弧形導軌公司企業(yè)流程風險管理

弧形導軌公司

企業(yè)流程風險管理

XX有限責任公司

目錄

一、項目簡介.......................................................3

二、流程風險的特征.................................................6

三、流程風險的識別和評估..........................................7

四、人力資源風險管理的主要內(nèi)容...................................10

五、人力資源風險管理過程.........................................15

六、戰(zhàn)略風險的應對................................................21

七、戰(zhàn)略風險的識別................................................22

八、內(nèi)部技術風險的特征...........................................36

九、信息系統(tǒng)風險及其管理.........................................37

十、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析..................................................38

十一、行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游情況.......................................41

十二、必要性分析..................................................42

十三、法人治理結(jié)構(gòu)................................................43

十四、組織機構(gòu)及人力資源配置.....................................58

勞動定員一覽表....................................................58

十五、發(fā)展規(guī)劃....................................................60

十六、項目風險分析................................................67

十七、項目風險對策................................................69

一、項目簡介

（一）項目單位

項目單位：XX有限責任公司

（二）項目建設地點

本期項目選址位于XX園區(qū)，占地面積約90.00畝。項目擬定建設

區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施

條件完備，非常適宜本期項目建設。

（三）建設規(guī)模

該項目總占地面積60000.00itf（折合約90.00畝），預計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積100814.92肝。其中：主體工程65479.38肝，倉儲工程

16107.00m2,行政辦公及生活服務設施10743.16肝，公共工程

2

8485.38mo

（四）項目建設進度

結(jié)合該項目建設的實際工作情況，XX有限責任公司將項目工程的

建設周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察

與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

（五）項目提出的理由

1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎

目前，公司已具冬產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。

2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國

家政策的助推下，本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興

產(chǎn)業(yè)，伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導，本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。

在國內(nèi)高硬脆材料切割設備主機配套市場上，主要有兩種配套方

式：一是機床廠家內(nèi)部設有精密主軸、主輜、弧形導軌等機床功能部

件及其零配件生產(chǎn)車間或子公司，其生產(chǎn)的產(chǎn)品僅為內(nèi)部配套；二是

機床廠家向?qū)I(yè)的精密主軸、主就、弧形導軌等機床功能部件及其零

配件生產(chǎn)企業(yè)購買。

（六）建設投資估算

1、項目總投資構(gòu)成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資37478.16萬元，其中：建設投資29679.44

萬元，占項目總投資的79.19%；建設期利息631.97萬元，占項目總投

資的1.69%；流動資金7166.75萬元，占項目總投資的19.12隊

2、建設投資構(gòu)成

本期項目建設投資29679.44萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用25592.56萬元，工程建設其他費用

3328.04萬元，預備費758.84萬元。

（七）項目主要技術經(jīng)濟指標

1、財務效益分析

根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入64400.00萬元，綜

合總成本費用54641.48萬元，納稅總額4970.85萬元，凈利潤

7109.89萬元,財務內(nèi)部收益率H.14%,財務凈現(xiàn)值-1187.24萬元,

全部投資回收期7.31年。

2、主要數(shù)據(jù)及技術指標表

主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積ms60000.00約90.00畝

1.1總建筑面積100814.92容積率1.68

1.2基底面積肝35400.00建筑系數(shù)59.00%

1.3投資強度萬元/畝317.36

2總投資萬元37478.16

2.1建設投資萬元29679.44

2.1.1工程費用萬元25592.56

2.1.2工程建設其他費用萬元3328.04

2.1.3預備費萬元758.84

2.2建設期利息萬元631.97

2.3流動資金萬元7166.75

3資金籌措萬元37478.16

3.1自籌資金萬元24580.73

3.2銀行貸款萬元12897.43

1營業(yè)收入萬元64400.00正常運營年份

?■

5總成本費用萬元54641.48

6利潤總額萬元9479.85

1*R

7凈利潤萬元7109.89

■■

8所得稅萬元2369.96

9增值稅萬元2322.22

10稅金及附加萬元278.67

11納稅總額萬元4970.85

12工業(yè)增加值萬元17408.18

13盈虧平衢點萬元30507.86M值

14回收期年7.31含建設期24個月

15財務內(nèi)部收益率11.14%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元-1187.24所得稅后

二、流程風險的特征

與其他類型的風險相比，流程風險在以下方面具有明顯的特征。

（1）普遍存在性和復雜性。企業(yè)業(yè)務流程是企業(yè)經(jīng)營活動的基礎,

不僅在企業(yè)內(nèi)部運行（如企業(yè)部門內(nèi)的業(yè)務流程和跨部門的業(yè)務流

程），有時還可能延伸到企業(yè)外部（如供應商管理流程、業(yè)務外包流

程等），從而與企業(yè)相關的合作伙伴、競爭對手和客戶以及外部的政

治、經(jīng)濟、法律環(huán)境，甚至與所提供產(chǎn)品和服務相關的所有人員、設

備、資金等各種要素相關。這些因素之間縱橫交錯、復雜多變，直接

導致了企業(yè)流程風險的普遍存在性和復雜性。

(2)動態(tài)性和擴大的傳遞性。業(yè)務流程是由相互之間具有密切邏

輯關系的一系列活動組成的集合體，這些活動需要協(xié)調(diào)配合方能維持

企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。如果業(yè)務流程的某個或幾個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，那么將

影響其他環(huán)節(jié)的工作。一個環(huán)節(jié)發(fā)生的風險，會沿著流程的方向向后

傳遞，在傳遞過程中還可能放大其影響，并改變整個流程的輸出結(jié)果。

這種現(xiàn)象就好像多米諾骨牌游戲，一張牌的倒下會引起下一張牌、再

下一張牌的連續(xù)倒下，直至最后一張牌。

(3)風險的可控性。流程風險看起來十分復雜，然而其發(fā)生常常

是在業(yè)務流程的關鍵控制點。如果能夠?qū)﹃P鍵控制點進行判別，對關

鍵控制點設計和執(zhí)行有效的控制措施，并通過某些指標對其執(zhí)行情況

生行監(jiān)測并預警，則或者可能避免風險事件的發(fā)生，或者在風險事件

發(fā)生的情況下，使其難以進一步沿著流程的方向繼續(xù)傳遞，從而有可

能實現(xiàn)對整個業(yè)務流程的有效風險管理。

三、流程風險的識別和評估

可用于流程風險分析的方法很多，本書介紹4種適用于流程風險

分析與評估的方法：風險清單識別法、流程圖法、風險矩陣評估法和

內(nèi)部威脅分析法。

（一）風險清單識別法

風險清單識別法是指根據(jù)事先設計好的清單（或表格，問卷），

根據(jù)了解的情況或請相關人員逐一回答或補充清單所列示的內(nèi)容。這

樣的清單應詳細列示企業(yè)經(jīng)營流程中可能面臨的各種風險因素。由于

強調(diào)完整性，所以清單可能會很長。風險管理者根據(jù)風險清單的填寫

內(nèi)容，構(gòu)建特定企業(yè)風險管理的框架，并據(jù)以評估特定企業(yè)特定流程

風險管理的有效性，尋找可供改進的途徑。

（二）流程圖法

流程圖是指用表示有一定含義的符號和圖形來反映一個單位或組

織的內(nèi)部業(yè)務在該組織內(nèi)部有序流動的圖表。它可以用來描述系統(tǒng)內(nèi)

各單位、人員之間業(yè)務關系、作業(yè)順序以及管理信息的流向。流程圖

有不同的畫法。繪制良好的業(yè)務流程圖，可以直觀地表現(xiàn)某項業(yè)務在

單位或組織內(nèi)部執(zhí)行的情況。一張流程圖的核心內(nèi)容可由3部分構(gòu)成。

（1）流程目標。流程目標是對業(yè)務流程所要達到目的的明確闡述。

（2）流程活動。流程活動反映了在流程中為達到流程目標而采取

的個別行動和步驟。業(yè)務流程中的業(yè)務活動種類繁多，包括決策制定、

信息收集、信息處理和溝通、流程監(jiān)控及改進實施行為等。大多數(shù)業(yè)

務流程包含很多活動，而這些活動又由更具體的步驟構(gòu)成。

（3）業(yè)務流程中的信息流。也就是在業(yè)務進行的過程中，何種信

息以何種形式在內(nèi)部流動，或者傳遞到單位外部。

（三）風險矩陣評估法

風險矩陣評估法是評估運營風險的常見辦法。它是采用風險矩陣

分析表，對影響風險的因素進行識別的一種結(jié)構(gòu)性方法。通過風險矩

陣對流程風險的潛在影響進行評估，是一種操作簡單且將定性分析與

定量分析相結(jié)合的方法，可以將風險清晰、直觀地顯示出來，識別出

哪一種風險的影響最為關鍵，同時風險矩陣還可以對整體風險給出綜

合評價。

基于風險矩陣的流程風險評估方法體系主要由風險矩陣設計、風

險等級的確定、風險因素重要性排序、指標重要性權(quán)重的確定、總體

風險水平評價等內(nèi)容組成。

（四）內(nèi)部威脅分析法

內(nèi)部威脅分析的目的是評價流程風險對組織的影響。它可分為4

個關鍵步驟。

（1）識別流程風險源。

（2）確定流程控制所涉及的控制活動。流程控制指企業(yè)管理層設

計的用于處理各種流程風險的控制活動。需要關注的是，雖然一種控

制活動可能降低多種風險，但是流程控制活動往往傾向于關注流程中

的某一特定風險。

（3）設計評價指標體系。企業(yè)可以設計評價指標體系作為評價流

程風險是否構(gòu)成直接威脅的基礎。這首先需要確定應當監(jiān)控哪些評價

指標，然后將這些指標與特定風險聯(lián)系起來，并判斷這些風險是否可

能產(chǎn)生負面影響。

（4）評估流程風險。該工作可分為以下3步。

①評估風險造成負面影響的可能性及影響程度。

②評價指標和風險分析相結(jié)合。

③識別高風險領域。

四、人力資源風險管理的主要內(nèi)容

人力資源風險主要表現(xiàn)在以下方面。

（一）人力資源管理制度風險

人力資源管理相關制度包括：員工手班、崗位管理、人員招聘錄

用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工

培訓、獎懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動保護、社會保障等。這些制

度如果設計不合理，或缺少必要的內(nèi)容，則可能給企業(yè)帶來重要損失。

例如，如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關系過于簡單和不規(guī)范，為員

工流動打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓體制的缺失,

考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風險的種子。

（二）招聘風險

在招聘中，由于求職者與企業(yè)之間關于求職者能力認知的信息不

對稱，從而導致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風險：一是錯誤地接受了

本來不適合企業(yè)的求職者；二是錯誤地拒絕了本來適合于企業(yè)的求職

老。這兩種情形，或者會給企業(yè)增加費用，或者使企業(yè)喪失機會。

不僅如此，招聘風險還可能進一步影響到人力資源的其他相關風

險。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風險的產(chǎn)生埋下了禍根;

招聘身體狀況不佳的員工，為健康風險的發(fā)生留下了后遺癥；翦聘愛

跳槽的員工，為員工流失風險的發(fā)生創(chuàng)造了條件。

（三）員工流失風險

此部分風險尤其需要關注關鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度，關

鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成

本，重新招聘和培訓；在某些情況下，還可能引起工作進度的拖延，

甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業(yè)賴以生存的商業(yè)機密的泄露。

除此之外，流失的員工到一個競爭對手那里，可能損害到本企業(yè)

的業(yè)務和與客戶的關系。流失的員工可能挖走顧客或進一步帶走其他

關鍵員工，或者設立一個與公司競爭的公司。

員工流失風險可分為顯性流失和隱性流失。當員工對現(xiàn)行工作不

滿，或者在一些企業(yè)中，因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展

方向或者缺乏安全感時，可能對企業(yè)前景產(chǎn)生錯誤的估計，結(jié)果人心

渙散，辭職情況頻繁。這種事實上的失去，即是顯性流失；而當員工

只是在心里產(chǎn)生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為

其他組織服務的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。

這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人

力成本，還可能為之承擔經(jīng)營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性

流失更大。

(四)道德風險

員工會否因道德問題使得企業(yè)產(chǎn)生不必要的損失，是企業(yè)必須關

注的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費者的行為可能嚴重影響企業(yè)的聲譽。

企業(yè)應當設立一定的道德標準或行事準則，明確個人責任，使員工警

惕不道德的做法。這樣的道德標準或行事準則，其內(nèi)容應當包括以F

幾點。

(1)與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關的政策。

（2）報告道德敗壞事件的程序。其程序應當保證讓通風報信者不

被人打擊報復。

（3）對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不

道德活動的處罰等。

（五）瀆職風險

從員工本身來看，員工本身的不勝任是產(chǎn)生瀆職風險的重要原因

之一。然而，在一個企業(yè)中，引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多，既可能

有企業(yè)文化環(huán)境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風險分為

顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業(yè)可采取合

同約束，并訴諸于法律。

從企業(yè)文化環(huán)境來看，如果員工對先進管理理念仿其表卻未諳其

里，則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本

改變，其結(jié)果導致員工并未真正執(zhí)行先進的管理經(jīng)驗，就是一種隱性

瀆職。

（六）專業(yè)能力風險

企業(yè)可能缺乏教育培訓或讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。這往往表現(xiàn)在

企業(yè)整體知識水平落后，與日新月異的社會發(fā)展形勢脫節(jié)，從而使企

業(yè)的知識能力無力支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風險往往在知識更新速度

較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。

專業(yè)能力風險還包括管理層缺乏領導魄力或經(jīng)營管理常識問題。

有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者

必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔

范圍放到最小的圈子，最后的結(jié)果是大部分的領導職位由不能勝任的

人所擔任。

(七)團隊合作風險

組織內(nèi)團隊的密切合作是企業(yè)順利實現(xiàn)經(jīng)營目標的必要條件，而

企業(yè)完成經(jīng)營目標又是企業(yè)人力資源投資最終產(chǎn)生經(jīng)濟效益的前提，

因此，團隊合作狀態(tài)關系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工

之間不能建立協(xié)調(diào)關系，會影響組織效率、效果從而帶來團隊合作風

險。

(A)人力資源外包風險

人力資源外包，是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務承包商簽

亡合同，由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動的服務，而企業(yè)支

付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風險因素主

要包括以下幾點。

(1)法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來規(guī)范其具體

運作。如果缺乏相關的制度規(guī)范，則可能蘊藏較大的法律風險。

（2）內(nèi)部員工管理方面的風險。一方面，將人力資源外包，可能

需要對現(xiàn)有員工的調(diào)整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓練

機會。如果處理不當，會影響其他在崗或轉(zhuǎn)崗員工的工作積極性，從

而對企業(yè)造成負面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養(yǎng)員

工對企業(yè)的忠誠度，增加了道德風險和團隊合作風險。

（3）選擇外包服務商的風險。在對外包服務商的選擇中，企業(yè)冒

著很大的決策風險，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業(yè)

的正常經(jīng)營，而且會影響企業(yè)的市場地位。外包服務商的選擇通常是

為了降低運營成本、提升企業(yè)的核心競爭力；但如果合作不當，無疑

會導致企業(yè)的嚴重損失。

（4）企業(yè)商業(yè)信息安全的風險。人力資源管理的一些業(yè)務內(nèi)容對

企業(yè)來說很可能是商業(yè)秘密；當企業(yè)把這些業(yè)務外包時，就意味著外

包服務商掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手,

可能對企業(yè)造成極其不利的影響。

五、人力資源風險管理過程

（一）風險識別

企業(yè)人力資源風險的識別可以從企業(yè)的外部和內(nèi)部兩個方面進行。

企業(yè)風險的識別過程包括感知風險和分析風險兩個步驟，感知風險就

是通過調(diào)查，識別人力資源管理風險的存在。如企業(yè)人力資源流失風

險的發(fā)生，可以從員工的年度辭職數(shù)量、員工辭職后企業(yè)不能正常運

作、客戶的流失和商業(yè)秘密的泄露等中感知出來。

從企業(yè)外部進行就是利用外界的信息、人才市場行情動態(tài)、其他

企業(yè)已有的人力資源管理資料等進行分析，掌握社會人力資源的構(gòu)成、

供求及變化狀況，將企業(yè)的人力資源置于社會的大環(huán)境中考慮，以一

種系統(tǒng)論的觀點來分析研究本企業(yè)的人力資源狀況，把握住人力資源

運行的時代特征。

從企業(yè)內(nèi)部進行就是利用企業(yè)的歷史資料，對企業(yè)的運作歷史、

企業(yè)文化的演進、企業(yè)制度的變遷、企業(yè)績效及企業(yè)人力資本的運動

特性等方面進行歷史分析比較研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源活動規(guī)律，尋

找出人力資源風險因素。

（二）風險評估

識別出企業(yè)人力資源風險因素后，需要對這些因素進行風險評估。

風險評估就是對識別的風險做進一步的分析及量度，以便采取有針對

性的風險應對措施，從而將公司的損失減至最低或?qū)p失控制在可接

受的范圍。其主要的步驟為以下幾點。

（1）根據(jù)風險識別的條目有針對性地進行調(diào)研。

（2）根據(jù)調(diào)研結(jié)果和經(jīng)驗，預測發(fā)生的可能性，并用百分比表示

發(fā)生可能性的程度。

（3）根據(jù)風險程度排定優(yōu)先隊列。風險評估通常是以重要性排序,

可從損失的可能程度和損失概率兩個方面進行評估。

常用的風險識別與評估方法，如專家意見法，蒙特卡羅法、外推

法、風險價值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風險的識別

與評估。

（三）風險應對

對常用的風險應對策略在人力資源風險管理運用中需關注的問題

分述如下。

1、風險降低

風險降低策略的途徑一是降低風險事件發(fā)生的可能性，二是降低

風險事件的損失程度。降低風險事件發(fā)生可能性的措施，包括以下幾

點。

（1）進行企業(yè)文化的宣導，培養(yǎng)企業(yè)凝聚力。

（2）系統(tǒng)性地對員工加強后續(xù)培訓，減少員工工作上的障礙，并

提高員工勝任能力。

（3）強化身體鍛煉，增強身體素質(zhì)，定期對企業(yè)從業(yè)人員進行體

檢，做到有病早發(fā)現(xiàn)早治療。

（4）加強對員工的考核，以發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點和不足，激勵員

工的工作積極性，提高員工的素質(zhì)，改善組織的效率，考核的結(jié)果也

為員工今后的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益提供依據(jù)。

（5）科學合理地采取激勵約束機制，提高員工對企業(yè)的忠誠度，

并減少人力資源流失的可能性。例如，采取經(jīng)濟刺激措施（工資和/或

利潤分享），明確管理責任和分散決策，或生活方式的利益（給關鍵

員工所需要的尊敬和鼓勵，或給他們喜歡的生活方式等）等。

降低風險事件的損失程度的措施，包括以下兩點。

（1）為企業(yè)關鍵崗位儲備人才，使關鍵崗位人員一旦出現(xiàn)意外或

辭職行為，企業(yè)可以在短期內(nèi)很快復原，從而減小損失程度。

（2）合同約束。對于員工流失風險有些企業(yè)在合同中規(guī)定人員流

出后，在若干時期內(nèi)不能與客戶合作，或者不得從事與本企業(yè)競爭的

業(yè)務活動等用以減少風險損失。

2、風險回避

人力資源風險可能源自人力資源本身的特點或人力資源的管理過

程，實際并不可能完全回避。因而，此類策略的采取需在考慮風險損

失的大小及發(fā)生的可能性大小的基礎上，考慮對那些預計損失較大，

發(fā)生可能性也較高的風險采取此類措施。

還需關注的是，在回避某項人力資源風險時，常常會引入另一項

風險。因此，人力資源風險管理需要綜合考慮其影響。例如，企業(yè)去

各大院校招聘大學應屆畢業(yè)生，這不僅有利于企業(yè)知識的更新，而且

能夠帶來積極的企業(yè)文化與價值觀，通過適當?shù)囊龑В苁箚T工與企

業(yè)發(fā)展的目標有效的結(jié)合。然而，與此同時，應屆畢業(yè)生工作經(jīng)驗不

足的問題，是否能融入到企業(yè)現(xiàn)有的工作團隊中的問題，都有可能產(chǎn)

生新的風險。

3、風險分擔

人力資源風險分擔可考慮以下措施。

（1）人力資本租借。企業(yè)在進行人力資本租借時，明確約定所租

借的人員在正常的工作條件下，被租借人醫(yī)療費用、人身意外等均由

其原雇傭方負責。但必須注意的是企業(yè)在與自身所雇的人員簽訂風險

轉(zhuǎn)移合約時要考慮到國家和地方所制定的有關法律法規(guī)，以免轉(zhuǎn)移了

人力資源風險卻又產(chǎn)生了新的法律風險。

（2）人力資源外包。前文已述及相關概念。在此方面的典型案例

有華為技術有限公司（簡稱：華為公司）的人力資源外包策略。華為

公司是中國一家大型民營企業(yè)，比較早開始進行人力資源外包。華為

公司最初將其物業(yè)管理這一塊外包給了戴德梁行。當戴德梁行接手華

為在龍崗區(qū)坂田基地的物業(yè)管理之后，不但通過內(nèi)在的挖掘潛力與自

身管理能力的提升，大大降低了原來由華為公司自己操作物業(yè)的各項

人力資源管理費用，而且還極大地提升了物業(yè)管理的品質(zhì)。又如，對

招聘IPQC這一品質(zhì)管理崗位的工作人員而言，若華為公司自己招聘，

必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務成本。于是，華為公司

將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司，結(jié)果按照市場上

通行的工資水平（不到華為公司工資水平的一半），招聘到所需的人

員來從事該崗位的工作。并且，從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管

理。這樣一來，還使華為公司規(guī)避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可

能性。

（3）保險策略。企業(yè)還可以結(jié)合保險的險種和自己企業(yè)人力資源

風險狀況選擇哪些風險購買保險。例如，對于企業(yè)職工可能患的重大

傷殘或重大疾病可以通過購買保險來防范，于是將相關風險轉(zhuǎn)移到保

險公司。

4、風險接受

充分認識到人力資源風險領域及風險大小的企業(yè)，對于員工一般

的常見病或輕微工傷可采取風險接受策略，而對于員工重大疾病的風

險則可采取疾病保險或其他策略。對于員工流失風險，對于一般員工

（素質(zhì)要求不高，且容易從人力市場獲取）的流失風險采取風險接受

策略。

六、戰(zhàn)略風險的應對

為了減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的概率，降低其損失程度并有效地對風險

加以利用，依據(jù)風險的性質(zhì)和戰(zhàn)略風險的管理目標，主要有以下幾種

戰(zhàn)略風險應對策略。

1、風險回避

回避戰(zhàn)略風險是以放棄或拒絕承擔風險作為控制方法來回避損失

的可能性?；乇軕?zhàn)略風險是最消極的風險應對策略，通過回避戰(zhàn)略風

險源，進而避免戰(zhàn)略風險可能性。風險回避的使用有其局限性，在回

避風險的同時，也失去了市場機會。

2、風險降低

降低策略即通過減少戰(zhàn)略風險發(fā)生的機會或削弱損失的嚴重性以

控制戰(zhàn)略風險損失。戰(zhàn)略風險回避策略和戰(zhàn)略風險減弱策略的區(qū)別在

于，戰(zhàn)略風險減弱策略不消除戰(zhàn)略風險發(fā)生的可能性，而戰(zhàn)略風險回

避策略則使戰(zhàn)略風險發(fā)生的損失可能性為零。

3、風險分擔

戰(zhàn)略風險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)以付出一定的經(jīng)濟成本（如保險費、盈利

機會、擔保費和利息等），采取某種方式（如：參加保險、信用擔保、

租賃經(jīng)營、套期交易、票據(jù)貼現(xiàn)等）將風險損失轉(zhuǎn)嫁他人承擔，以避

免戰(zhàn)略管理過程中出現(xiàn)的風險給企業(yè)帶來災難性損失。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略風險

的基本方式包括保險轉(zhuǎn)移與非保險轉(zhuǎn)移。與戰(zhàn)略風險回避和減弱策略

不同的是，戰(zhàn)略風險的非保險轉(zhuǎn)移不是通過回避拋棄的方式中上與存

在的戰(zhàn)略風險的聯(lián)系，而是將存在的戰(zhàn)略風險的后果轉(zhuǎn)移到其他地方。

4、風險接受

如果企業(yè)有足夠的戰(zhàn)略資源承受該風險損失時，可以采取風險自

擔和風險自保自行消化風險損失。戰(zhàn)略風險自留策略與戰(zhàn)略風險減弱

策略不同之處在于，戰(zhàn)略風險自留策略是在戰(zhàn)略風險發(fā)生之后處理其

風險，而戰(zhàn)略風險減弱策略是在風險發(fā)生前采取措施，以改變風險事

件發(fā)生的概率和影響程度。風險自擔就是直接將損失攤?cè)氤杀净蛸M用，

或沖減利潤。風險自保就是企業(yè)預留一筆風險金或隨著生產(chǎn)經(jīng)營的進

行，有計劃計提風險基金，如呆賬損失、大修理基金等，這適用于損

失較小的風險。

企業(yè)因承受風險能力不同以及面臨戰(zhàn)略風險的差異，依據(jù)上述戰(zhàn)

略風險管理策略而選用合適的戰(zhàn)略風險應對技術，主要有4種，即：

多元化風險管理、各種形式的合約、金融衍生工具、實物期權(quán)。在選

擇戰(zhàn)略風險應對技術時，一般是將好幾種戰(zhàn)略風險應對技術組合起來

以確保收益/成本口的邊際利益最大化。

七、戰(zhàn)略風險的識別

企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經(jīng)歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)

略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風險正是從這

一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務

不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風險也是不同的，它們共同構(gòu)成了企業(yè)戰(zhàn)略風險

的整體。

（一）企業(yè)在確定愿景及使命時的風險識別

確定企業(yè)愿景及使命時的風險主要表現(xiàn)以下幾個方面。

（1）企業(yè)不清楚自己經(jīng)營的領域，企業(yè)的業(yè)務是什么？企業(yè)管理

者往往是以產(chǎn)品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自a的企業(yè),

從而給企業(yè)經(jīng)營帶來巨大風險。

（2）企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員

工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。

（3）企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。

（4）企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業(yè)自

己經(jīng)營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前

許多企業(yè)的愿景都是口號，內(nèi)容空洞，形式主義嚴重。

（二）制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的風險識別

合理的戰(zhàn)略目標是基于企業(yè)未來3?5年的市場分析、行業(yè)分析、

企業(yè)發(fā)展方向等問題進行認真分析的基礎上，經(jīng)過各種戰(zhàn)略目標方案

比較得出的。戰(zhàn)略目標是企業(yè)安排工作的基礎，它決定了企業(yè)的架構(gòu),

必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰(zhàn)略目標既是設計組

織架構(gòu)和業(yè)務流程的基礎，又是設計各個業(yè)務單元和各個部門經(jīng)理工

作的基礎。戰(zhàn)略目標由8個關鍵領域組成：市場、創(chuàng)新、人力組織、

財務資源、實物資產(chǎn)、生產(chǎn)力、社會責任和最后所必備的利潤。他在

評估一個企業(yè)的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一

項業(yè)務首要的是能產(chǎn)生顧客，因此需要有一個市場目標。企業(yè)必須能

進行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標。所有

的業(yè)務依賴于三項生產(chǎn)要素：人力資源、貨幣資源和實物資源，因而

必須要有這些資源的供應、使用和開發(fā)的目標。這些資源必須被有效

使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產(chǎn)力必須提高，這就導

致了生產(chǎn)力目標。業(yè)務是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務所

導致的環(huán)境影響負責。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關于社會責

任方面的目標。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標一否則任何其他目

標都達不到。所有這些目標都將產(chǎn)生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務所

產(chǎn)生的利潤來彌補。與這些目標相聯(lián)系，隱含著五個主要的風險領域:

①這些目標與公司戰(zhàn)略結(jié)合不緊密；②這些目標未能覆蓋到公司的關

鋌業(yè)務領域；③這些目標不精確；④在達到這些目標時，缺乏相應的

管理經(jīng)驗；⑤與這些目標相聯(lián)系的初始風險評估過于膚淺。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風險識別

戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內(nèi)外部環(huán)境的分

析得出一系列戰(zhàn)略依據(jù)和條件假設，再根據(jù)這些依據(jù)和假設制定出戰(zhàn)

略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準確地獲取內(nèi)外部環(huán)境信息,

從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因

素之間的關系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設，關系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和

戰(zhàn)略實施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領導者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關鍵因素

或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產(chǎn)生戰(zhàn)略假設風險。

以20世紀80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間，美國

汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽

車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當許多顧客的需求已經(jīng)轉(zhuǎn)向簡

便、經(jīng)濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設

計，這是一種典型的戰(zhàn)略假設風險，其結(jié)果使相當數(shù)量的美國汽車企

業(yè)最終無法擺脫破產(chǎn)倒閉的命運。

（四）企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風險識別

戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎上從戰(zhàn)略假設條件決定的多種可

供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程

也就是戰(zhàn)略決策過程C企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風險特性,

下面將對各種戰(zhàn)略的風險特性逐一進行說明。

1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風險識別

(1)成本領先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投

資較大，退出壁壘增高，導致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風險。

(2)由于科學技術發(fā)展很快，在行業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了新的成本更低的競

爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。

(3)由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及

環(huán)境保護，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關部門的處罰

或停產(chǎn)，形成企業(yè)風險。

(4)實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成

本上升超過了產(chǎn)品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。

(5)顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費用是有一定極限的，若超

過了顧客支付的極限，顧客就轉(zhuǎn)而去購買戌本領先戰(zhàn)略的產(chǎn)品，這會

對實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。

(6)實施產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，其產(chǎn)品市場占有率不高，也會對企業(yè)

經(jīng)營形成威脅。

(7)集中戰(zhàn)略的風險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應能力差，經(jīng)營風險

較大。

(8)當市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產(chǎn)品時，集中戰(zhàn)略的

產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)受到嚴重沖擊。

(9)當消費者偏好發(fā)生變化，消費觀念更新，社會環(huán)境的變化及

其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結(jié)構(gòu)性變化，則集中戰(zhàn)

略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風險。

2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務領域間的協(xié)調(diào)

工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低,

形成企業(yè)的風險。

(2)企業(yè)進入新的業(yè)務領域，面臨缺乏經(jīng)驗，缺乏必要的人才和

技術資源，還要克服進入壁壘，使企業(yè)面臨新的風險。

(3)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足

的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風險。

(4)企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質(zhì)要求較高，企業(yè)多元化往往是

以企業(yè)管理者的經(jīng)營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決

定的。企業(yè)管理者經(jīng)營能力不高，企業(yè)又實施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)

風險。

(5)企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經(jīng)營風險的作用不能估計過高，國內(nèi)

外大量學者研究結(jié)果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內(nèi)

在聯(lián)系。

3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風險識別

(1)縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風險。

(2)縱向一體化所付出的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時

也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風險。

(3)縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產(chǎn)能力的不平衡，造成

企業(yè)經(jīng)營的被動，使企業(yè)面臨風險。

4、企業(yè)集團的風險識別

(1)我國大型企業(yè)集團母公司多數(shù)為國有獨資公司或國有控股公

司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建

設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業(yè)集團面臨風險。

(2)集團內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整不完善，子公司之間或母子公司之間存在

同業(yè)競爭，集團群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團內(nèi)成本中心想成為利潤中心,

利潤中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業(yè)集團內(nèi)部

重組任務繁重，使企業(yè)集團面臨風險。

(3)受地方政府或部門干預，我國大型企業(yè)集團有計劃經(jīng)濟體制

的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團內(nèi)部資源缺乏整合，母

子關系不順，非市場原則的關聯(lián)交易嚴重，糾紛不斷，使企業(yè)集團面

臨風險。

(4)企業(yè)集團法人治理結(jié)構(gòu)尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫

徹，子公司濫用權(quán)力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。

(5)企業(yè)集團信息化水平不高，因而管理效率低，機制不靈活，

對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。

5、企業(yè)跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)跨國經(jīng)營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈,

是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業(yè)帶來不同的風險。

(2)跨國經(jīng)營應當考慮目標國家的環(huán)境因素、市場因素、生產(chǎn)因

素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內(nèi)市場大得多，需作認真的

風險分析。

(3)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標市場進入方式，

在商品出口、技術轉(zhuǎn)讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不

同的風險也需作認真分析。

(4)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經(jīng)營能力薄弱，跨

國經(jīng)營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經(jīng)營風險增大。

(5)我國企業(yè)跨國經(jīng)營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經(jīng)營

決策失誤，缺乏具有跨國經(jīng)營素質(zhì)的人才，國有企業(yè)機制及體制限制,

都給跨國經(jīng)營造成風險。

6、企業(yè)并購的風險識別

(1)并購后不能很好地進行企業(yè)整合的風險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)

略進入一個新的經(jīng)營領域時，并購行為的結(jié)束只是成功的一半，并購

后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企

業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。

其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一

體影響著企業(yè)運營的各個方面。

(2)并購目標選擇不當?shù)娘L險。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地

分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并

購企業(yè)進行合理的管理；或者對協(xié)同效應估計過高，并購后預期的協(xié)

同效應并沒有發(fā)生，結(jié)果遭到失敗。

(3)支付過高的并購費用的風險。當企業(yè)想以收購股票的方式并

購目標企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕

收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業(yè)

在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能

成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔，使企業(yè)的并購風險加

大。

7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險識別

實踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復雜的組織。據(jù)統(tǒng)計，令人

不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%?70%。這是由于聯(lián)盟各方利益

結(jié)構(gòu)不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，

各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯(lián)盟的

期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較

大風險。

8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險識別

（1）企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當今企

業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。

（2）從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡,

為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領導往往把眼光集中于企業(yè)內(nèi)部管

理模式及組織機構(gòu)調(diào)整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)

略的風險。

9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)若采用緊縮型戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低

落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經(jīng)營的困難，

風險極大。

(2)企業(yè)經(jīng)營者在做出放棄或分離某些經(jīng)營單位決策時，若決策

者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則

有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產(chǎn)，風險極大。

以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風險所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇

的時候，可能還會面臨下面一些風險。

(1)現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選

擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)

點，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而

企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會給企業(yè)帶來較大風

險。

(2)企業(yè)領導人的價值觀及對風險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。

甘冒風險，對風險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風險較大，收益也較大

的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程

度上來講，企業(yè)風險受企業(yè)領導人價值觀影響很大。

(3)企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，

政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內(nèi)部各

方面人事關系及政治權(quán)力“博奔”或“妥協(xié)”的結(jié)果，而并不完全是

理性分析的結(jié)果。如果企業(yè)最高領導人因遷就企業(yè)內(nèi)部人事關系及政

治權(quán)力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機,

這也會給企業(yè)帶來極大風險。

(4)有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來

不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，

會給企業(yè)帶來風險。

(5)一個好的戰(zhàn)略，如果出臺的時機不當，也會給企業(yè)帶來麻煩,

甚至會帶來災難性后果。

(6)由國有企業(yè)領導人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關心企

業(yè)近期績效，因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或較少考慮

企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風險。

(7)如果企業(yè)高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進攻

型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準

備來應對這種反擊，會造成企業(yè)較大風險。

(五)企業(yè)戰(zhàn)略實施的風險識別

戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的各種資源、

能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結(jié)構(gòu)、資源、能力和文化無法

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，就會導致“戰(zhàn)略錯位風險”。成功的企業(yè)

戰(zhàn)略實施需要戰(zhàn)略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下

幾個方面。

(1)當企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境

地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰(zhàn)略本身

去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結(jié)果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍

然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風險很大。

(2)當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里

有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的

不足之處，采取各種措施彌補了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，

挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略，

加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風險很大。

(3)當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，

也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風險也不小。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行,

但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體

利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾

沖突不可妥協(xié)、調(diào)解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標將無法實現(xiàn)，企業(yè)面臨風險。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要在企業(yè)高層領導的統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮下

法行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實際工作

中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調(diào)節(jié)機制，實際工作中卻經(jīng)常違背

這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風

險。

(6)企業(yè)戰(zhàn)略的實施應當貫徹權(quán)變的原則，企業(yè)處于千變?nèi)f化的

不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預見能力、應變能力，若企業(yè)外

界已經(jīng)發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業(yè)面

臨風險。

(7)企業(yè)戰(zhàn)略實施有5種模式：指揮型、變革型、合作型、文化

型、增長型。實際上在戰(zhàn)略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一

方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實施蒙受損失。

(8)企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中要完成8個方面管理任務：①要建立與

戰(zhàn)略相匹配的組織機構(gòu)；②對關鍵價值鏈的資源投入；③制定實施戰(zhàn)

略的政策程序，建立戰(zhàn)略計劃；④提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運作水平；⑤

建立信息系統(tǒng)；⑥建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；⑦建立與戰(zhàn)略相吻

合的企業(yè)文化；⑧發(fā)揮領導作用，不斷提高戰(zhàn)略實施水平。上述8項

任務完成不好均不可能很好地實現(xiàn)戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。

(9)在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)

略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如

資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和

不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實際資源分配嚴重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略

的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。

(10)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)組織機構(gòu)必須與戰(zhàn)略相匹配，但原

有組織機構(gòu)往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實施，因此有時新戰(zhàn)略的制

定和實施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機構(gòu)，這給企業(yè)發(fā)展帶

來損失。

(11)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實施一

個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)

原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化。改變原有企業(yè)文化

難度相當大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)

文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實

現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機。

以上只是給出了一個戰(zhàn)略風險的評估框架，對戰(zhàn)略風險進行評估

的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風險進行

評估。

八、內(nèi)部技術風險的特征

1、內(nèi)部技術風險是一種可以管理的風險

無論是哪一類技術風險，如果管理得當，都能將其限制在可容忍

的范圍之內(nèi)。例如，技術創(chuàng)新風險。為了保持企業(yè)在技術上的領先地

位，企業(yè)需要投入人力、物力和財力進行技術開發(fā)。如果開發(fā)不成功,

則不僅使相關的投入成了損失，而且使企業(yè)在經(jīng)營上處于困境。為此,

企業(yè)必須加強對其的風險管理。比如，在對信息系統(tǒng)投資前，進行可

行性評估，充分權(quán)衡其投入產(chǎn)出；在信息系統(tǒng)使用過程中，加強組織

管理，樹立風險意識。從而在一定程度上防范和控制風險損失的發(fā)生

和發(fā)展，使受控的技術創(chuàng)新活動向預期目標發(fā)展。

2、內(nèi)部技術風險是一種動態(tài)風險

內(nèi)部技術的開發(fā)或運用過程，是一個動態(tài)的過程。所有的過程都

是有目的、有組織地進行，每個階段都包含有分析、評價、決策和實

施等符合邏輯的理性行為。不同階段呈現(xiàn)不同的風險特征。由此決定

了技術風險管理過程會受到許多可變因素以及事先難以估測的不確定

性因素的作用和影響。這些因素的影響使技術風險管理的結(jié)果具有不

確定性。因而需要針對不同特征的風險進行系統(tǒng)性的考慮，使風險處

于受監(jiān)測狀態(tài)，以減少風險發(fā)生的可能性及降低風險可能造成的損失。

九、信息系統(tǒng)風險及其管理

隨著信息技術的發(fā)展，企業(yè)借助計算機系統(tǒng)支持日常經(jīng)營運作和

管理越來越廣泛。如使用企業(yè)資源計劃系統(tǒng)、辦公自動化系統(tǒng)、財務

軟件等協(xié)助企業(yè)進行信息管理；使用電子郵件，文件服務器等手段進

行公司內(nèi)外部信息的傳遞和溝通；利用互聯(lián)網(wǎng)，進行網(wǎng)上宣傳、網(wǎng)上

調(diào)查等開拓市場；使用客戶關系管理系統(tǒng)，收集客戶資料，分圻客戶

需求，制定公司營銷策略等。

信息系統(tǒng)包括一般信息系統(tǒng)和應用信息系統(tǒng)。信息系統(tǒng)風險包括

系統(tǒng)的適用性、數(shù)據(jù)的真實性與完整性、系統(tǒng)能力、未經(jīng)授權(quán)的入侵

和使用以及各種意外事故中恢復業(yè)務運作能力等。

企業(yè)在使用上述信息系統(tǒng)過程中會涉及自動化和人工成分。其中，

自動化成分涉及信息系統(tǒng)本身的運行風險，人工成分涉及信息系統(tǒng)操

作風險。

（1）信息系統(tǒng)運行風險。信息系統(tǒng)運行風險指系統(tǒng)本身存在的不

確定性。例如，信息系統(tǒng)的不穩(wěn)定，信息系統(tǒng)本身設計中的漏洞等。

（2）信息系統(tǒng)操作風險。即使信息技術使自動化控制達到很高程

度，人工因素仍然會存在于各種信息系統(tǒng)當中。而人工因素的參與，

必然帶來不確定性。例如：在未得到授權(quán)的情況下訪問數(shù)據(jù)，或處理

了不正確的數(shù)據(jù)，或?qū)?shù)據(jù)進行了不恰當?shù)男薷牡取?/p>

十、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

我市在國家主體功能區(qū)布局中總體屬于重點開發(fā)區(qū)域?！笆濉?/p>

時期，重點開發(fā)九龍湖（延伸至梅嶺腳下）、望城、大昌北區(qū)域和儒

樂湖區(qū)域、瑤湖科技城、向塘片區(qū)和國家級昌九新區(qū)。實現(xiàn)洪都老工

業(yè)基地“退二進三”、省級老行政中心置換開發(fā)。統(tǒng)籌提升開發(fā)贛江

兩岸，以公共交通為引導提升開發(fā)老城區(qū)。劃定城市生態(tài)紅線，國家

風景名勝區(qū)和國家森林公園以及鄱陽湖岸3公里范圍限制開發(fā)，只能

迭行城市風景性修建整理或保證農(nóng)業(yè)生產(chǎn)必要的建設。廣大縣域（含

新建區(qū)）和農(nóng)村區(qū)域重點開發(fā)建設范圍限于縣城、中心鎮(zhèn)及美麗鄉(xiāng)村

建設，執(zhí)行最嚴格的耕地保護政策。

城鎮(zhèn)體系布局要點：按照“一主兩輔、兩城多極”進行體系性全

域布局?！耙恢鲀奢o”一一指南昌未來的城區(qū)，也是南昌大都市區(qū)的

核心區(qū)域。一個主城區(qū)：包括東湖區(qū)、西湖區(qū)、青云譜區(qū)、青山湖區(qū)、

紅谷灘新區(qū)。兩個輔城區(qū)：包括新建區(qū)、南昌縣?！皟沙嵌鄻O”一一

指南昌城區(qū)范圍之外具有核心帶動作用的城市組團、縣城和重點鎮(zhèn)。

兩個次級城市：進賢、安義，其中進賢為聯(lián)系南昌大都市區(qū)中昌撫合

作和鄱陽、余干、萬年融入南昌的節(jié)點城市，安義為聯(lián)系南昌大都市

區(qū)中奉新、靖安、永修融入南昌的節(jié)點城市；多個城鎮(zhèn)生長級：包括

九龍湖、向塘、灣里、臨空、桑海、瑤湖、望城組團和文港、溫圳、

李渡、西山、石崗、厚田、象山、塘南、三里、梅莊特色中心鎮(zhèn)。

優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)布局要點：工業(yè)按照錯位發(fā)展要求集中布局在各工業(yè)園

區(qū)和產(chǎn)業(yè)基地，每個工業(yè)園區(qū)形成1—2個有區(qū)域性影響力的主導產(chǎn)業(yè)。

都市工業(yè)可按照土地混合利用的低碳城市原則布局在城區(qū)及工業(yè)園區(qū)

之外。服務業(yè)主要布局在城區(qū)、新區(qū)和服務業(yè)集聚區(qū)，并可延伸至工

業(yè)園區(qū)支撐產(chǎn)城融合發(fā)展。在新建區(qū)、高新區(qū)建設市級現(xiàn)代服務業(yè)開

發(fā)區(qū)。農(nóng)村區(qū)域強化布局特色農(nóng)業(yè)基地、現(xiàn)代農(nóng)業(yè)示范區(qū)以及公共服

務體系和市場性服務體系，選擇布局部分適宜的回鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)園區(qū)，促進

城鄉(xiāng)一體化。

城鄉(xiāng)人口布局要點：以推進新型城鎮(zhèn)化、提高城市人口機械增長

為主方向，降低城市落戶門檻，放開縣城和鎮(zhèn)人口落戶。對人口密度

超過3萬人/平方公里的區(qū)域限制人口市外遷入。鼓勵國家風景名勝區(qū)

和國家森林公園原住民有序遷出。

區(qū)域合作布局要點：做強南昌大都市區(qū)，建設昌撫合作示范區(qū)、

羅亭一馬口昌九合作工業(yè)園區(qū)、安義一奉新一靖安休閑度假合作區(qū)。

爭取國家批復贛江新區(qū)。將南昌經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)、桑海經(jīng)濟技術開發(fā)

區(qū)、臨空經(jīng)濟區(qū)整合為“大昌北”區(qū)域（撤銷桑海經(jīng)濟技術開發(fā)區(qū)），

對接九江，實現(xiàn)昌九一體、龍頭昂起。密切與鄱陽湖城市群、長江中

游城市群的區(qū)域合作。更為加強與長三角地區(qū)的經(jīng)濟社會聯(lián)系，積極

參與泛珠合作。

公共服務布局要點：優(yōu)質(zhì)公共服務主要布局在城市新區(qū)和城市組

團，并采取多種方式向縣城和農(nóng)村延伸。在洪都大道-解放西路（洪城

路）-濱江路-撫河路圍合的地區(qū)限制建設醫(yī)院、文化中心（館）、體

育場館等大型公共服務設施，其中陽明路-八一大道-站前西路-撫河路

圍合的地區(qū)范圍內(nèi)一律停建。除棚戶區(qū)改造項目以外，嚴格控制撫河

路以東、陽明路以南、八一大道以西、洪城路以北合圍區(qū)域范圍內(nèi)大

物流量、大人流量的連片商業(yè)開發(fā)。

重大時序布局要點：2016年，整合“大昌北”區(qū)域管理體制，實

施“攬山入城”計劃，推動九龍湖持續(xù)開發(fā)，爭取國家批復贛江新區(qū),

以?；韬钅怪卮罂脊虐l(fā)現(xiàn)和萬達文化旅游城開業(yè)為契機，全面推進國

內(nèi)重要、國際知名的旅游目的地城市建設。2017年，隆重紀念人民解

放軍誕生90周年，爭取實施新一輪區(qū)劃調(diào)整，南昌市城區(qū)面積占國土

面積的比重超過60%,實現(xiàn)人均生產(chǎn)總值和城鄉(xiāng)居民收入比2010年翻

一番。2018年，提前全面建成小康社會，邁向建設更高水平的小康社

會，啟動向塘片區(qū)整體開發(fā)。2019年，慶祝南昌解放70周年，經(jīng)濟總

量力爭達到7000億元，研究啟動揚子洲國際低碳島開發(fā)。2020年，完

成“十三五”規(guī)劃確定的主要目標、重要任務和政府承諾，南昌大都

市區(qū)和昌九一體化建設基本成型，對全省發(fā)展的帶動力顯著增強，對

長江中游城市群成為中國發(fā)展第四級的支撐力顯著增強。

十一、行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上下游情況

精密主軸、主輻、弧形導軌等機床功能部件是光伏硅晶體、藍寶

石、半導體碳化硅等高硬脆材料切割設備的重要組成部分，精密主軸、

主輻、弧形導軌等機床功能部件行業(yè)是高硬脆材料切割設備行業(yè)的配

套子行業(yè)。

精密主軸、主相、弧形導軌等機床功能部件及其零配件生產(chǎn)所需

的原材料主要包括通用材料、標準件兩大類。通用材料主要包括銅合

金、不銹鋼、模具鋼、鋁合金等金屬材料，主要用來制造各種非標零

件；標準件包括軸承、密封件、傳感器、氣動元件、緊固件等，與非

標零件共同組裝成精密主軸、主程、弧形導軌等機床功能部件。通用

材料的生產(chǎn)企業(yè)眾多，技術成熟，產(chǎn)品價格隨行就市，市場供應充分；

軸承、密封件、傳感器、氣動元件、緊固件等標準件國內(nèi)外生產(chǎn)廠商

眾多，但產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊。

十二、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求

作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠

定基礎。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領先水

準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內(nèi)領先地位。

十三、法人治理結(jié)構(gòu)

（一）股東權(quán)利及義務

股東按其所持有股份的種類享有權(quán)利，承擔義務；持有同一種類

股份的股東，享有同等權(quán)利，承擔同種義務。

股東為單位的，股東單位內(nèi)部對公司收購、出售資產(chǎn)、對外擔保、

對外投資等事項的決策有相關規(guī)定的，公司不得以股東單位決策程序

取代公司的決策程序，公司應依據(jù)公司章程及公司制定的相關制度確

定決策程序。股東單位可自行履行內(nèi)部審批流程后由其代表依據(jù)《公

司法》、公司章程及公司相關制度參與公司相關事項的審議、表決與

決策。

1公司股東享有下列權(quán)利：

(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會并行使相應的表決權(quán)；

(3)對公司的經(jīng)營行為進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；

(4)依照法律、行政法規(guī)及公司章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其

所持有的股份；

(5)查閱公司章程、股東名冊、股東大會會議記錄、董事會會議

決議、監(jiān)事會會議決議和財務會計報告；

(6)公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余

財產(chǎn)的分配；

(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求

公司收購其股份；

(8)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權(quán)利。

2、股東提出查閱前條所述有關信息或索取資料的，應當向公司提

供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核實

股東身份后按照股東的要求予以提供。但相關信息及資料涉及公司未

公開的重大信息的情況除外。

3、公司股東大會、董事會的決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股

東有權(quán)請求人民法院認定無效。

股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權(quán)自決議作出之

日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。

公司根據(jù)股東大會、董事會決議已辦理變更登記的，人民法院宣

告該決議無效或者撤銷該決議后，公司應當向公司登記機關申請撤銷

變更登記。

4、公司股東承擔下列義務：

(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程；

(2)依其所認購的股份和入股方式繳納股金；

(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；

(4)不得濫用股東權(quán)利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用

公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權(quán)人的利益；

5、持有公司5%以上有表決權(quán)股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)

押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。

6、公司的股東或?qū)嶋H控制人不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其

他資源。如果存在股東占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源情況的,

公司應當扣減該股東所應分配的紅利，以償還被其占用或者轉(zhuǎn)移的資

金、資產(chǎn)及其他資源?？毓晒蓶|發(fā)生上述情況時，公司應立即申請司

法系統(tǒng)凍結(jié)控股股東持有公司的股份?？毓晒蓶|若不能以現(xiàn)金清償占

用或轉(zhuǎn)移的公司資金、資產(chǎn)及其他資源的，公司應通過變現(xiàn)司法凍結(jié)

的股份清償。

公司董事、監(jiān)事、高級管理人員負有維護公司資金、資產(chǎn)及其他

資源安全的法定義務，不得侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源或協(xié)助、

縱容控股股東及其附屬企業(yè)侵占公司資金、資產(chǎn)及其他資源。公司董

事、監(jiān)事、高級管理人員違反上述規(guī)定，給公司造成損失的，應當承

擔賠償責任。造成嚴重后果的，公司董事會對于負有直接責任的高級

管理人員予以解除聘職，對于負有直接責任的董事、監(jiān)事，應當提請

股東大會予以罷免。公司還有權(quán)視其情節(jié)輕重對直接責任人追究法律

責任。

7、公司的控股股東、實際控制人及其他關聯(lián)方不得利用其關聯(lián)關

系損害公司利益，不得占用或轉(zhuǎn)移公司資金、資產(chǎn)及其他資源。違反

規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

公司的控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)不得以下列任何方

式占用公司資金、損害公司及其他股東的合法權(quán)益，不得利用其控制

地位損害公司及其他股東的利益：

（1）公司為控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)墊付工資、福

利、保險、廣告等費用和其他支出；

（2）公司代控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)償還債務；

(3)有償或者無償、直接或者間接地從公司拆借資金給控股股東、

實際控制人及其控制的企業(yè)；

(4)不及時償還公司承擔控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)

的擔保責任而形成的債務；

(5)公司在沒有商品或者勞務對價情況下提供給控股股東、實際

控制人及其控制的企業(yè)使用資金；

8、控股股東、實際控制人及其控制的企業(yè)不得在公司掛牌后新增

同業(yè)競爭。

9、公司股東、實際控制人、收購人應當嚴格按照相關規(guī)定履行信

息披露義務，及時披露公司控制權(quán)變更、權(quán)益變動和其他重大事項，

并保證披露的信息真實、準確、完整，不得有虛假記載、誤導性陳述

或者重大遺漏。

公司股東、實際控制人、收購人應當積極配合公司履行信息披露

義務，不得要求或者協(xié)助公司隱瞞重要信息。