對績效考核的方案建議

對績效考核的方案建議

對績效考核的方案建議

管理層考核體系

科萊斯平衡記分卡，包括財務(wù)、客戶與伙伴、組織與流程、成長能力四個

維度。管理層考核，一般一年一次，越高層周期越長?？己司S度一般有十幾項，

圍繞平衡記分卡進(jìn)行的。例如財務(wù)維度，管理層都要有，并占考核指標(biāo)一大部分。

但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣，如銷售部匚側(cè)重財務(wù)，可能財務(wù)占

40%,而人力資源部門可能只占30機(jī)最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn)，將影響的獎金,

甚至職位。

員工考核體系

業(yè)績、行為/態(tài)度、能力三方面。對員工的考核，分為業(yè)績、行為/態(tài)度和

能力三部分。其中員工行為態(tài)度和能力指標(biāo)，與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣，前者是定性的,

后者是定量的。

例：J企業(yè)有21項定性指標(biāo)，其中行為/態(tài)度指標(biāo)7項，能力指標(biāo)14項，

全公司統(tǒng)一。定性指標(biāo)的分值等級用“行為定位等級評價法”確定。即通過行為

定位等級評價表，定義各種水平具體行為等級及考評標(biāo)準(zhǔn)。0?4分代表“缺乏

滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人生活的獨立性差，思考問題總是從個人利益

出發(fā);交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁，缺少熱情”。9?10分代表“了

解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議。把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一

種價值取向來要求自己，并成為一種職'也習(xí)慣和行為。

管理過程監(jiān)控

要包括季度績效回顧，部門目標(biāo)是否分解下達(dá);季度績效同顧做了沒做;考

核后，經(jīng)理人和員工是否進(jìn)行了績效面談;考核結(jié)果是否進(jìn)行了正態(tài)分布;經(jīng)理半

年中期述職。員工每周的計劃與總結(jié)，在每周一例會前，部門經(jīng)理通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)

都要先檢查。

例如：客戶服務(wù)部A員工，過去半月內(nèi)有4個客戶投訴A服務(wù)無禮，同事

也覺得工作中和A難于相處。部門經(jīng)理和A進(jìn)行“診斷面談”后，發(fā)現(xiàn)A挫折和

壓力感很大，缺乏時間管理技能，導(dǎo)致與客戶交往過程中出現(xiàn)混亂。部門安排了

一個同事在兩周內(nèi)給予A支持，梢助A進(jìn)行心理映射訓(xùn)練（以學(xué)會分清事情的輕重

緩急）和兩次減壓的技能訓(xùn)練。一個月后，A的客戶投訴率降到零。

績效考核的體系監(jiān)控

1、KPI績效考核（考核指標(biāo)可以為我們現(xiàn)在的承包合同考核為標(biāo)準(zhǔn)，因為

這個我們已經(jīng)有很好的基礎(chǔ)，指標(biāo)，考核方式、考核人員，都已經(jīng)形成軌道，數(shù)

據(jù)________可以依賴于我們現(xiàn)有的我們現(xiàn)有的承包合同考核，但是，數(shù)據(jù)應(yīng)側(cè)重

關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）

2、360度考核，可以從不同層面的人員中收集考評信息，從多角度對員工

進(jìn)行綜合績效考核并提供反饋的方法，考評不僅有上級領(lǐng)導(dǎo)，還包括其他與被考

評密切接觸的人員包括自評。

3、個人行為鑒定：可以得到被考核者在日常工作中，違反公司相關(guān)考勤、

培訓(xùn)、工作流程等規(guī)章制度而被處罰或者有建議性提議、突出性表現(xiàn)而被獎勵行

為的結(jié)果，個人行為包括：承包合同中的非關(guān)鍵指標(biāo)，以及遲到、早退、曠工.、

忘記打卡、事假、警告、記小過、記大過、嘉獎、記小功、記大功、提出合理化

建議且被公司采納并經(jīng)實踐證明確實有益者、無故不參加公司舉行的會議、活動、

培訓(xùn)等等，具體權(quán)重可以設(shè)定！

績效考核的'考核方法

1、圖尺度考核法(GraphicRatingScale,GRS)：是最簡單和運用最普遍

的績效考核技術(shù)之一，一般采用圖尺度表填寫打分的形式進(jìn)行。

2、交替排序法(AlternativeRankingMethod,ARM)：是一種較為常用的

排序考核法。其原理是：在群體中挑選出最好的或者最差的績效表現(xiàn)者，較之于

對其績效進(jìn)行絕對考核要簡單易行得多。因此，交替排序的操作方法就是分別挑

選、排列的“最好的”與“最差的”，然后挑選出“第二好的”與“第二差的”，

這樣依次進(jìn)行，直到將所有的被考核人員排列完全為止，從而以優(yōu)劣排序作為績

效考核的結(jié)果。交替排序在操作時也可以使用績效排序表。

配對比較法(PairedComparisonMethod,PCM)：是一種更為細(xì)致的通

過排序來考核績效水平的方法，它的特點是每一個考核要素都要進(jìn)行人員間的兩

兩比較和排序，使得在每一個考核要素下，每一個人都和其他所有人進(jìn)行了比較，

所有被考核者在每一個要素下都獲得了充分的排序。

4、強(qiáng)制分布法(ForcedDistributionMethod,I,DM)：是在考核進(jìn)行之前

就設(shè)定好績效水平的分布比例，然后將員工的考核結(jié)果安排到分布結(jié)構(gòu)里去。

5、關(guān)鍵事件法(CriticalIncidentMethod,CIM)：是,種通過員工的關(guān)

鍵行為和行為結(jié)果來對其績效水平進(jìn)行績效考核的方法，一般由主管人員將其下

屬員.1：在I：作中表現(xiàn)出來的非常優(yōu)秀的行為事件或者非常糟糕的行為事件記錄

下來，然后在考核時點上(每季度，或者每半年)與該員工進(jìn)行一次面談，根據(jù)記

錄共同討論來對其績效水平做出考核。

6、行為錨定等級考核法(BehaviorallyAnchoredRatingScale,BARS)：

是基于對被考核者的工作行為進(jìn)行觀察、考核，從而評定績效水平的方法。

7、目標(biāo)管理法(ManagementbyObjectives,MBO)；目標(biāo)管理法是現(xiàn)代更

多采用的方法，