工幅JX

叱修自目

東*/鱉

冥

ft碗省理

手膜考根若分

＜好劣維H、樞

工作總段）

-M訓(xùn)與開發(fā)

彳段名根我

《周垃域H.

管溟地我）

令入盤力京反/力沖他心

1.經(jīng)營業(yè)績考核的對象是對組織整體績效目標(biāo)的達(dá)成產(chǎn)生重要影響的高

層管理崗位，運用基于平衡計分卡的業(yè)績合同考核，考核結(jié)果影響其獎金、調(diào)

薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā)；

2.部門績效考核的對象是各部門整體績效，考核維度為任務(wù)績效（季度

考核）和周邊績效（年度考核），考核結(jié)果影響部門獎金總額：

3.個人績效考核的對象為中層以下員工，其中，部門經(jīng)理考核維度為部

門任務(wù)績效（季度考核）、部門周邊績效（年度考核）和個人管理績效（年度考

核）；一般員工考核維度是個人任務(wù)績效（季度考核）和工作看法（季度考

核）。考核結(jié)果影響其獎金、調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā)；

4.實力素養(yǎng)評估的對象為全體員工，管理人員和一般員工選擇不同的實

力評估要素，評估結(jié)果影響其調(diào)薪、調(diào)職和培訓(xùn)與開發(fā)。

第二章經(jīng)營業(yè)績（業(yè)績合同）管理方法

第九條簽訂業(yè)績合同人員的范圍

如下人員簽訂業(yè)績合同：總裁、副總裁、子公司總經(jīng)理。將來條件成熟后

可擴大到集團總部部門經(jīng)理、子公司副總經(jīng)理、子公司總經(jīng)理助理和子公司部

門經(jīng)理。

第十條考核周期

業(yè)績合同的考核期間為?年，依據(jù)集團財務(wù)核算和經(jīng)營周期的狀況確定考

核的起訖時間。年中進(jìn)行一次正式的績效反饋，追蹤績效進(jìn)展，提出改進(jìn)支

配，期末考核全年績效。

第十一條業(yè)績合同的效力

業(yè)績合同一旦被簽署就具有約束力，在有效期內(nèi)不得擅自更改。如遇到對

集團經(jīng)營影響重大、不行抗拒的狀況時（如自然災(zāi)難或外部環(huán)境的巨大變

更），經(jīng)年中會議正式探討通過，可予酌情調(diào)整。

第十二條業(yè)績合同簽訂流程

（一）每年12月15日前，集團人力資源部編制當(dāng)年業(yè)績合同制定的總體

工作支配，供應(yīng)業(yè)績合同模板，經(jīng)主管副總裁審核和總裁審批后下達(dá)。

（二）每年12月31日前，總裁依據(jù)集團年度經(jīng)營支配與預(yù)算，就其個人

的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重提出初步建議；各副總裁和總監(jiān)依據(jù)集團年度

經(jīng)營支配與全面預(yù)算，提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的初步建

議；子公司總經(jīng)理依據(jù)經(jīng)批準(zhǔn)的子公司年度經(jīng)營支配提出本人年度關(guān)鍵業(yè)績指

標(biāo)、目標(biāo)值和權(quán)重的初步建議：由人力資源部收集匯總后，會同投資發(fā)展部、

財務(wù)部審核后，提出調(diào)整建議，報總裁審核。

（三）每年1月5日前，總裁與各被考核人就業(yè)績合同條款進(jìn)行溝通和確

認(rèn)，形成業(yè)績合同初稿。

（四）每年1月中旬，召開績效管理委員會會議，最終審議通過業(yè)績合

同，由績效管理委員會與總裁簽訂總裁的個人業(yè)績合同；由總裁與各被考核人

面對面溝通并簽署業(yè)績合同。

（五）集團人力資源部對業(yè)績合同進(jìn)行備案。

第十三條考核指標(biāo)設(shè)計和選取

（一）業(yè)績合同是建立在平衡計分卡基礎(chǔ)之上的，其核心內(nèi)容是業(yè)績合同

考核指標(biāo)，由四個層面的指標(biāo)構(gòu)成：

1.財務(wù)面指標(biāo)；

2.客戶面指標(biāo)；

3.內(nèi)部運營面指標(biāo)；

4.學(xué)習(xí)成長面指標(biāo)。

（二）指標(biāo)設(shè)立的原則

1.可控性：指標(biāo)能夠測量或具有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，必需為被考核人所能

影響；

2.重要性：指標(biāo)項不宜過多，留意于對公司業(yè)績有干脆影響的關(guān)健指

標(biāo)；

3.挑戰(zhàn)性：目標(biāo)應(yīng)綜合考慮歷史業(yè)績、將來發(fā)展預(yù)料、同行業(yè)競爭對手

的業(yè)績確定，不宜過高或過低，應(yīng)使被考核人經(jīng)過努力達(dá)到；

4.一樣性：各層次目標(biāo)應(yīng)保持一樣，下一級目標(biāo)要以分解、完成上一級

目標(biāo)為基準(zhǔn)；

5.民主性：全部考核目標(biāo)的制定均應(yīng)由上下級人員共同商定，而不是由

上級指定。雙方無法達(dá)成一樣時，上級具有最終確定權(quán)。

（三）指標(biāo)設(shè)計的方法

1.明確戰(zhàn)略目標(biāo)。確認(rèn)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)和各子公司的業(yè)務(wù)策略。關(guān)鍵

績效指標(biāo)體系的設(shè)立是為了在公司內(nèi)部有效溝通公司戰(zhàn)略目標(biāo)、引導(dǎo)公司實現(xiàn)

流程最佳組合并限制流程風(fēng)險和引導(dǎo)員工行為以求實現(xiàn)公司戰(zhàn)略。因此設(shè)計指

標(biāo)時應(yīng)首先對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展方向等進(jìn)行了解、分析與歸納，明確提出

用以確定關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的戰(zhàn)略目標(biāo)；

2.確認(rèn)關(guān)鍵勝利要素?；趯菊w戰(zhàn)略的理解，明確公司整體優(yōu)化

的關(guān)鍵勝利要素。設(shè)計指標(biāo)時，還需以對公司的戰(zhàn)略理解為依據(jù)，確認(rèn)那些與

實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的、有助于快速提升公司績效的關(guān)鍵勝利要素。這些關(guān)

鍵勝利要素應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與成長四方面，并且它們

應(yīng)有內(nèi)在聯(lián)系；

3.識別關(guān)鍵績效指標(biāo)。對每一個關(guān)鍵勝利要素再進(jìn)行細(xì)分，明確影響這

些關(guān)鍵勝利要素的主要運作行為和干脆表現(xiàn)，并識別相應(yīng)的關(guān)鍵績效指標(biāo)。

(四)KPI指標(biāo)的分解

1.下級的KPI應(yīng)和上級的KPI有邏輯關(guān)系，下級KPI的實現(xiàn)可以有效支

持上級KPI的完成，兩者之間往往是目標(biāo)和實施手段的關(guān)系；

2.下屬和上司可以共同分擔(dān)同一個KPI指標(biāo)；

3.每個人的KPI原則上不多于10個；

4.高層領(lǐng)導(dǎo)共同共享與擔(dān)當(dāng)總業(yè)績的成敗。

(五)設(shè)定的KP：指標(biāo)還必需符合“SMART”的原則：

1.S代表具體化(Specific)一具體、明確、能對工作行為產(chǎn)生清晰的指

引；

2.M代表可衡量(Measurable)—確保能夠收集到所需的精確和完整的數(shù)

據(jù)；

3.A代表可實現(xiàn)(Attainable)—確保制定的KPI是易于理解并能夠?qū)崿F(xiàn)

的，在組織的目標(biāo)體系內(nèi)；

4.R代表合理化(Reasonable)一指標(biāo)的設(shè)定公允、合理，在指標(biāo)領(lǐng)受人的

可控和影響范圍內(nèi)；

5.T代表有時效性(Time-framed)一在績效期間產(chǎn)生績效數(shù)據(jù)，并且在須

要的時候能夠得到所需的數(shù)據(jù)。

第十四條績效目標(biāo)的確定

(一)績效目標(biāo)依據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營支配、全面預(yù)算、歷史和行業(yè)水

平、將來發(fā)展預(yù)料確定，定量KPI的目標(biāo)以數(shù)值來衡量，定性KPI以指標(biāo)完成

的質(zhì)量、時間和資源投入等多個維度的目標(biāo)來衡量。

(二)對于經(jīng)營支配里未涉及的指標(biāo)，應(yīng)在合理范圍內(nèi)設(shè)定有挑戰(zhàn)性的目

標(biāo)。

(三)上級為下級確定績效目標(biāo)之前，應(yīng)與下級進(jìn)行充分的溝通，雙方應(yīng)

就目標(biāo)的設(shè)定達(dá)成一樣的看法。

第十五條KPT評估標(biāo)準(zhǔn)的確定

（一）定量KPI的評估標(biāo)準(zhǔn)

1.原則上依據(jù)線性關(guān)系確定KPI的評估標(biāo)準(zhǔn)，即：

宴L-■￡屋完必告到旦殍一x濡分分值

實際考核何分-滿分用陽-零分目"X福力力怛

2.實際完成值在零分目標(biāo)值以下的,按等分計：

3.零分目標(biāo)值由公司依據(jù)企業(yè)所能接受的績效的最低限來確定。

（二）定性KPI的評估標(biāo)準(zhǔn)

1.定性KPI指標(biāo)依據(jù)指標(biāo)完成的質(zhì)量、完成的時間等若干維度進(jìn)行評

估；

2.選定的評估維度應(yīng)具有肯定的概括性，各方面之間避開重莫；

3.評估維度應(yīng)能夠充分地涵蓋指標(biāo)完成好壞的特征的主要方面；

4.評估維度是企業(yè)對該指標(biāo)的關(guān)鍵點的關(guān)注，而不是四平八穩(wěn)，但應(yīng)避

開遺漏對指標(biāo)完成好壞具有必要性的評估方面。

（三）加減分標(biāo)準(zhǔn)

1.公司依據(jù)績效考核與績效獎金連接的狀況，確定最高的加分分值，并

依據(jù)各項KPI的權(quán)重以及是否適合加分，來確定相關(guān)指標(biāo)的加分分值，同時設(shè)

定明確的加分的行為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)或量化標(biāo)準(zhǔn)值；

2.加分必需同時具備以下兩個條件：正常評估項目得分為滿分、符合加

分的行為表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)或達(dá)到加分的量化標(biāo)準(zhǔn)值；

3.同時公司依據(jù)實際的須要可以確定減分的標(biāo)準(zhǔn)和減分事項的行為表

現(xiàn)。

第十六條KP1權(quán)重的確定

（一）各項KPI權(quán)重總和為100%o

（二）KPI權(quán)重的設(shè)定應(yīng)體現(xiàn)以下的原則:

1.對公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高；

2.領(lǐng)受人影響干脆且顯著的指標(biāo)權(quán)重高；

3.綜合性強的指標(biāo)權(quán)重高；

4.權(quán)重一般不低于5%,單個指標(biāo)的權(quán)重不宜高過30隊

5.共享的KPI依據(jù)擔(dān)當(dāng)?shù)穆氊?zé)大小去權(quán)衡權(quán)重的大小。

第十七條績效數(shù)據(jù)搜集渠道和搜集方法的確定

（一）在制定年度業(yè)績合同的過程中，由人力資源部協(xié)作業(yè)績合同簽訂的

雙方明確績效數(shù)據(jù)搜集的渠道和搜集的方法。

（-）被考核人對本人績效數(shù)據(jù)的搜集負(fù)有主要的責(zé)任，指標(biāo)領(lǐng)受人1勺上

司對其下屬績效數(shù)據(jù)的搜集負(fù)有次要的責(zé)任并負(fù)有審核的責(zé)任。

（三）對其他部門或崗位的KPI績效數(shù)據(jù)負(fù)有搜集責(zé)任的，應(yīng)本著客觀、

盡職的看法履行責(zé)任。

第十八條業(yè)績合同的簽訂

（一）業(yè)績合同包含了三個部分，KPT考核表、薪酬方案和薪酬結(jié)果（業(yè)

績合同模板見附錄一表1—1）。

（二）業(yè)績合同簽訂后，原則上不作變更，變更業(yè)績合同需經(jīng)績效管理委

員會批準(zhǔn)。

第十九條業(yè)績合同的過程限制

（一）季度跟蹤業(yè)績合同完成狀況

1.集團人力資源部每季度向財務(wù)部、各子公司搜集數(shù)據(jù)，采集業(yè)績合同

中量化指標(biāo)的季度完成數(shù)據(jù)，對完成狀況與安排到各季度的目標(biāo)值進(jìn)行比較；

2.集團人力資源部向總裁、副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理通報本季度業(yè)

績完成狀況。

（二）中期業(yè)績匯報

1.中期業(yè)績匯報有利于業(yè)績合同雙方總結(jié)和回顧合同目標(biāo)完成狀況，提

出改進(jìn)措施；

2.每年七月份，副總裁、總監(jiān)和子公司總經(jīng)理在公司年中工作會議上通

報上半年業(yè)績合同完成狀況，由總裁和績效管理委員會組織進(jìn)行審核。

（三）績效指標(biāo)目標(biāo)值的調(diào)整

1.當(dāng)中期實際業(yè)績明顯高于或低于合同預(yù)期目標(biāo)時，業(yè)績合同被考核人

需具體陳述導(dǎo)致偏差的緣由。如屬于外部環(huán)境的重大變更或自然災(zāi)難等不行抗

力緣由，人力資源中心會同相關(guān)部門在進(jìn)行充分調(diào)查的基礎(chǔ)上，依據(jù)內(nèi)外部環(huán)

境變更趨勢的預(yù)料，剛好提出業(yè)績目標(biāo)的調(diào)整看法，報集團總裁；

2.公司年中工作會議聽取被考核人的匯報后，分析導(dǎo)致偏差的緣由，審

議業(yè)績目標(biāo)調(diào)整看法。經(jīng)集團總裁批準(zhǔn)后，人力資源部調(diào)整被考核人的業(yè)績目

標(biāo)，組織簽約雙方重新簽訂業(yè)績合同附件并備案。

（四）績效改進(jìn)支配

1.當(dāng)階段實際業(yè)績低于預(yù)期目標(biāo)，不屬于外部緣由時，考核人與被考核

人共同分析產(chǎn)生偏差的緣由，協(xié)商提出業(yè)績改進(jìn)支配和具體實施方案；

2.績效管理委員會聽取匯報后，審批業(yè)績改進(jìn)支配和具體實施方案；

3.考核人指導(dǎo)、跟蹤被考核人業(yè)績改進(jìn)支配的落實狀況，監(jiān)督業(yè)績改進(jìn)

效果。

第二十條業(yè)績合同的考核

每年一月上旬對業(yè)績合同進(jìn)行考核，比較全年實際業(yè)績與全年業(yè)績合同

目標(biāo)差異，年終績效管理委員會組織召開績效考核會議，審核通過考核結(jié)

果?？偛玫目己送ㄟ^總裁述職報告的形式進(jìn)行，由績效管理委員會進(jìn)行評

定。業(yè)績合同考核成果作為簽訂業(yè)績合同人員獎金、薪資調(diào)整的依據(jù)，具體

運用方式在第五章做出規(guī)定。

第三章管理者及員工績效考核方法

第二十一條管理者及員工績效考核的對象

集團各職能部門經(jīng)理、副經(jīng)理；子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、各部門經(jīng)

理；集團及子公司基層員工。不包括子公司銷售部門管理人員和銷售人員，也

不包括試用期人員和勞務(wù)用工人員。

第二十二條考核周期

管理者及員工考核為季度考核，各季度結(jié)束后十日內(nèi)完成；年終考核為全

年的綜合考核，于次年一月二十日前完成。季度考核成果作為年度綜合考核成

果的組成部分，年終統(tǒng)一與獎金、薪酬等掛鉤。

第二十三條考核關(guān)系

考核關(guān)系分為干脆上級考核和同級人員考核。不同考核對象對應(yīng)不同的考

核關(guān)系，見表2o

表2考核關(guān)系表

考核對象考核關(guān)系

子公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理

干脆上級

助理

集團及子公司部門經(jīng)理干脆上級、同級部門經(jīng)理

集團及子公司部門副經(jīng)理

干脆上級

及員工

第二十四條績效考核維度

績效考核維度是對考核對象考核時的不同角度、不同方面。每一個考核維

度由相應(yīng)的測評指標(biāo)組成，對不同的考核對象、不同考核期間采納不同的考核

維度、不同的測評指標(biāo)。主要包括以下四個方面的的考核維度：

（一）任務(wù)績效：體現(xiàn)本職工作職責(zé)和任務(wù)完成的結(jié)果，包括日常工作和

階段工作重點。任務(wù)績效考核指標(biāo)分為定量任務(wù)目標(biāo)和定性任務(wù)目標(biāo)，每個鹵

位都有對應(yīng)其職責(zé)和工作支配的任務(wù)績效指標(biāo)。

（二）周邊績效：體現(xiàn)相關(guān)部門間團隊合作精神和內(nèi)部客戶服務(wù)質(zhì)量。指

標(biāo)定義詳見附錄二：表2-1。

（三）管理績效：體現(xiàn)管理人員對崗位管理職能的發(fā)揮。指標(biāo)定義詳見附

錄二表2-2。

（四）工作看法：指被考核人員對待工作的看法。看法考核分為：主動

性、協(xié)作性、責(zé)任心、紀(jì)律性。指標(biāo)定義詳見附錄二表2-3。

第二十五條季度考核

（一）季度考核維度及權(quán)重

表3季度考核維度與權(quán)重

考核對象考核維度權(quán)重

副總經(jīng)100%

任務(wù)績效

總經(jīng)理助理

部門經(jīng)理任務(wù)績效100%

任務(wù)績效80%

員工

工作看法20%

表4員工工作看法考核指標(biāo)及權(quán)重

序號指標(biāo)權(quán)重

1主動性30%

2協(xié)作性20%

3責(zé)任性30%

4紀(jì)律性20%

（二）季度績效支配和指標(biāo)設(shè)定

1.在每年年度經(jīng)營支配和預(yù)算確定以后，由人力資源部/子公司行政部

協(xié)調(diào)季度績效支配的制定。首先，由經(jīng)營層依據(jù)其業(yè)績合同的指標(biāo)和目標(biāo)，

與下屬溝通制定下屬的第一季度績效支配，然后，各級管理者再依據(jù)其自身

績效支配與其下屬溝通制定下屬的季度績效支配，以后在每個季度的績效考

核結(jié)束后制定下一季度的績效支配；

2.績效支配的制定應(yīng)以公司階段目標(biāo)、部門工作目標(biāo)、員工鹵位職責(zé)

為依據(jù)，做到具體明確、易于衡量、切實可行和具有時限?？冃е鋺?yīng)由各

級主管與員工共同協(xié)商制定，依據(jù)工作任務(wù)的重要程度進(jìn)行排序；

3.為加強績效管理的過程限制，各級經(jīng)理每季度需填寫《管理者季度

任務(wù)績效溝通/考核表》（見附錄一表—2）,作為管理者季度考核的依據(jù)，

并報上級審核；

4.員工的績效支配來源于部門季度目標(biāo)與崗位職責(zé)，由其主管為其制

定，并填寫《員工季度績效溝通/考核表》中的任務(wù)績效部分（見附錄一表

1-3）,并由主管報上級審核；

5.依據(jù)目標(biāo)分解和被評估者的工作職責(zé)確定其主要工作目標(biāo)；

6.確定各項工作目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)以及獲得評估佶息的來源；

7.確定各項工作目標(biāo)的權(quán)重；

8.主管對下屬員工制定績效支配過程中，須要與下級進(jìn)行充分的績效

溝通，征詢下級的看法，并最終達(dá)成一樣的看法；

9.集團人力資源部/子公司行政部在績效支配制定過程中，負(fù)責(zé)對任務(wù)

績效指標(biāo)的制定進(jìn)行指導(dǎo)和支持，參與績效溝通，幫助組織形成合理科學(xué)的

考核指標(biāo)體系；

10.集團人力資源部/行政人事部對各部門提交的績效支配進(jìn)行匯總，提

出修正看法，并最終報主管副總裁/子公司總經(jīng)理審批。

（三）季度績效考核指標(biāo)評分

1.定量任務(wù)績效指標(biāo)評分；

原則上依據(jù)線性關(guān)系確定KPI的評估標(biāo)準(zhǔn)，即：

（1）增長性指標(biāo)，如收入、利潤、開工面積等:

分值=（實際值一零分值）/（目標(biāo)值一零分值）X100（單項指標(biāo)封頂值

為120分）

（2）限制性指標(biāo)如費用，差異率等：

分值=［（上限值一實際值）/（上限值一目標(biāo)值）］義100（單項封頂值為120

分）

實際完成值在零分目標(biāo)值以下的，按零分計，零分目標(biāo)值由上級依據(jù)其所

能接受的績效的最低限度來確定。

2.定性任務(wù)績效指標(biāo)及工作看法指標(biāo)評分。

仃務(wù)績效中的定性指標(biāo)以及工作看法指標(biāo)均依據(jù)A、B、C、D四個等級評

分，并在相應(yīng)等級中確定具體分?jǐn)?shù)，再依據(jù)各指標(biāo)賜予的權(quán)重計算得分。具體

等級定義見表50工作看法指標(biāo)參照工作看法指標(biāo)評定表（見附錄二表2-3）

中的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分。

表5評分等級定義表

等級ABCD

（超出目標(biāo)）（達(dá)到目標(biāo)）（低于目標(biāo)）（遠(yuǎn)低于目標(biāo)）

分值90-10075-8960-7459以下

（四）季度績效考核程序

1.每季度末月的26—30日，各有關(guān)部門供應(yīng)考核期間公司財務(wù)、經(jīng)營

等方面的具體數(shù)據(jù)資料。主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)資料明確各管理者各項定量指標(biāo)實際

完成值，對比目標(biāo)值，計算各項指標(biāo)得分，對定性指標(biāo)作出評價，完成上季

度任務(wù)績效考核，并且考核雙方探討本季度績效支配，雙方在上季度《管理

者季度任務(wù)績效溝通/考核表》上簽字確認(rèn)，同時一般員工完成對上季度工作

績效的自評；

2.每季度首月的1—5日，在員工自評的基礎(chǔ)上，考核雙方進(jìn)行面談溝

通，部門經(jīng)理對員工上季度任務(wù)績效和工作看法進(jìn)行評價，激勵特長，指出

不足，同時雙方探討本季度績效支配，最終在《員工季度績效溝通/考核表》

上簽字確認(rèn)；

3.每季度首月的6—10日各部門上報績效考核表到人力資源部/子公司

行政部，由人力資源部/子公司行政部負(fù)責(zé)考核分?jǐn)?shù)匯總、統(tǒng)計與歸類，并報

集團總裁/子公司總經(jīng)理進(jìn)行審批。審批結(jié)果由集團總裁/子公司總經(jīng)理簽署

看法后作為季度考核的最終結(jié)果，并由人力資源部/子公司行政部存檔管理。

子公司需將考核結(jié)果，報人力資源部備案；

4.每季度首月的15日以前，人力資源部/行政人事部將績效考核結(jié)果

反饋給各管理者，由各管理者逐級將結(jié)果反饋給員工。

（五）季度績效考核結(jié)果的運用

季度考核結(jié)果將作為年度考核成果的組成部分。

其次十六條年度個人考核

（六）年度個人考核維度與權(quán)重

針對不同的考核龍象，考核維度與權(quán)重不同。

表6年度考核維度與權(quán)重

考核對象考核維度權(quán)重

80%

副總經(jīng)理、季度仟務(wù)績效平均分

總經(jīng)理助理管理績效20%

季度任務(wù)績效平均分70%

部門經(jīng)理管理績效15%

周邊績效15%

員工季度績效考核得分平均值100%

注：如有橫向兼職或縱向兼職狀況時，由任職者的主管領(lǐng)導(dǎo)依據(jù)實際狀況確定

其考核維度和權(quán)重。

（七）年度個人考核流程

1.干脆上級在每年元月10-15日對管理人員第四季度任務(wù)績效以及管

理績效進(jìn)行評分；部門經(jīng)理對員工第四季度任務(wù)績效和看法進(jìn)行評分；集團

人力資源部和子公司行政部依據(jù)《部門經(jīng)理周邊績效考核交叉表》（附錄一

表1-5）發(fā)放《部門經(jīng)理周邊績效考核評分表》（附錄一表1-4）,并組織

進(jìn)行集中評分或分別評分后收集匯總評分表格，進(jìn)行分?jǐn)?shù)統(tǒng)計。人力資源部

和子公司行政部在每年元月15-20日匯總各被考核人的評分；

2.人力資源部/子公司行政部在每年元月20日前完成全部管理者和員

工年度績效考核得分的統(tǒng)計工作，并將考核結(jié)果報子公司總經(jīng)理和集團主管

副總裁質(zhì)詢、批淮，確定最終考核結(jié)果：

3.干脆上級將考核結(jié)果反饋給被考核人，雙方面談，確定被考核人下

一步改進(jìn)及接受培訓(xùn)支配，制訂具體改進(jìn)措施。

（八）管理績效考核

全部管理者的管理績效考核指標(biāo)均相同，包括：溝通效果、工作安排、

下屬發(fā)展和管理力度4個指標(biāo)。由干脆上級評定，依據(jù)A、B、C、D四個等級

評分，填寫《管理績效考核表》（見附錄一表1-6）o管理績效考核指標(biāo)及

權(quán)重見表7。

表7管理績效指標(biāo)與權(quán)重

序號指標(biāo)權(quán)重

1溝通效果30%

2工作安排30%

3下屬發(fā)展20%

4管理力度20%

（九）周邊績效考核

周邊績效的考核對象是部門經(jīng)理，由其他相關(guān)部門經(jīng)理進(jìn)行評定，各相關(guān)

部門對該部門經(jīng)理評分的平均分?jǐn)?shù)即為該部門經(jīng)理的周邊績效得分。周邊績效

指標(biāo)及權(quán)重見表8o

表8部門經(jīng)理周邊績效考核指標(biāo)及權(quán)重

序號指標(biāo)權(quán)重

1主動性30%

2響應(yīng)時間10%

3解決問題時間25%

4信息反饋15%

5服務(wù)質(zhì)量20%

（+）年度考核成果的計算

1.副總經(jīng)理和總經(jīng)理助理年度考核成果：

年度考核成果=I季度任務(wù)績效得分/4X80%+管理績效得分X20%

2.部門經(jīng)理年度考核總成果：

年度考核成果=￡季度任務(wù)績效得分/4X70%+管理績效得分X15%+

周邊績效X15%

3.員工年度考核總成果：

年度考核成果=￡季度任務(wù)績效得分/4

(十一)綜合評定等級

1.通過加權(quán)計算各考核維度的得分，得到被考核人的個人綜合得分。

依據(jù)個人綜合得分狀況得出綜合評定個人等級。綜合評定結(jié)果共分為五級,

分別是A、B、C、D、E,具體含義見表9；

表9綜合評定等級含義表

等級ABCDE

實際表現(xiàn)顯著實際表現(xiàn)達(dá)到實際表現(xiàn)基本實際表現(xiàn)基本實際表現(xiàn)未達(dá)

超出預(yù)期支配或部分超過預(yù)達(dá)到預(yù)期支配達(dá)到預(yù)期支配到預(yù)期支配/

/目標(biāo)或崗位期支配/目標(biāo)/目標(biāo)或崗位/目標(biāo)或崗位目標(biāo)或崗位職

職責(zé)/分工要或崗位職責(zé)/職責(zé)/分工要職責(zé)/分工要責(zé)/分工要

求，在支配/分工要求，在求，無明顯失求，在主要方求，在許多方

定義目標(biāo)或崗位職支配/目標(biāo)或誤面有明顯不足而失誤或主要

責(zé)/分工要求崗位職責(zé)/分或失誤方面有重大失

所涉及的各個工要求所涉及誤

方面都取得特的主要方面都

殊精彩的成果取得比較精彩

的成果

2.考核得分與評定等級對應(yīng)，如表1()所示;

表10考核得分與評定等級對應(yīng)表

得分90分以上80—89分70—79分60—69分59分以下

等級ABCDE

3.比例限制：在綜合評定等級時，各部門綜合評定等級為A的人數(shù)不

超過部門人數(shù)的15%,不足1人以1人計算，超過1人的以四舍五入計算實

際人數(shù)。其他等級的比例，由公司依據(jù)狀況，在每年年初預(yù)先確定；

4.綜合評定等級對應(yīng)不同的考核系數(shù)（見表11）,考核系數(shù)確定年終

獎金的發(fā)放比例。綜合評定等級還將與薪酬調(diào)整和職位變動相掛鉤。具體規(guī)

定見第五章。

表11個人績效綜合評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表

綜合評定等級ABCDE

考核系數(shù)1.21080.60

第二十六條部門年度績效考核

（一）部門績效考核方式

1.部門考核不單獨設(shè)立指標(biāo)進(jìn)行。部門經(jīng)理四個季度的任務(wù)績效的平均

分和年度周邊績效得分作為部門的年度考核得分：

部門年度考核成果=部門經(jīng)理季度任務(wù)績效平均分X80%+部門經(jīng)理年度

周邊績效得分X20%

（二）部門績效考核結(jié)果的用途

依據(jù)部門考核得分確定部門考核系數(shù)，見表12。部門考核系數(shù)將作為部門

內(nèi)部人員年度獎金安排的調(diào)整系數(shù)，具體運用參見第五章。

表12部門年度綜合評定等級與考核系數(shù)對應(yīng)表

綜合評定等級ABCD