績效考核排序法

排序考核法

這也是目前比較流行的輔助性考核方式，就是建立排行榜，來自于傳統(tǒng)的

金榜提名，與社會上各類排行榜類似，發(fā)揮刺激作用，如各類體育競賽的獎牌榜

就是這種方式的典范。一般也會與獎罰掛鉤。最典型的是末尾淘汰制，一般用于

上山型人員。

銷售系統(tǒng)的各類排行榜：

月度同款排行榜

月度銷售額冠軍

月度大客戶冠軍

還可以倒數(shù)排名，如全勤倒數(shù)排名、回款倒數(shù)排名

其他：

月度合理化建議排行榜，月度某類行動排行榜

第六種，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法（KPI）

這就是目前最為流行的比較系統(tǒng)的績效考核方法cKPI已經(jīng)成為企業(yè)界的

流行縮寫了。

KPI是一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的縮寫，有兩種說法：

一種美式說法，關(guān)鍵績效指標(biāo)即，KeyPerformanceIndicator。這是來自美

國哈怫大學(xué)商學(xué)院的說法，

另一種是來自英式，KeyProcessIndication。

現(xiàn)在，國內(nèi)主要采用美式說法。這種方法的優(yōu)點在于，對于考核的指標(biāo)進(jìn)

行了歸類，并對其中影響刀最強的指標(biāo)突出了出來，避免了指標(biāo)的雜亂無章和如

海的繁雜指標(biāo)體系。

何謂關(guān)鍵？

我們認(rèn)為，關(guān)鍵指標(biāo)主要是有兩類：

一類是與崗位職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)；

一類是與上級要求完成任務(wù)的指標(biāo)。

如何選??？

一般的做法是，用SMART原則選取可以執(zhí)行的目標(biāo)，從關(guān)鍵成功領(lǐng)域和關(guān)

鍵價值樹中尋找關(guān)鍵績效指標(biāo)。

這種做法在大企業(yè)中已經(jīng)形成共識，并頗為盛行C

對于廣大的中小企業(yè)，不要搞這么復(fù)雜，只要抓住“關(guān)鍵”二字即可：目

前公司最為關(guān)注的、上級領(lǐng)導(dǎo)最為關(guān)心的，就是“關(guān)鍵”；屬于自身核心職責(zé)的、

崗位中最為基本的，就是“關(guān)鍵”。

指標(biāo)分類

選多少指標(biāo)合適？

國富創(chuàng)新管理咨詢公司擁有了9年的實踐經(jīng)驗，為350多家企業(yè)提供了績

效考核的咨詢，涉及行業(yè)20多個，一般先幕助企業(yè)建立完善系統(tǒng)的指標(biāo)庫，然

后根據(jù).上述“關(guān)鍵”定義抽取KPI。

咨詢經(jīng)驗告訴我們，一個崗位上的KPI不宜過多，大概在5—7個，占其崗

位考核指標(biāo)庫的30%。一般而言，30%以上的抽樣基本上能夠反映一個崗位的關(guān)

鍵狀態(tài)了。

一般情況下，一個人數(shù)較多、事情比較復(fù)雜的部門，部門經(jīng)理的KPI為5

-7個；而一個人數(shù)較少、事務(wù)單一的部門，部門經(jīng)理的KPI可能就是1―3個。

指標(biāo)太多了，增加了考核的難度和工作量，不容易堅持。

確定KPI的關(guān)鍵要求：

首先，要確定上級或公司對于這個崗位的最重要要求（因為不同的階段，

公司領(lǐng)導(dǎo)對于一個崗位的關(guān)鍵要求也會略有不同）。

其次，將這種要求的結(jié)果定義加以明確。

第三，深入了解該崗位的核心職責(zé)及其對于首要任務(wù)的影響度。

第四，反復(fù)溝通該指標(biāo)成為目標(biāo)的可行性（是否符合SMART原則）。

例如，營銷總監(jiān)的指標(biāo)第七種，平衡計分卡法（BSC）

這是目前最為流行的績效考核方法，跨國公司和國內(nèi)的大中型企業(yè)基本上

都采取了這種方法。

這應(yīng)該是目前最為綜合型的一種方法。它擁有明顯的綜合性，或者叫做平

衡性，基本上是綜合了KPI、記分制、多方面考核的要素而集成的。

平衡計分卡的英文簡稱為BSC,是BalancedScoreCard的縮寫，源自哈佛大

學(xué)教授卡普蘭與諾朗頓研究院（NolanNortonInstitute）的首席執(zhí)行官David諾

頓于上世紀(jì)90年代提出來的。

一些專家認(rèn)為，BSC太復(fù)雜，對于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的依賴性太強，建議中小企業(yè)

不要用，我覺得，這是偏見，或者研究不到位造成的。

該方法強調(diào)了“平衡”，尤其強調(diào)財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡，核心是要

求管理者不應(yīng)僅僅突出財務(wù)指標(biāo)的完成，還要照顧其他指標(biāo)的完成，要求管理者

在選取KPI的時候，不要一味的關(guān)注財務(wù)指標(biāo)或其他指標(biāo)。

在BSC的發(fā)明者看來，要首先公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要關(guān)注四類指標(biāo)，這四

類指標(biāo)相互制約，構(gòu)建協(xié)同型組織，直接影響著戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，因此，他們稱

由此I四類指標(biāo)組成的指標(biāo)樹為“戰(zhàn)略地圖”。

這四類指標(biāo)包括：

財務(wù)類指標(biāo)：這是基礎(chǔ)性指標(biāo)，公司存在的根基c

客戶類指標(biāo)：將滿足客戶需求行為指標(biāo)化，關(guān)注客戶滿意。

內(nèi)部運營指標(biāo)：這是對于內(nèi)部管理的評價。

學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)：這是對于公司長遠(yuǎn)發(fā)展投入的評價。

大家可以看到，這種比較系統(tǒng)的評價體系，明顯具有戰(zhàn)略性，照顧了長遠(yuǎn)

性，這是以往任何一種評價體系都沒有照顧到的，至少沒有將這些指標(biāo)有機(jī)的結(jié)

合在一起。

這是一次革命性的突破。

一個注重長遠(yuǎn)利益的公司一般愿意采用這種評價方式。

指標(biāo)體系可以不完美，但是可以起步走。

一個規(guī)模比較小的企業(yè)，也可以對聘來的總經(jīng)理以及中高層管理者進(jìn)行

BSC的考核，避免他們只關(guān)心某些指標(biāo)，比如營銷總監(jiān)，不僅考核他經(jīng)濟(jì)業(yè)績指

標(biāo)的完成，還要考核他對于制度建設(shè)、團(tuán)隊建設(shè)的指標(biāo)，包括你在內(nèi)部管理上建

立了什么樣的制度（內(nèi)部運營）、你給員T進(jìn)行了什么樣的培訓(xùn)（學(xué)習(xí)與成長）、

你的任期內(nèi)，客戶滿意度提升多少（客戶類）。

BSC基本上是KPI的高級分類方法。

值得注意的是，這四類指標(biāo)不是同樣的權(quán)重，可以根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)要

求和階段任務(wù)，選擇不同的權(quán)重。

因此，BSC的平衡性是任何一種考核法不能比擬的：

關(guān)注了長遠(yuǎn)目標(biāo)（成長）和短期目標(biāo)（財務(wù)）的平衡；

關(guān)注了財務(wù)目標(biāo)（財務(wù)）和非財目標(biāo)（其他）的平衡；

關(guān)注了內(nèi)部目標(biāo)（運營）和外部目標(biāo)（客戶）的平衡。

有人問：周博士，這些指標(biāo)如何選取呢？

其實，這種指標(biāo)的選取與KPI指標(biāo)的選取是一樣的，只是KPI的高級分類方

法，不過，它更注重這些指標(biāo)對于戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐度。

運用BSC方法需要注意的關(guān)鍵點：

首先，公司四大類指標(biāo)的權(quán)重取決于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的年度重點，部門指標(biāo)

的權(quán)重取決于部門的任務(wù)重點和職責(zé)。

其次，要通過深入溝通注意目標(biāo)值的上下平衡，與上級的目標(biāo)值保持一致，

以便形成公司的戰(zhàn)略地圖，

建議：下面指標(biāo)的總和要大于總目標(biāo)，避免完不成

第三，提前做好宣傳和相關(guān)技術(shù)的訓(xùn)練，通過各類通俗易懂的方式讓所有

員工都清晰的理解這種方法的合理性。

第四，最好是與外部咨詢顧問一起選取相關(guān)指標(biāo)并構(gòu)建BSC體系，因為其

中需要耐心的大量溝通，也需要專'也的技術(shù)，如指標(biāo)權(quán)重的選擇、指標(biāo)值的測算、

相關(guān)數(shù)據(jù)的采集。

案例：某司法培訓(xùn)學(xué)校

第八種，經(jīng)濟(jì)附加值考核法（EVA）

EVA是經(jīng)濟(jì)附加值英文名稱EconomicValueAdded,的縮寫簡稱.是由美國學(xué)

者Stewart提出的一套考核方法，主要用于股東對經(jīng)營層的考核。

它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種考績

效考核方法，側(cè)重于財務(wù)評價。

這是目前比較高級的一種考核方法，國資委對于央企采取了這樣的考核方

法。

其實，這也不像聽起來那么高端，我們公司內(nèi)訓(xùn)體系長期實施的凈利潤考

核方法就是這種的變種，只是對于收入數(shù)據(jù)和成本數(shù)據(jù)的要求比較嚴(yán)格。從定

義上看，EVA指標(biāo)所考核的是一種在扣除了資本成本之后的營業(yè)利潤。它不再是

我們所說的會計利潤，而成為一種經(jīng)濟(jì)利潤（即扣除了機(jī)會成本）。所以，EVA

指標(biāo)與傳統(tǒng)的會計指標(biāo)不同，它是一種從投資者的角度，追求利益最大化的指標(biāo)

體系。

它的一般計算公式是：

EVA=^后利潤-資本費用

其中：稅后利潤=營業(yè)利潤■所得稅額。

資本費用=總資本X平均資本費用率

其中：平均資本費用率=資本或股本費用率X資本構(gòu)成率+負(fù)債費用率X

負(fù)債構(gòu)成率。

目前，我國使用如此考核方法的主要是些控股型的超大型企業(yè)，核心群體

是中央企業(yè)，因其計算復(fù)雜、操作復(fù)雜，對于會計手段和數(shù)據(jù)收集的要求比較高，

很多企業(yè)不敢使用，我建設(shè)中小企業(yè)的企業(yè)家聽聽就可以了，以后規(guī)模大了或者

上市以后再說。

而且，該方法強調(diào)財務(wù)指標(biāo)體系，對其他指標(biāo)有所忽略，因此，局限性比

較明顯，主要適合于投資控股型企業(yè)。

以上方法往往是混合使用，選擇不能偏廢，一定要將主動權(quán)把握在于自己

手中，周博士推薦使用的足混合型考核，并與國富團(tuán)隊一起開發(fā)了混合型的國富

考核方法，這種方法尤其適用于我國的中小企業(yè)，大型企業(yè)也可使用。

績效管理的9大關(guān)鍵占?

黃鍵點1：績效管理.系建設(shè)要內(nèi)部人員與外部專家相結(jié)合。

關(guān)鍵點2：績效管理也是一把手工程，高層要有真正的決心

關(guān)鍵點