增值肥料公司經(jīng)營管理手冊

增值肥料公司

經(jīng)營管理手冊

XXX有限責任公司

目錄

一、公司基本情況...................................................3

二、項目概況.......................................................4

三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析...................................................7

四、新型肥料行業(yè)背景...............................................8

五、必要性分析.....................................................9

六、經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容.................................................9

七、經(jīng)營戰(zhàn)略的特征................................................21

八、企業(yè)的能力....................................................24

九、企業(yè)的核心競爭力.............................................27

十、行業(yè)環(huán)境......................................................28

十一、微觀環(huán)境....................................................31

十二、企業(yè)經(jīng)營決策的程序.........................................34

十三、決策的原則..................................................39

十四、決策的類型..................................................42

十五、決策的特征..................................................45

十六、企業(yè)經(jīng)營計劃的方法.........................................47

十七、計劃的執(zhí)行與控制...........................................51

十八、企業(yè)經(jīng)營計劃的原則.........................................54

十九、發(fā)展規(guī)劃分析................................................56

二十、SWOT分析說明..............................................59

二十一、人力資源分析.............................................65

勞動定員一覽表....................................................66

一、公司基本情況

（一）公司簡介

公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一

體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號

召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服

務區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。

公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念,

秉承以人為本，始終堅持“服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為

道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提

高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品

質(zhì)的需求。

（二）核心人員介紹

1、姜XX,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1958年出生，本科學

歷，高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理；2019年3月至今任公司董事。

2、莫xx,中國國籍，1976年出生，本科學歷。2003年5月至

2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2003年11月至

2011年3月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理；2004年4月至

2011年9月任xxx有限責任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至

今任公司董事長、總經(jīng)理。

3、王xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1961年出生，本科學

歷，高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今

任公司獨立董事。

4、盧xx,1957年出生，大專學歷。1994年5月至2002年6月就

職于xxx有限公司；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董

事。2018年3月至今任公司董事。

5、朱xx,中國國籍，無永久境外居留權(quán)，1971年出生，本科學

歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經(jīng)理。

2017年3月至今任公司董事、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)。

二、項目概況

（一）項目基本情況

1、承辦單位名稱：xxx有限責任公司

2、項目性質(zhì)：新建

3、項目建設地點：xx（以選址意見書為準）

4、項目聯(lián)系人：姜xx

（二）主辦單位基本情況

公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)保”的原貝L

加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)

新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產(chǎn)業(yè)集群。加強產(chǎn)

業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對外產(chǎn)能合作中的載體作用。

通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)

境。

展望未來，公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)，在“夢想、責任、

忠誠、一流”核心價值觀的指引下，圍繞業(yè)務體系、管控體系和人才

隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業(yè)務模式的創(chuàng)新，加強團

隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應

鏈管理平臺。

公司全面推行“政府、市場、投資、消費、經(jīng)營、企業(yè)”六位一

體合作共贏的市場戰(zhàn)略，以高度的社會責任積極響應政府城市發(fā)展號

召，融入各級城市的建設與發(fā)展，在商業(yè)模式思路上領(lǐng)先業(yè)界，對服

務區(qū)域經(jīng)濟與社會發(fā)展做出了突出貢獻。

公司堅持誠信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務、贏得市場的經(jīng)營理念,

秉承以人為本，始終堅持“服務為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為

道”的經(jīng)營理念，遵循“以客戶需求為中心，堅持高端精品戰(zhàn)略，提

高最高的服務價值”的服務理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人

才理念，致力于為客戶量身定制出完美解決方案，滿足高端市場高品

質(zhì)的需求。

（三）項目建設選址及用地規(guī)模

本期項目選址位于XX（以選址意見書為準），占地面積約22.00

畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、

通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

（四）項目總投資及資金構(gòu)成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資9853.23萬元，其中：建設投資7918.86萬

元，占項目總投資的80.37%；建設期利息78.98萬元，占項目總投資

的0.80%；流動資金1855.39萬元，占項目總投資的18.83%。

（五）項目資本金籌措方案

項目總投資9853.23萬元，根據(jù)資金籌措方案，xxx有限責任公司

計劃自籌資金（資本金）6629.62萬元。

（六）申請銀行借款方案

根據(jù)謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額3223.61萬

（七）項目預期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標

1、項目達產(chǎn)年預期營業(yè)收入（SP）：16200.00萬元。

2、年綜合總成本費用（TC）：13421.14萬元。

3、項目達產(chǎn)年凈利潤（NP）：2030.40萬元。

4、財務內(nèi)部收益率（FIRR）：13.96%O

5、全部投資回收期（Pt）：6.54年（含建設期12個月）。

6、達產(chǎn)年盈虧平衡點（BEP）：6604.90萬元（產(chǎn)值）。

（A）項目建設進度規(guī)劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產(chǎn)運營共

需12個月的時間。

三、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

秦皇島，簡稱“秦”,別稱港城、臨榆，是河北省地級市，國務

院批復確定的中國環(huán)渤海地區(qū)重要的港口城市，著名的濱海旅游、休

閑、度假勝地。截至2019年，全市下轄4個區(qū)、3個縣，總面積7813

平方千米，常住人口314.63萬人，城鎮(zhèn)人口191.04萬人，城鎮(zhèn)化率

60.72%O秦皇島地處中國華北地區(qū)、河北東北部、南臨渤海，是中國

苣批沿海開放城市、首都經(jīng)濟圈的重要功能區(qū)、京津冀輻射東北的重

要門戶和節(jié)點城市，華北、東北和西北地區(qū)重要的出?？?、全國性綜

合交通樞紐、京津冀協(xié)同發(fā)展與振興東北老工業(yè)基地兩大國家戰(zhàn)略的

交匯點，是中國最早的自主通商口岸、中國最大鋁制品生產(chǎn)加工基地、

北方最大糧油加工基地，被譽為“車輪制造之都”。秦皇島因秦始皇

東巡至此派人入海求仙而得名，是中國唯一一個因皇帝帝號而得名的

城市，因《浪淘沙?北戴河》而聞名遐邇，匯集了豐富的旅游資源，

是馳名中外的旅游休閑勝地，山海關(guān)區(qū)是國家歷史文化名城。秦皇島

作為國家創(chuàng)新型城市試點，擁有13所高等院校，八十余名享受國務院

特殊津貼專家，15萬名在校大學生，人才密度居全省首位。秦皇島曾

獲中國最美海濱城市、全國十佳生態(tài)文明城市、中國北方最宜居城市、

中國最佳休閑城市、中國最具愛心城市、中國最具幸福感城市等榮譽。

秦皇島曾協(xié)辦北京亞運會和北京奧運會，是中國唯一協(xié)辦過奧運會和

亞運會的地級市。2017年獲全國文明城市稱號。2018年獲得匡家森林

城市稱號。

四、新型肥料行業(yè)背景

國家制定一系列政策措施以促進糧食生產(chǎn)穩(wěn)定發(fā)展，我國糧食生

產(chǎn)實現(xiàn)了歷史性的“十七連豐”。但是，我國糧食剛性需求增長與資

源環(huán)境及生產(chǎn)硬性條件約束并存，糧食供求緊平衡的態(tài)勢在未來一段

時期內(nèi)仍將持續(xù)，國內(nèi)糧食需求持續(xù)增長、居民消費結(jié)構(gòu)升級、人多

地少、資源環(huán)境承載能力趨緊、耕地保護壓力大、科技創(chuàng)新能力不足

等仍為制約因素?？傮w來看，我國糧食安全基礎仍不夠穩(wěn)固，存在短

板薄弱環(huán)節(jié)，糧食安全形勢依然嚴峻。因此，需要統(tǒng)籌運用新技術(shù)、

新產(chǎn)品、新業(yè)態(tài)以促進農(nóng)業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

五、必要性分析

1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求

作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場

知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過100%。預計未來幾年公司的

銷售規(guī)模仍將保持快速增長。

隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長的

市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能

潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設，

公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場磯遇奠

定基礎。

2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要

隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不

斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)

品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水

準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才

能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。

六、經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)容

企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略不是簡單的制定幾項任務，確定幾個目標就可以

了，而是由戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略對策組成的一個完整的戰(zhàn)略方

案系統(tǒng)。

1、戰(zhàn)略思想

戰(zhàn)略思想是指企業(yè)正確認識企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件、指導企業(yè)

決策、企業(yè)方針、實現(xiàn)企業(yè)目標、求得企業(yè)生存和發(fā)展的思想，是企

業(yè)整體經(jīng)營活動的指導思想，是企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的靈魂，也是企業(yè)制定

戰(zhàn)略方案的靈魂。它反映了戰(zhàn)略經(jīng)營者的思想意識和價值觀念。

每個企業(yè)，每個戰(zhàn)略經(jīng)營時期都有各個不相同的戰(zhàn)略思想，企業(yè)

的戰(zhàn)略思想一般應具備八個觀念或意識，即系統(tǒng)、信息、時機、競爭、

創(chuàng)新、遠視、效益及質(zhì)量。

(1)系統(tǒng)。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員必須以系統(tǒng)觀念或

意思，著眼和把握企業(yè)全局性的發(fā)展方向，樹立整體、層次、結(jié)構(gòu)意

思，謀求整體功能的充分發(fā)揮和整體利益最大化。具體來說，整體就

是要以全局為重，以整體利益為上；層次就是不要把整體視為鐵板一

塊，而要把整體視為是有賦予作用、功能、任務各異的各個子系統(tǒng)和

元素組成的；結(jié)構(gòu)就是要把各層次子系統(tǒng)和元素有機結(jié)合起來，構(gòu)成

各吹各的號，共彈一個調(diào)的高效系統(tǒng)。

(2)信息。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員必須保持高度的信

息觀念或意識觀念，敏捷地掌握和有效地利用有關(guān)企業(yè)外部環(huán)境信息

和企業(yè)內(nèi)部信息特別是企業(yè)總體經(jīng)營活動即企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營的信息。信

息是正確進行經(jīng)營決策的基礎，只有掌握準確而及時的信息才能做出

正確的判斷和決策，錯誤的或過時的信息將導致錯誤的判斷和決策。

因此對企業(yè)經(jīng)營管理者來講，就要求他們既要有邏輯思維能力，能夠

根據(jù)搜集到的信息進行邏輯判斷和預測，還要有形象思維能力，富于

聯(lián)想，勇于創(chuàng)新，這樣才能提高信息的加工、處理、利用的效能，使

其能發(fā)揮更大的經(jīng)濟效益。在日本，他們就不惜耗費巨資建立了全國

及全世界的經(jīng)濟信息網(wǎng)，收集與分析當天世界各地金融市場及進出口

貿(mào)易的信息，了解國內(nèi)企業(yè)經(jīng)營情況，從而能及時準確地分析企業(yè)的

外部環(huán)境，做出恰當?shù)臎Q策，使日本的一些大公司的競爭力大大增強。

(3)時機。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員應具有敏銳發(fā)現(xiàn)并

緊緊抓住企業(yè)經(jīng)營環(huán)境中出現(xiàn)的有利于本企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢的時間和機會,

及時地有針對性地制定企業(yè)的戰(zhàn)略的觀念或意識。時機是一種可以利

用的寶貴的無形資源，只有通過開發(fā)和利用，才能變成直接財富。對

企業(yè)經(jīng)營者來說，比發(fā)現(xiàn)和抓住時機更為重要的是創(chuàng)造時機。企業(yè)戰(zhàn)

略經(jīng)營為企業(yè)提供的可能的條件并不是盡如人意，往往有很多不合適

的地方。這時，企業(yè)經(jīng)營管理者不能坐等環(huán)境變化，時機成熟，而應

該積極考慮能否通過企業(yè)自身的努力，改善或補充環(huán)境所不具備的條

件，使之成為企業(yè)可利用的時機。時機就是市場、就是優(yōu)勢，是時間

和機會的統(tǒng)一體，即任何機會都是在一定的時間范圍里出現(xiàn)的。它作

為物質(zhì)運動的某種形態(tài)，是有壽命的。它也有其自身發(fā)生、發(fā)展、消

亡的過程，有時時機的壽命十分短暫，稍縱即逝，所謂“機不可失，

時不再來”。人們只能認識時機，掌握及時利用時機的規(guī)律，更好地

為社會及企業(yè)發(fā)展服務。

(4)競爭。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員處理企業(yè)自身與競

爭對手之間的關(guān)系的觀念或意識。在市場經(jīng)濟中是競爭普遍存在的。

其原因主要有這樣四點。第一，在市場經(jīng)濟中不僅有整體利益的存在,

而且有個別物質(zhì)利益的存在，這就使企業(yè)具有了參與競爭的動力；第

二，機會的有限性，對于同樣的產(chǎn)品其市場的需求是有限的，企業(yè)與

其競爭對手之間都想占有其市場份額，這就使企業(yè)之間具備了參與競

爭的客觀條件；第三，是企業(yè)之間存在著個體差異，有差異就有優(yōu)劣

之分，如果企業(yè)之間都不分伯仲，沒有特有的優(yōu)勢，即使機會是有限

也無須通過競爭來分配，這就使企業(yè)之間具備了參與競爭的主觀條件;

第四，商品交換過程中供求雙方都具有自主選擇權(quán)和充分的選擇余地,

企業(yè)在競爭中能否取勝，不單取決于企業(yè)自身的主觀愿望，而主要取

決于社會判斷，社會的判斷是通過交換雙方的自主而充分的選擇實現(xiàn)

的。交換雙方的自由選擇這就使企業(yè)之間的競爭有了實現(xiàn)的基礎。

(5)創(chuàng)新。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員處理企業(yè)現(xiàn)狀和變

革之間的關(guān)系的觀念或意識。創(chuàng)新是企業(yè)家抓住市場的潛在機會，對

生產(chǎn)要素、生產(chǎn)條件和生產(chǎn)組織進行重新組合，以建立效能更強、效

率更高的新的生產(chǎn)體系的活動過程。企業(yè)的創(chuàng)新觀念主要體現(xiàn)在以下

三個方面：一是技術(shù)創(chuàng)新，包括新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品的改造、新技術(shù)

和新工藝的采用以及新資源的利用；二是市場創(chuàng)新，包括擴大原有市

場份額及開拓新的市場；三是組織創(chuàng)新，包括變革原有的組織形式，

建立新的經(jīng)營組織。創(chuàng)新是企業(yè)適應市場競爭的必然選擇。在商品經(jīng)

濟條件下，企業(yè)若想在競爭中占有優(yōu)勢，不依靠創(chuàng)新的推動是不可想

象的，創(chuàng)新是企業(yè)實現(xiàn)管理現(xiàn)代化的迫切需要。創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)

展的根本要求。企業(yè)的發(fā)展不是一勞永逸的，不創(chuàng)新就意味著倒退。

企業(yè)要永葆青春活力就必須接受來自各個方面的創(chuàng)新，加速新技術(shù)成

果的應用和現(xiàn)有產(chǎn)品的更新?lián)Q代，以增強企業(yè)的應變能力，使其在市

場競爭中立于不敗之地。

(6)遠視。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員處理企業(yè)自身近期

利益與長遠發(fā)展關(guān)系的觀念或意識。戰(zhàn)略不是為了某次事件的成敗或

短期發(fā)展而制定的，是一個較長歷史時期內(nèi)的相對穩(wěn)定的行動指南，

它需要一屆或幾屆企業(yè)經(jīng)營者堅韌不拔的長期奮斗，因此要求企業(yè)經(jīng)

營人員或企業(yè)研究人員必須具有超越自己的任期來從長計議企業(yè)發(fā)展

的觀念或意識。近期利益和長遠發(fā)展是一對矛盾統(tǒng)一體，有的事情，

盡管從眼前看是有利的，但從長遠看卻大為有害。當然，未來是以當

前為出發(fā)點的，未來發(fā)展趨勢的推測也要以過去和當前作為依據(jù)，因

此立足當前放眼未來，兼顧當前和未來的關(guān)系，是戰(zhàn)略研究的基礎。

企業(yè)領(lǐng)導者如何兼顧這對矛盾，是遠視觀念的核心。

遠視的觀念或意識包含兩層含義：第一，要以國家經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略

為前提，深刻領(lǐng)會和貫徹黨和國家一系列方針政策，然后根據(jù)企業(yè)自

身條件選擇經(jīng)營戰(zhàn)略目標；第二，要處理好眼前利益與長遠利益的關(guān)

系。要重視長遠利益，也要兼顧眼前利益，有時不得不割舍一部分眼

前利益，而向企業(yè)更長遠的發(fā)展方面投資，但有時又不得不適當減少

一些長遠發(fā)展方向上的投資，以滿足職工的近期利益，因此長遠利益

與眼前利益要努力做到有機地統(tǒng)一。

(7)效益。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員處理企業(yè)自身投入

與產(chǎn)出之間的關(guān)系的觀念或意識。企業(yè)可視為一個資源轉(zhuǎn)換器，以一

定的資源投入，經(jīng)過內(nèi)部的轉(zhuǎn)移技術(shù)，轉(zhuǎn)換出社會和市場所需要的產(chǎn)

品。經(jīng)濟效益是產(chǎn)出和投入之比，這個比率越大，經(jīng)濟效益就越高。

效益觀念的本質(zhì)就是以較少的投入(資金、人、財、物)帶來較大的

產(chǎn)出（產(chǎn)量、銷售收入和利潤）。因此，企業(yè)的效益觀念涉及處理好

投入、轉(zhuǎn)化和產(chǎn)出的綜合平衡，解決好投入、轉(zhuǎn)換的經(jīng)濟、高效和產(chǎn)

品的適銷對路的產(chǎn)品。

（8）質(zhì)量。企業(yè)經(jīng)營人員或企業(yè)經(jīng)營研究人員對企業(yè)產(chǎn)品或服務

滿足規(guī)定或潛在需要的特征和特性的總和的要求的觀念或意識。質(zhì)量

應具有社會觀念即產(chǎn)品的質(zhì)量不只著眼于直接使用者的利益，而且涉

及整個社會的利益。例如工廠中機器設備如果質(zhì)量不好，可能會造成

設備和人身事故，產(chǎn)生大量廢品，甚至使生產(chǎn)中斷，也可能排出大量

廢氣、廢水和廢渣，造成環(huán)境污染和各種社會公害；質(zhì)量應具有經(jīng)濟

觀念產(chǎn)品最優(yōu)的質(zhì)量就是使社會總耗費最少的情況下確保對社會的最

大的效果。這就是質(zhì)量的優(yōu)化觀念，即產(chǎn)品質(zhì)量不僅要同其技術(shù)性能

而且要同它的制造和使用成本聯(lián)系起來；質(zhì)量應具有可靠性觀念，可

靠性是指一個產(chǎn)品（系統(tǒng)，設備或元部件）在規(guī)定條件下和規(guī)定時間

內(nèi)完成規(guī)定功能的能力。所謂規(guī)定的條件是產(chǎn)品所處的環(huán)境條件、維

護條件、操作或使用條件；所謂規(guī)定的時間通常是指產(chǎn)品的保險期，

所謂規(guī)定的功能是：產(chǎn)品完成預定的工作時不發(fā)生故障，同時要達到

規(guī)定的性能指標。

2、戰(zhàn)略目標

戰(zhàn)略目標是指企業(yè)經(jīng)營者在戰(zhàn)略思想的指導下，根據(jù)對企業(yè)外部

環(huán)境和自身實力的分析和研究而確定的企業(yè)在一定事情內(nèi)應該達到的

總體水平。它是經(jīng)營戰(zhàn)略的出發(fā)點和歸宿點，在經(jīng)營戰(zhàn)略體系中居主

導地位，是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的核心。它反映了企業(yè)的經(jīng)營思想，表達了

企業(yè)的期望，指明了企業(yè)今后較長時期內(nèi)的發(fā)展方向和奮斗目標。

下面我們分別從戰(zhàn)略目標的作用，要求及核心內(nèi)容三方面對戰(zhàn)略

目標做進一步的理解。

(1)戰(zhàn)略目標的作用。

通常來說戰(zhàn)略目標的作用有以下四點：

第一，戰(zhàn)略目標能夠?qū)崿F(xiàn)在企業(yè)外部環(huán)境、內(nèi)部條件和企業(yè)目標

三者之間獲得動態(tài)平衡，使企業(yè)獲得長期、穩(wěn)定和協(xié)調(diào)的發(fā)展。

第二，戰(zhàn)略目標能夠使企業(yè)的戰(zhàn)略任務具體化和數(shù)量化。如果不

將企業(yè)的戰(zhàn)略任務落實為定量化的戰(zhàn)略目標，則企業(yè)的戰(zhàn)略任務就有

落空的危險。有了戰(zhàn)略目標，企業(yè)就有了更加具體的定量的目標，也

就有了更大的前進動力。第三，戰(zhàn)略目標為戰(zhàn)略方案的決策和實施提

供了評價標準和考核依據(jù)。戰(zhàn)略方案是實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的手段，有了戰(zhàn)

略目標，就為評價和擇優(yōu)選取戰(zhàn)略方案提供了標準，同時，也為戰(zhàn)略

方案的實施結(jié)果提供了考核的依據(jù)，從而促進經(jīng)營戰(zhàn)略的實現(xiàn)。

第四，戰(zhàn)略目標描繪了企業(yè)發(fā)展的遠景，可以把企業(yè)各單位、部

門、各項生產(chǎn)經(jīng)營活動及全體員工有機地連接成一個整體，發(fā)揮企業(yè)

的整體功能，提高經(jīng)營管理的效率。

(2)戰(zhàn)略目標的要求。

第一，科學性。企業(yè)的戰(zhàn)略目標關(guān)系到企業(yè)未來的生存和發(fā)展，

因此，必須確保其嚴肅性和科學性，不能帶有主觀的臆想，更不能脫

離客觀實際，必須在全面、認真地分析企業(yè)內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基

州上，按照經(jīng)濟發(fā)展的客觀規(guī)律和實際可能，制定出企業(yè)未來發(fā)展的

大綱。

第二，可實現(xiàn)性。企業(yè)目標既不可高不可攀，也不能妄自菲薄定

得過低。過高的目標會挫傷員工的積極性，浪費企業(yè)資源；過低的目

標會被員工忽視，錯過市場機會。

第三，挑戰(zhàn)性。戰(zhàn)略目標應該能夠體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展和員工發(fā)展的一

致性，應略高于企業(yè)和個人的能力，使其具有超前性和感召力，激勵

員工感到充滿挑戰(zhàn)和希望。但是挑戰(zhàn)性不是不可能達到的，它是限定

在主客觀條件所允許的范圍內(nèi)，是人們經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的。

第四，明確和具體性。企業(yè)戰(zhàn)略目標不能太籠統(tǒng)，更不能模糊不

清，要最大限度地量化。具體說明將在何時達到何種結(jié)果，便于事后

槍驗。量化的戰(zhàn)略目標有三個好處：①便于分解。未來的戰(zhàn)略目標可

以按年度分解為年度目標，然后再把年度目標分解為業(yè)務單元的目標

及各職能部門、各車間、班組的目標，這樣戰(zhàn)略任務才能夠得到落實。

②便于檢查。量化指標便于比較，便于檢查，若沒有完成，也便于查

找原因。③便于動員全體員工為之奮斗。全體員工如果明確自己每年

應當完成的任務目標，可以激發(fā)起每個員工的創(chuàng)造性、積極性和主動

性，為實現(xiàn)這一目標而努力奮斗。

第五，突出重點。企業(yè)在新的戰(zhàn)略期內(nèi)要解決的問題往往有很多,

但戰(zhàn)略目標不宜過多過細，應該突出重點。企業(yè)的重點戰(zhàn)略經(jīng)營目標

是指企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標中對企業(yè)未來發(fā)展具有長期和廣泛影響的企業(yè)

經(jīng)營戰(zhàn)略目標。在戰(zhàn)略目標中我們應當指出哪些目標是關(guān)鍵性的、必

須實現(xiàn)的，哪些目標是經(jīng)過努力，爭取達到的。不同的企業(yè)可以根據(jù)

本企業(yè)的特點，選擇不同的重點目標。對于選擇出來的重點目標，企

業(yè)應集中主要資源，全力以赴地進行突破和攻關(guān)，以保證戰(zhàn)略目標的

實現(xiàn)。

(3)戰(zhàn)略目標的核心結(jié)構(gòu)。

企業(yè)的戰(zhàn)略目標是多元化的，既包括經(jīng)濟性目標，也包括非經(jīng)濟

性目標。一般企業(yè)的戰(zhàn)略目標的核心結(jié)構(gòu)包括市場目標、創(chuàng)新目標、

盈利目標和社會目標四個方面。

第一，市場目標。一個企業(yè)在制定戰(zhàn)略目標時最重要的決策是企

業(yè)在市場上的相對地位，它常常反映企業(yè)的競爭地位。企業(yè)所預期達

到的市場地位應該是最優(yōu)的市場份額。

第二，創(chuàng)新目標。在環(huán)境變化加劇、市場競爭激烈的社會里，創(chuàng)

新概念受到重視是必然的。創(chuàng)新作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標之一，它能使企

業(yè)獲得生存和發(fā)展的生機和活力。在每一個企業(yè)中，基本上存在著三

種創(chuàng)新：技術(shù)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。

第三，盈利目標。這是企業(yè)的一個基本目標，企業(yè)必須獲得經(jīng)濟

效益。作為企業(yè)生存和發(fā)展的必要條件和限制因素的利潤，既是對企

業(yè)經(jīng)營成果的檢驗，又是企業(yè)的風險報酬，也是整個企業(yè)乃至整個社

會發(fā)展的資金來源。盈利目標的達成取決于企業(yè)的資源配置效率及利

用效率，包括人力資源、生產(chǎn)資源、資本資源的投入產(chǎn)出目標。

第四，社會目標?，F(xiàn)代企業(yè)越來越多的認識到自己對用戶及社會

的責任，一方面，企業(yè)必須對本組織造成的社會影響負責；另一方面,

企業(yè)還必須承擔解決社會問題的部分責任。企業(yè)日益關(guān)心并注意良好

的社會形象，既為自己的產(chǎn)品或服務爭得信譽，又促進組織本身獲得

認同。企業(yè)的社會目標反映企業(yè)對社會的貢獻程度，如環(huán)境保療、節(jié)

約能源、參與社會活動、支持社會福利事業(yè)和地區(qū)建設活動等。

3、戰(zhàn)略對策

戰(zhàn)略對策是指為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標而采取的重要措施和手段。它是戰(zhàn)

略經(jīng)營的重要組成部分，它對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)起著重要的支持和保障

作用。戰(zhàn)略對策具有以下幾個特點。

(1)針對性。戰(zhàn)略對策不是企業(yè)中各種各樣的措施和手段，而是

與實際戰(zhàn)略目標有密切關(guān)系的關(guān)鍵措施和手段。它是為實現(xiàn)戰(zhàn)略思想

和戰(zhàn)略目標而制定的，其目的是保證未來戰(zhàn)略任務的實現(xiàn)。

(2)預見性。作為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的戰(zhàn)略對策，有的是根據(jù)已經(jīng)出

現(xiàn)的問題而采取的應急性措施，但是在更多的場合下，它依據(jù)收集到

的信息，分析和預測未來可能出現(xiàn)的矛盾或問題，并制定出相應的防

范措施和辦法。這種預見性對實現(xiàn)戰(zhàn)略目標意義重大。

(3)靈活性。戰(zhàn)略對策與戰(zhàn)略目標不同。戰(zhàn)略目標具有長期性和

相對穩(wěn)定性，不宜經(jīng)常做較大的變動。而戰(zhàn)略對策則不同，它屬于短

期決策，必須隨時根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化，從多種對策中選

擇其中一種或幾種有效方法。

(4)多重性。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，企業(yè)可以采取的措施和方法是多

種多樣的。作為戰(zhàn)略對策，它不應該是單一的，而應該是多種對策同

時采用，形成一個科學的對策群體。面對錯綜復雜的外部環(huán)境、變化

多端的市場狀況和激烈對抗的競爭對手，企業(yè)若僅僅采用單一的戰(zhàn)略

對策，往往難以奏效。如果采取配套戰(zhàn)略對策體系，則能夠取得更好

的效果。因此，為了保證戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，企業(yè)往往將多種戰(zhàn)略對策

綜合起來使用。

七、經(jīng)營戰(zhàn)略的特征

根據(jù)上述企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的定義可以看出，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有以下

特征。

1、全局性

這是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的最基本的特征。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是以企業(yè)全局

的發(fā)展規(guī)律為研究對象，是指導整個企業(yè)一切活動的總謀劃，其目的

是要確定企業(yè)的總目標，規(guī)定企業(yè)的總行動，追求企業(yè)的總效益。雖

然這種管理也包括企業(yè)的局部活動，但是這些局部活動是作為總體活

動的有機組成部分在戰(zhàn)略管理中出現(xiàn)的。在我國企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的全局

性特征不僅表現(xiàn)在企業(yè)自身的全局上，而且表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略要與

國家的經(jīng)濟、技術(shù)、社會發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)一致，與國家發(fā)展的總目標

相適應。隨著我國加入WTO,我國企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略還應與世界的經(jīng)濟、

技術(shù)發(fā)展相適應。

2、系統(tǒng)性

系統(tǒng)性就是把企業(yè)各個方面作為一個彼此密切契合的、有機聯(lián)系

的整體。對于不同的部門，應當有不同部門戰(zhàn)略，不同的層次的系統(tǒng),

同樣也應當有不同層次的戰(zhàn)略。就一個企業(yè)而言，不能只是局限于某

一個部門，某一個層次孤立的制定戰(zhàn)略，而應當考慮各個部門、各個

層次的條件，充分調(diào)動人、財、物、信息、時間等一切資源優(yōu)勢，同

時把計劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)、控制、激勵等各種管理功能綜合運用

起來，以達到企業(yè)總體優(yōu)勢，實現(xiàn)公司的整體目標。一般來講，對于

大型企業(yè)，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略包括三個層次：第一層次是公司戰(zhàn)略；第二

層次是產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略；第三層次是職能戰(zhàn)略。

3、長遠性

從企業(yè)發(fā)展的角度來看，企業(yè)今天的行動是為了執(zhí)行昨天的戰(zhàn)略,

企業(yè)今天制定的戰(zhàn)略正是為了明天更好地行動，因此企業(yè)戰(zhàn)略的擬定

要著眼于企業(yè)未來的生存和發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略應著眼于未來，著眼于長

遠，是企業(yè)未來較長時期內(nèi)，就企業(yè)如何生存和發(fā)展等問題進行統(tǒng)籌

規(guī)劃，而不應著重眼前利益。因此一個好的企業(yè)戰(zhàn)略應該是能夠給企

業(yè)帶來競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略，其目的是創(chuàng)造企業(yè)的未來。但是企業(yè)戰(zhàn)略的

制定是以企業(yè)內(nèi)外環(huán)境及可獲得資源的情況為出發(fā)點，并且對企業(yè)當

前的生產(chǎn)經(jīng)營活動有指導、限制作用，所以，企業(yè)戰(zhàn)略的長遠性離不

開當前，也要以企業(yè)的過去和現(xiàn)在作為依據(jù)，不能脫離現(xiàn)實。

4、風險性

由于任何經(jīng)營戰(zhàn)略的制定都不可能是在信息絕對充分的條件下制

定的，都是對未來的預測。而企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的發(fā)展和變化是十分激烈

的，機會和危機是隨時都存在的。隨著時間的變化，情況可能會發(fā)生

巨大的改變，很多機會往往是轉(zhuǎn)瞬即逝。并且企業(yè)戰(zhàn)略的制定本身就

帶有一定的風險性，因為戰(zhàn)略制定本身就不一定能夠準確的把握經(jīng)營

環(huán)境。因而戰(zhàn)略管理必然帶有一定的風險性。戰(zhàn)略管理的這種風險性

特征要求戰(zhàn)略決策者必須有膽有識，敢于承擔風險，敢于向風險挑戰(zhàn)。

同時，要求決策者必須隨時關(guān)注環(huán)境的變化，并且能夠根據(jù)環(huán)境的變

化及時地調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，以便提高企業(yè)承擔風險的能力。

5、抗爭性

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭中戰(zhàn)勝對手，應對外界環(huán)境的威脅、壓力

和挑戰(zhàn)的整套行動方案。制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的目的就是要在激烈競爭

中壯大自己的實力，使本企業(yè)在與競爭對手爭奪市場和資源的斗爭中

占有相對優(yōu)勢。它是針對競爭對手制定的，具有直接的對抗性。它區(qū)

別于那些不考慮競爭、挑戰(zhàn)而單純以改善企業(yè)現(xiàn)狀、增加經(jīng)濟效益、

提高管理水平為目的的行動方案不同。也就是說，企業(yè)戰(zhàn)略是一種具

有“火藥味”的，而非“和平”狀態(tài)下的計劃，經(jīng)營戰(zhàn)略是在激烈的

競爭與嚴峻的挑戰(zhàn)中產(chǎn)生并發(fā)展起來的。企業(yè)制定企業(yè)戰(zhàn)略的目的，

就是要在優(yōu)勝劣汰的市場競爭中使自己的經(jīng)營戰(zhàn)略具有競爭性特征，

最終戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客，使自己立于不敗之地。

6、相對穩(wěn)定性

戰(zhàn)略必須在一定時期內(nèi)具有穩(wěn)定性，不能在企業(yè)經(jīng)營實踐中具有

指導意義，如果朝令夕改，就會使企業(yè)經(jīng)營發(fā)生混亂，從而給企業(yè)帶

來損失。雖然企業(yè)所處經(jīng)營環(huán)境及自身經(jīng)營狀況是動態(tài)的，指導企業(yè)

經(jīng)營實踐的戰(zhàn)略也應該是動態(tài)的，應該根據(jù)經(jīng)營環(huán)境及自身經(jīng)營狀況

做適當?shù)恼{(diào)整，以適應外部環(huán)境的多變性，但是這種調(diào)整不應過于頻

繁。因為企業(yè)戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)的長遠利益，而這種長遠目標的實現(xiàn)

本身就需要較長的時間，甚至有時候要以犧牲短期利益為代價。因此,

企業(yè)戰(zhàn)略若不能保持相對穩(wěn)定性，不僅難以實現(xiàn)企業(yè)的長遠目標，而

且會使付出的努力付諸東流，造成無法彌補的損失，尤其會使企業(yè)員

工無所適從并感到失望，進而使企業(yè)組織的凝聚力和企業(yè)的經(jīng)營效率

下降。因而企業(yè)戰(zhàn)略應具有相對穩(wěn)定性的特征。

八、企業(yè)的能力

企業(yè)能力是指企業(yè)協(xié)調(diào)資源并發(fā)揮其生產(chǎn)與競爭作用的能力。這

些能力存在于企業(yè)的日常工作之中。單獨一項資源并不能產(chǎn)生實際的

能力，能力來自對各項資源進行有效的組合。能力是企業(yè)若干姿源有

機組合后的結(jié)果和表現(xiàn)。企業(yè)能力由研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、營銷能力、

組織能力等組成。

1、研發(fā)能力

科研與開發(fā)能力是企業(yè)的一項十分重要的能力，企業(yè)科研與開發(fā)

能力分析主要包括以下幾個方面：

①企業(yè)科研成果與開發(fā)成果分析。企業(yè)已有的科研與開發(fā)成果是

其能力的。具體體現(xiàn)。

②科研與開發(fā)組合分析。企業(yè)的科研與開發(fā)在科學技術(shù)水平方面

有四個層次：即科學發(fā)現(xiàn)、新產(chǎn)品開發(fā)、老產(chǎn)品的改進、設備工藝的

技術(shù)改造。一個企業(yè)的科研與開發(fā)水平處于哪個層次或哪個層次的組

合，決定著企業(yè)在科研、開發(fā)方面的長處和短處、也決定著企業(yè)開發(fā)

的方向。

③科研與開發(fā)能力分析。企業(yè)科技隊伍的現(xiàn)狀和變化趨勢從根本

上決定著企業(yè)的科研開發(fā)能力和水平。分析科研隊伍的現(xiàn)狀和趨勢就

是要了解他們是否有能力根據(jù)企業(yè)的發(fā)展需要開發(fā)和研制新產(chǎn)品，是

否有能力改進生產(chǎn)設備的生產(chǎn)工藝。

④科研經(jīng)費分析。企業(yè)的科研設施、科研人才和科研活動要有足

夠的科研經(jīng)費予以支持，因而應根據(jù)企業(yè)的財務實力作出預算。

2、生產(chǎn)能力

生產(chǎn)是企業(yè)進行資源轉(zhuǎn)換的中心環(huán)節(jié)，它必須在數(shù)量、質(zhì)量、成

本和時間等方面符合要求的條件下形成有競爭性的生產(chǎn)能力。

3、營銷能力

企業(yè)的市場營銷能力是適應市場變化、積極引導消費、爭取競爭

優(yōu)勢以實現(xiàn)經(jīng)營目標的能力，它是企業(yè)決策能力、應變能力、競爭能

力和銷售能力的綜合體現(xiàn)。而市場營銷能力的強弱是決定企業(yè)經(jīng)營成

果的優(yōu)劣、影響企業(yè)生存和發(fā)展的關(guān)鍵，因此掌握和分析企業(yè)的市場

營銷能力是分析企業(yè)內(nèi)部條件的中心工作。營銷能力的分析主要包括:

企業(yè)是否對市場進行了有效的細分；在市場競爭中是否進行了合理定

位；市場份額是否在擴大；目前的分銷渠道是否可靠和經(jīng)濟；是否擁

有有效的銷售組織；是否進行了市場調(diào)研；產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務是否

良好；其定價是否適當；企業(yè)是否具有有效的促銷、廣告、公共關(guān)系

戰(zhàn)略；市場營銷計劃和預算是否有效；企業(yè)營銷人員是否受過足夠的

培訓，是否有豐富的營銷經(jīng)驗。

4、組織能力

企業(yè)的一切活動說到底都是組織的活動，組織是實現(xiàn)目標的工具,

是進行有效管理的手段。分析組織效能、發(fā)現(xiàn)制約企業(yè)長遠發(fā)展的組

織管理問題并加，以改進，則為企業(yè)戰(zhàn)略的正確制定和成功實施奠定

了堅實的組織基礎。良好的組織應符合以下基本原則：目標明確、組

織有效、統(tǒng)一指揮、責權(quán)對等、分工合理、協(xié)作明確、信息通暢、溝

通有效、管理幅度與管理層次有機結(jié)合、有利于人才成長和合理使用、

有良好的組織氛圍。

組織能力分析主要包括：組織結(jié)構(gòu)是否適應戰(zhàn)略及變化的要求,

組織結(jié)構(gòu)類型是否適當，是否實行了合理的授權(quán)及必要的集權(quán)。

九、企業(yè)的核心競爭力

核心競爭力也稱獨特能力和核心能力，是一個企業(yè)能夠比其他企

業(yè)做得出色，使企業(yè)長期、持續(xù)地擁有某種競爭優(yōu)勢的能力。它是企

業(yè)持續(xù)擁有某種競爭優(yōu)勢的源泉，是市場競爭的中堅力量，是企業(yè)各

個業(yè)務單位的“黏合劑”，更是新事業(yè)或業(yè)務發(fā)展的“根基”。通常

表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營中的累積性常識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能

和有機結(jié)合多種技術(shù)流的學識。

企業(yè)內(nèi)部的各個部門擁有屬于自己的不同能力，在這些能力中，

有的能力是一般能力，有的能力是核心競爭力。核心競爭能力與一般

能力的區(qū)別在于：核心能力對公司的競爭力和盈利能力起著至關(guān)重要

的作用。公司的核心競爭能力可能指完成某項活動所需要的優(yōu)秀技能,

可能指公司技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有很大

競爭價值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。

在實踐中，各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力是多種多樣的：生產(chǎn)

高質(zhì)量產(chǎn)品的技能，創(chuàng)建和操作一個能夠快速而準確的處理客戶訂單

系統(tǒng)的訣竅，新產(chǎn)品的快速開發(fā)，提供很好的售后服務的能力，選擇

良好的零售地點的技能，開發(fā)出受人歡迎的產(chǎn)品和革新能力，采購和

產(chǎn)品展銷的技能，在重要技術(shù)上的特有知識，研究客戶需求和品位以

及準確尋求市場變化趨勢的良好方法的體系，同客戶就產(chǎn)品的新用途

和使用方式進行合作的技能，綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品

的能力。

簡而言之，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是公司的一

種真正的強勢和資源C一個公司擁有的核心能力可能不止一種，但是,

同時擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。

十、行業(yè)環(huán)境

行業(yè)環(huán)境屬于外部環(huán)境的中觀環(huán)境，行業(yè)環(huán)境分析是指對企業(yè)對

所在行業(yè)或?qū)⒁M入的行業(yè)的現(xiàn)狀、資源供應、產(chǎn)品，特別是競爭者

的現(xiàn)狀及其變動趨勢的分析，它是聯(lián)系宏觀環(huán)境與微觀環(huán)境的媒介。

內(nèi)容主要是本行業(yè)的行業(yè)概貌分析、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略群體

分析、行業(yè)吸引力。

1、行業(yè)概貌分析

要對市場即企業(yè)市場進行分析，首先就要弄清楚企業(yè)所在行業(yè)或

即將進入的行業(yè)的基本情況，并對其進行行業(yè)概貌分析，以便從總體

上把握行業(yè)現(xiàn)狀及其發(fā)展趨勢。對于企業(yè)所在行業(yè)概貌分析主要是可

以從以下四個方面來進行分析。

①企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M入的行業(yè)所處的發(fā)展階段。主要包括兩

點：第一，根據(jù)行業(yè)的產(chǎn)品的生命周期。第二，根據(jù)一個行業(yè)的產(chǎn)品

在國內(nèi)、國際的循環(huán)過程。

②企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M入的行業(yè)在社會經(jīng)濟中的地位和作用。

主要包括有三點：第一，該行業(yè)的產(chǎn)值、利稅額、從業(yè)人數(shù)及比重。

第二，該行業(yè)與其他行業(yè)的關(guān)系以及對其他行業(yè)產(chǎn)生的或?qū)⒁a(chǎn)生的

影響和作用。第三，該行業(yè)在國際市場上的競爭力、創(chuàng)匯能力。

③企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M入行業(yè)性質(zhì)。主要包括三點：第一，在

工業(yè)生產(chǎn)過程中的位置。第二，所使用的主要資源。第三，產(chǎn)品的市

場性質(zhì)。

④企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M入的行業(yè)的經(jīng)濟特性。主要包括行業(yè)的

市場規(guī)模、行業(yè)競爭范圍、行業(yè)進入或退出的難易程度、行業(yè)的盈利

水平等。

2、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析

由于宏觀環(huán)境和行業(yè)內(nèi)部因素的影響，行業(yè)結(jié)構(gòu)是不穩(wěn)定的。未

來的行業(yè)結(jié)構(gòu)與現(xiàn)在的行業(yè)結(jié)構(gòu)總是有差異的，而企業(yè)戰(zhàn)略更關(guān)心未

來的行業(yè)狀態(tài)，這與企業(yè)的興衰存亡休戚相關(guān)。因此，有必要對行業(yè)

結(jié)構(gòu)未來的變化進行預測。從影響行業(yè)結(jié)構(gòu)的宏觀因素來看，這些因

素可以分為不變因素、可預測因素和不確定因素三類。不變因素的影

響是穩(wěn)定的，通過調(diào)查或?qū)崪y就可以確定。可預測因素雖然是變化的,

但其變化結(jié)果可以通過一定的方法予以較為準確的測定。不確定性因

素事先是難以估計的，對其評價的難度很大。因此，對行業(yè)未來的評

價和預測主要是對不確定性因素的評價和分析研究。當行業(yè)面I密的不

確定性因素較多或潛在影響較大時，企業(yè)戰(zhàn)略必須具有較大的彈性和

應付多種情況的特點。未來行業(yè)結(jié)構(gòu)預測是估計和評價各類因素尤其

是不確定性因素對行業(yè)結(jié)構(gòu)影響的方法。

3、行業(yè)內(nèi)戰(zhàn)略集團

戰(zhàn)略集團，是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略

特征的一組企業(yè)。如果所有的企業(yè)都執(zhí)行著基本認同的相同戰(zhàn)略，則

該產(chǎn)業(yè)中只有一個戰(zhàn)略集團。反之，在另一個極端上，則該產(chǎn)業(yè)中有

多少企業(yè)便有多少戰(zhàn)略集團。當然，在正常情況下，一個產(chǎn)業(yè)中僅有

幾個戰(zhàn)略集團，它們采用著性質(zhì)不同的戰(zhàn)略。每個戰(zhàn)略集團內(nèi)的企業(yè)

數(shù)目不等，但戰(zhàn)略相似。戰(zhàn)略集團的識別，主要考慮以下因素：產(chǎn)品

差異化程度；各地區(qū)的交叉程度；細分市場的數(shù)目；使用的分銷渠道;

品牌的數(shù)量；營銷的力度；縱向一體化程度；產(chǎn)品的服務質(zhì)量；科研

水平及重點；成本水平及價格策略；所有制結(jié)構(gòu)；組織規(guī)模。分析戰(zhàn)

略集團的作用主要有五點。

第一，有助于了解戰(zhàn)略集團間的競爭狀況，主動地發(fā)現(xiàn)近處和遠

處的競爭者，也可以很好的了解某一群體和其他群體之間的不同。

第二，有助于了觸從一個戰(zhàn)略群體轉(zhuǎn)向另一個戰(zhàn)略群體的障礙。

第三，有助于了解戰(zhàn)略群體內(nèi)企業(yè)競爭的主要著眼點。

第四，有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的競爭對手及主要競爭對手。

第五，有助于企業(yè)預測市場變化或發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略機會

4、行業(yè)吸引力

行業(yè)吸引力是企業(yè)進行行業(yè)比較、選擇的價值標準，所以也稱為

行業(yè)價值。主要分析其市場潛力、銷售增長率、行業(yè)生產(chǎn)規(guī)模、競爭

結(jié)構(gòu)、行業(yè)盈利水平、通貨膨脹的承受能力、政府對行業(yè)的政策、相

關(guān)技術(shù)的發(fā)展趨勢、社會限制、法律、法規(guī)。

因為行業(yè)結(jié)構(gòu)和行業(yè)分析因素提供的信息是比較局部和靜態(tài)的，

但是大多數(shù)情況下每個行業(yè)都處于不斷的變化之中，所處的宏觀環(huán)境

也在不斷變化并給行業(yè)帶來機會和威脅。所以，行業(yè)吸引力（價值）

的大小應該把行業(yè)本身的特征和宏觀環(huán)境的變化帶來的主要機會和威

脅結(jié)合起來進行評價，才能真正作為企業(yè)戰(zhàn)略選擇的依據(jù)。

十一、微觀環(huán)境

企業(yè)的微觀環(huán)境是指與企業(yè)產(chǎn)、供、銷、人、財、物、信息、時

間等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境，這是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境。

按照波特的觀點，一個行業(yè)的激烈競爭，其根源在于其內(nèi)在的經(jīng)濟結(jié)

構(gòu)，在一個行業(yè)中存在有五種基本競爭力量，即潛在的進入者、替代

品的生產(chǎn)者、討價還價的購買者、討價還價的供應者、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競

爭者。

(1)潛在進入者。所謂潛在進入者也稱新進入者，可以是一個新

辦的企業(yè)或是一個采用多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。新

的進入者在給行業(yè)帶來生產(chǎn)能力擴大的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)

瓜分完的市場中贏得一席之地，這必然會引起與現(xiàn)有企業(yè)的市場份額

的競爭，使產(chǎn)品價格下降；另一方面，新的進入者的生產(chǎn)經(jīng)營活動必

然會使資源的需求擴大，從而使資源的價格過高而使生產(chǎn)及經(jīng)營成本

過高。這兩方面都會使企業(yè)的盈利水平降低，嚴重的話還會威脅企業(yè)

的生存。因此企業(yè)必須對企業(yè)所在行業(yè)或?qū)⒁M入的行業(yè)的潛在進入

者進行分析，以減少企業(yè)的潛在威脅。

對潛在進入者對本行業(yè)的威脅的分析主要從兩方面進行。第一，

該企業(yè)進入新行業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(又稱進入障礙)。

如果一個產(chǎn)業(yè)的進入障礙比較高，新加入者的加入就比較困難，對產(chǎn)

業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就比較小。反之則威脅較大。一般而言，決定進

入障礙高低的主要因素有以下幾種：①規(guī)模經(jīng)濟；②產(chǎn)品差異優(yōu)勢；

③資金需求；④銷售渠道；⑤資源供應；⑥其他成本因素。例如：政

府政策、與規(guī)模經(jīng)濟無關(guān)的固有成本優(yōu)勢、轉(zhuǎn)換成本等。第二，現(xiàn)有

企業(yè)的反擊強度。原有企業(yè)對進入者的態(tài)度和反應，直接影響到進入

的成功與否。如果現(xiàn)有企業(yè)對新進入者采取比較寬容的態(tài)度，新進入

者進入某一產(chǎn)業(yè)就會相對容易一些；反之，如果現(xiàn)有企業(yè)非常在意甚

至不滿，就會對新進入者采取強烈的反擊和報復措施。

(2)替代品。替代品是指那些與本行業(yè)產(chǎn)品具有相同或相似功能

的產(chǎn)品。替代品往往在某些方面具有超過原有產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，比如

價格低、質(zhì)量高、功能新、性能好等。對于替代品的威脅主要是從四

個方面來進行：①替代品與現(xiàn)有產(chǎn)品的性價比。②生產(chǎn)替代品的企業(yè)

所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略。③用戶轉(zhuǎn)向替代品的轉(zhuǎn)換成本。④用戶使用替代

品的欲望。

(3)供應者。供應者是指向企業(yè)及其競爭對手供應各種資源的企

業(yè)或個人。供應者的威脅主要表現(xiàn)在要求提高原材料的價格，減少緊

俏資源的供應或降低供應品的質(zhì)量等，其結(jié)果必然導致企業(yè)的采購成

本增加、采購原材料及資源的質(zhì)量的降低，導致企業(yè)的利潤減少或是

產(chǎn)品質(zhì)量降低，進而導致企業(yè)的經(jīng)營效果差甚至倒閉。供應者的討價

還價能力主要取決于以下七個因素：①供應者的集中程度及購買者的

集中程度。②本行業(yè)對于供應商的重要性。③供應者前向一體叱的可

能性。④供應者的產(chǎn)品對于本行業(yè)的重要性。⑤供應品的差異叱程度

和轉(zhuǎn)換成本。⑥供應商產(chǎn)品的可替代程度。⑦本行業(yè)內(nèi)的企業(yè)后向一

體化的可能性。

(4)購買者。購買者對本行業(yè)的威脅表現(xiàn)為要求產(chǎn)品價格更低廉、

質(zhì)量更好、提供更多的售后服務，其結(jié)果必然導致盈利能力降低甚至

虧本，導致企業(yè)的經(jīng)營效果差甚至倒閉。購買者的討價還價能力主要

取決于下列幾個因素。①購買者的集中程度。②從本行業(yè)購買產(chǎn)品的

標準化程度。③從本行業(yè)購買的產(chǎn)品在其戌本中所占的比重。④轉(zhuǎn)換

成本。⑤購買者的盈利能力。⑥購買者后向一體化的可能性。⑦本行

業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性。⑧購買者對產(chǎn)品質(zhì)量的要求。⑨購買者

掌握的信息。

(5)行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)。為某一購買群體提供產(chǎn)品的企業(yè)不止一個,

企業(yè)實際上是在一群競爭對手的包圍和制約下從事自己的生產(chǎn)和經(jīng)營

活動，大部分行業(yè)中的企業(yè)，都在追求相對于競爭對手的優(yōu)勢，以便

超過競爭對手。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭主要取決于以下六個因素:

①競爭者的多少及力量的對比。②市場增長率。③固定成本和庫存成

本。④產(chǎn)品特色與購買者的轉(zhuǎn)換成本。⑤行業(yè)內(nèi)的生產(chǎn)能力。⑥退出

障礙。

十二、企業(yè)經(jīng)營決策的程序

既然決策是一個過程，那么我們有必要探討一下決策過程所經(jīng)歷

的具體步驟：識別問題、確定目標、收集資料、擬定備選方案、選擇

方案、方案實施與反饋。

1、識別問題

決策是為了解決一定問題所進行的管理活動，所以，必須圍繞一

定的問題來展開。問題其實就是應有現(xiàn)象與實際現(xiàn)象的差距，管理者

必須首先必須找出這個差距，并分析這個差距的來由，進而為消除或

縮小差距想出辦法。這就好比醫(yī)生看病首先得診斷出病人到底生什么

病，然后才能開藥方。識別問題是一個非常重要的環(huán)節(jié)，只有準確的

找出企業(yè)存在的問題并仔細分析問題的性質(zhì)、特點和影響面，才能做

下一步工作，否則就會使決策面臨失敗，進而使整個企業(yè)面臨危險。

2、確定目標

發(fā)現(xiàn)并清楚地認識了問題，是否要采取行動和采取什么行動，取

決于決策目標的確定。決策目標既是決策方案評價和選擇所依據(jù)的標

準，也是衡量決策要實施的行動是否取得預期結(jié)果的標準。沒有目標,

決策工作就沒有方向；同樣的決策問題，假使決策目標不同，決策就

會大不相同。目標具有層次性，所以決策目標不止一個而是多個，有

的甚至是相互矛盾的，這時候通常的做法是：①在滿足需要的前提下,

盡量減少目標個數(shù)。如合并類似目標、當目標之間存在從屬關(guān)系時，

可將次要的目標作為約束條件、將單項目標綜合成一個目標等。②將

目標按輕重緩急進行排列，把重點集中到“必須實現(xiàn)”的目標上。③

目標之間的協(xié)調(diào)。當目標之間存在矛盾時，應以總目標為基準進行協(xié)

調(diào)。確定的目標應符合以下要求：①全面詳盡而有重點；②明確具體,

盡可能量化；③易于分解，責任落實；④先進合理，積極可靠，留有

余地；⑤各類目標可以相互制約，并協(xié)調(diào)一致；⑥具有時效性。

3、收集資料

21世紀是信息制勝的時代，信息意味著商機。信息是決策的客觀

依據(jù)，在許多情況下，不能進行確定型決策主要是因為信息不完備；

決策失誤依然是信息不充分、不完備。所以，在做決策時，首先應該

系統(tǒng)、完整、及時收集信息。決策者所掌握的情報和信息資料越多、

越準確，則對決策越有利，做出的決策也就越合理。比如一房地產(chǎn)商

要開發(fā)一個樓盤，他必須要了解某些相關(guān)政策傾向、政府對本區(qū)的總

體發(fā)展規(guī)劃、這個樓盤周圍的環(huán)境、顧客的需求等信息，他掌握的信

息越多，對他做出明智的決策越有幫助，才能保證他開發(fā)的這個樓盤

有經(jīng)濟價值。對收集資料的要求：①廣泛性。即凡與目標有關(guān)的信息

資料，無論直接或間接，都要盡可能收集。②科學性。即對收集來的

資料必須采取科學的方法進行加工整理。③客觀性。即情報資料必須

客觀地記載對象、時間、地點和數(shù)量等。④連續(xù)性。即要求情報資料

能連續(xù)地反映事物發(fā)展的全過程及其規(guī)律性，盡可能連貫。對于信息

的收集，一方面，要有針對性地進行收集、整理；另一方面，也要依

靠平時的積累和儲備，充分發(fā)揮諸如“信息中心”、“資料室”、

“數(shù)據(jù)庫”等的作用。

4、擬定備選方案

根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題、確定的目標和收集的資料，需要設計出多個可

行的、供選擇的方案，可行方案應滿足以下條件：①實現(xiàn)的可能性。

即從企業(yè)內(nèi)外部實現(xiàn)的條件和實施的結(jié)果看能否保證決策目標的實現(xiàn)。

②相互排他性，即各方案必須有區(qū)別，各自獨立。③整體詳盡性。即

盡可能多地列出有可能達到目標的備選方案；④方案可比性。即每一

方案都應根據(jù)已確定的約束條件和評價標準及指標體系，用確切的定

量數(shù)據(jù)反映方案的效果，以便比較和選擇。擬定備選方案有如下三個

具體步驟：①分析研究影響目標實現(xiàn)的外部和內(nèi)部條件，以及決策事

物未來運動趨勢和發(fā)展狀況的積極因素和消極因素；②將內(nèi)部條件和

外部環(huán)境的有利和不利因素、決定事物未來的趨勢和發(fā)展狀況的各種

估計進行排列組合，擬定出適當?shù)膶崿F(xiàn)目標方案；③將這些目標方案

同目標要求進行粗略的對比，權(quán)衡利弊，從中初步篩選。管埋者必須

努力發(fā)掘出各種可能的方案，以免遺漏實現(xiàn)目標的最佳途徑，所以，

在擬定備選方案時，應廣泛聽取意見，集思廣益。

備選方案通常來自兩種途徑：一是經(jīng)驗。經(jīng)驗可能是決策者自己

或決策群體自己的，也可能是別的管理者或別的群體的實際做法。二

是創(chuàng)造。企業(yè)需要發(fā)展，就必須有新穎的、獨創(chuàng)的方案，不是過去的

再現(xiàn)，也不是別人的翻版。一個企業(yè)要確立核心競爭力，創(chuàng)造具有十

分重要的地位和作用。

5、選擇方案

每個備選方案從某一個角度來講，都有其合理的一面，但從另一

個角度來看，也有其缺陷，如何合理分析判斷每個備選方案的利弊，

應對方案進行評估論證，這是決策中的關(guān)鍵工作。對決策方案的論證

主要有：①價值論證，就是指論證該方案付諸實施后能否帶來價值和

帶來多大的價值。一方面是從社會、經(jīng)濟，當前和長遠，物質(zhì)和精神,

投入和產(chǎn)出等多方面綜合平衡方案的價值，并通過各方面的價值平衡,

程出一個總的價值評價。另一方面是把決策目標和方案放在事物發(fā)展

的過程中來看，看方案是否比過去進步，是否有助于今后的發(fā)展。②

可行性論證，就是指論證方案是否可以在實踐中付諸行動，并取得預

計的結(jié)果。首先研究該決策方案實施的時機是否成熟，能否利用機遇

達到增加經(jīng)濟效益和社會效益。最后要進行系統(tǒng)可行性研究，對決策

整個過程中能預見到的每個環(huán)節(jié)，對整個企業(yè)、甚至對整個行業(yè)的影

響也需要進行可行性分析。③應變論證，就是指估計原有決策條件發(fā)

生變化，提出相應的應變措施，對這些措施進行論證，論證的結(jié)果就

是應變方案。制定應變方案是從最壞的可能性準備，而向最好的方向

努力，即使最壞的情況出現(xiàn)時，也因事先做了準備，可以應付芻如，

不致造成損失或盡量減少損失。

6、方案實施與反饋

決策過程就是管理過程，它貫穿整個管理活動，所以，決策過程

不僅是一個選擇方案的過程，還要考察方案的全面實施。制定具體的

實施措施，并使執(zhí)行者了解和接受這個方案至關(guān)重要。在實施的過程

中，通常會出現(xiàn)一些意想不到的新情況，這就需要及時把執(zhí)行情況和

變化了的客觀情況反饋到?jīng)Q策系統(tǒng)，以便及時做出修正和補充，或者

重新設計方案、重新做出決策，通過“決策一執(zhí)行一決策一再次行”

的過程，多次反復并不斷進行補充完善，最終達到企業(yè)的經(jīng)營目標。

以上決策的步驟只是決策過程的一個粗略的階段劃分，不能教條

地予以理解和對待。在實際的操作過程中，可能存在各個階段相互交

叉的情況，或者省略某個階段這都不足為奇。另外，對決策過程各階

段的劃分也還存在其他的劃分方法。比如，復旦大學的藥明杰教授把

決策的過程劃分為四個階段：診斷活動、設計活動、選擇活動和執(zhí)行

活動。

十三、決策的原則

企業(yè)經(jīng)營決策是一項非常復雜且重要的工作，它考慮的因素很多,

既要考慮企業(yè)內(nèi)部問題，又要考察企業(yè)外部環(huán)境。因此，要做出合理

的決策，通常應遵循以下六個原則：決策目標明確性原則、決策的民

主原則、決策的可行性原則、決策的滿意性原則、決策的系統(tǒng)性原貝k

決策的反饋原則。

1、決策目標明確性原則

沒有目標，決策只能是盲目的，目標模糊的決策注定是要失敗的。

因此，在決策前，一定要搞清楚為什么進行決策、為解決什么問題而

決策。值得一提的是目標具有多重性、層次性的特點，所以在決策時

既要考慮眼下問題的解決，又要考慮整個組織的目標。

2、決策的民主原則

決策的民主原則就是要堅持集體與個人相結(jié)合的原則，就是要充

分發(fā)揮專家和智囊的作用，調(diào)動各方面的積極性和主動性，使決策建

立在廣泛民主的基礎上，并在民主的基礎上進行集中。這樣一方面可

以充分發(fā)揮各方面的專長，提高決策質(zhì)量，防止個人決策的片面性；

另一方面又為今后決策的實施提供了保證。

3、決策的可行性原則

再完美的決策若不可行也只能是空中樓閣，因此，可行性原則要

求決策者在決策時，不僅要考慮到企業(yè)的內(nèi)部實際情況，還要顧及社

會、政治、道德等因素；不僅要估計有利因素和成功的機會，更要預

測不利條件和失敗的風險；不僅要靜態(tài)地計算實際與可能之間的差距，

還要對各種影響因素的發(fā)展變化進行定量和定性的動態(tài)分析。

4、決策的滿意性原則

西蒙認為人的理性是處于完全理性和完全非理性之間的一種有限

理性，所以，沒有最優(yōu)的決策，只有令人滿意的決策。決策的“滿意”

原則是針對“最優(yōu)化”原則提出的?！白顑?yōu)化”的理論假設是把決策

者作為完全理性化的人，他以“絕對理性”為指導，按“最優(yōu)準則”

行事。但由于組織處在復雜多變的環(huán)境中，要使決策者對未來一個時

期作出“絕對理性”的判斷，必須具備以下條件：①決策者對相關(guān)的

一切信息能全部掌握；②決策者對未來的外部環(huán)境和內(nèi)部條件的變化

能準確預測；③決策者對可供選擇的方案及方案實施的后果完全知曉；

④決策不受時間和其他資源的約束。顯然，這四個條件對任何決策者，

無論是個人還是集體，也不論素質(zhì)有多高，都不可能完全具備。因此

決策不可能是“最優(yōu)化”的，而只能要求是“令人滿意”或較為適宜

的。

5、決策的系統(tǒng)性原則性

現(xiàn)代企業(yè)是一個復雜的、有多種相互聯(lián)系的子系統(tǒng)共同構(gòu)成，要

使整個系統(tǒng)良好運轉(zhuǎn)，就必須全方位考慮。系統(tǒng)理論就是把決策對象

看作一個系統(tǒng)，并以這個系統(tǒng)的整體目標為核心，追求整體效應為目

的。為此系統(tǒng)原則要求在決策時，首先應貫徹“整體大于部分之和“

的原理，統(tǒng)籌兼顧，全面安排，各要素和單個項目的發(fā)展要以整體目

標滿意為準繩；其次，強調(diào)系統(tǒng)內(nèi)外各層次、各要素、各項目之間的

相互關(guān)系要協(xié)調(diào)、平衡配套，要建立反饋系統(tǒng)，實現(xiàn)決策實施運轉(zhuǎn)過

程中的動態(tài)平衡。

6、決策的反饋原則

反饋原則能讓決策者了解決策是否可行以及實施過程中發(fā)生的一

切變化，以便及時做出調(diào)整。由于事物的發(fā)展和客觀環(huán)境的不斷變化,

決策者受知識、經(jīng)驗、能力的限制，致使決策在實施中可能會偏離預

定目標，這就需要根據(jù)反饋情況采取措施，對原方案或目標加以相應

的調(diào)整和修正，使決策趨于合理。

十四、決策的類型

依據(jù)不同的標準，決策可以分成許多類型，了解各種不同類型的

特點，有助于管理者合理決策。

1、按決策的重要程度可分：經(jīng)營決策、管理決策和業(yè)務決策

經(jīng)營決策又稱企業(yè)戰(zhàn)略決策，對企業(yè)而言是最重大、至關(guān)重要的

決策，比如確定或改變企業(yè)的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標，新產(chǎn)品開發(fā)，企

業(yè)上市，兼并企業(yè)，合資經(jīng)營，擴展生產(chǎn)能力等。它具有全局性、長

期性和戰(zhàn)略性，影響時間長、范圍廣的特點。決策的重點在于解決組

織與外部環(huán)境問題，注重組織整體績效的提高。一般是高層管理者做

出。

管理決策的制定必須納入經(jīng)營決策的軌道，為企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標

服務，比如機構(gòu)重組、人事調(diào)整、資金籌措與使用等，它具有局部性、

中期性與戰(zhàn)術(shù)性，影響時間較短和范圍較小的特點。決策的重點是對

組織內(nèi)部資源進行有效地組織和利用，以提高管理效能。一般是中層

管理者做出。

業(yè)務決策具有瑣細性、短期性與日常性的特點。業(yè)務決策是企業(yè)

為了解決日常工作和業(yè)務活動中的問題而作出的決策，比如庫存控制、

食堂坂菜的品種、職工洗澡時間等。它屬單純執(zhí)行性決策，決策的重

點在于對日常作業(yè)進行有效地組織，以提高作業(yè)效率。一般是基層管

理者做出，

2、按決策問題所處的條件可分：確定性決策、風險性決策和不確

定性決策

確定性決策是指決策者確知環(huán)境條件，每一種備選方案只會產(chǎn)生

一種確定無疑的結(jié)果，只要比較各個方案的結(jié)果，就可以做出選擇。

風險性決策是指決策者不能預先確知環(huán)境條件，可能會出現(xiàn)幾種

狀態(tài)，對可能出現(xiàn)的狀態(tài)數(shù)目與概率可以預先估計，在不同的狀態(tài)下,

每一種備選方案可能會產(chǎn)生幾種不同的結(jié)果，因此不管哪種方案都有

風險。

不確定性決策是指決策者不能預先確知環(huán)境條件，可能會出現(xiàn)的

幾種狀態(tài)的數(shù)目與概率無從估計，對每一種備選方案可能產(chǎn)生的后果

也難以估計，這種備選方案的不確定性來自于環(huán)境的不穩(wěn)定性。決策

者只能依靠自己的經(jīng)驗、直覺和估計作出決策。

3、按決策是否具有重復性劃分：程序化決策和非程序化決策

程序化決策是指對經(jīng)常出現(xiàn)的例行公事所做的決策，也稱常規(guī)決

策，主要處理常規(guī)性、重復性的問題，比如常用物資的采購、“三包”

產(chǎn)品質(zhì)量問題的處理、何時報銷管理人員的差旅費等。這些問題反復

或按照一定的頻率出現(xiàn)，其特點和規(guī)律性易于掌握，因而通常可將這

類問題的決策程序固定下來，制定成規(guī)章或標準來加以解決。每當這

些問題出現(xiàn)就可以按規(guī)定來決策，不必每次重新做決策。

非程序化決策是指那些非例行的、沒有先例可依據(jù)的新問題所做

的決策，也稱非常規(guī)決策。比如新產(chǎn)品的開發(fā)、市場開拓、企業(yè)規(guī)模

擴大等。對這些問題的決策要考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化，無法用常

規(guī)的辦法來處理。對這類決策，決策者往往沒有固定的模式、規(guī)則和

處理經(jīng)驗可循，完全靠決策者的洞察力、判斷力、知識和信念來解決。

4、按決策的主體分：個體決策和集體決策

個體決策是指決策的診斷活動、設計活動、選擇活動由一個人來

完成，不需要其他人參與。個體決策具有果斷性、責任明確、效率高

的優(yōu)點；但同時具有效果差、相關(guān)人員接受度不高的缺點。

集體決策是指決策的診斷活動、設計活動、選擇活動由兩個人以

上的群體來完成，哪怕其中只有一個環(huán)節(jié)是群體完成，也可稱為集體

決策。集體決策具有決策質(zhì)量高、所選方案接受度高的優(yōu)點；但同時

具有決策成本高、效率低的缺點。

無論是何種決策都有其優(yōu)缺點，不能簡單地說某種決策一定優(yōu)于

另外一種決策，只能是在不同的情景下更適合用某種決策。

十五、決策的特征

決策并非主觀武斷或盲目選擇，科學的決策應當在科學、嚴謹、

認真、實事求是的分析基礎上，掌握事物變化的規(guī)律，從而做出合理、

可行、有價值的判斷?？茖W的決策具有以下幾個方面的特征：

1、目標性

這是組織的出發(fā)點和終結(jié)點。任何一個組織都有目標，因為目標

是行動的指南針，是組織得以長期生存的保障。在一定的條件和基礎

上確立要達到的結(jié)果和目的，這是決策的前提。目標的確立是決策的

首要環(huán)節(jié)。

2、可行性

決策是為了付諸實施，只能紙上談兵的決策是毫無意義的，決策

的可行性是指：首先決策之前應有相關(guān)的資料、數(shù)據(jù)，而且最好要完

整、及時的信息；其次決策能夠解決一定的問題，實現(xiàn)預定的目標；

最后決策應富有彈性，留有余地，以保證目標實現(xiàn)的最大可行性。

3、滿意性

決策必須根據(jù)既定的目標，運用科學的方法和手段，在評價各種

備選方案的基礎上，選擇一個較為滿意的方案，這就是要求可供選擇

的方案必須是多個，這樣才有比較，最后在比較的基礎上，要選擇一

個滿意的、合理的方案，決策才有意義。

4、過程性

決策不是一剎那的行為，而是一個過程?？梢詮膬蓚€方面去考慮:

首先組織決策不是一項決策，而是一系列決策的綜合。只有當這一系

列決策已經(jīng)制定、相互協(xié)調(diào)，并與組織目標相一致時，才能認為決策

已經(jīng)形成；其次是這一系列決策中的每項決策都是從識別問題、確定

目標、收集資料、擬定備選方案、選擇方案以及方案實施與反饋，而

且多次反復才構(gòu)成了科學決策的過程。

5、動態(tài)性、

決策不僅是一個過程，而且是一個不斷發(fā)展變化的動態(tài)過程。從

識別問題到最后的方案實施，在這一過程中，不斷變化的東西太多，

比如組織外部環(huán)境的突變、內(nèi)部資源的短缺、負責實施的人曲解了決

策等，這些變化需要決策者不斷修正、完善決策。

十六、企業(yè)經(jīng)營計劃的方法

企業(yè)經(jīng)營計劃的方法有多種，如運籌學法、定額法、比例法、滾

動計劃法、網(wǎng)絡計劃技術(shù)法等。本書主要介紹兩種常用的現(xiàn)代計劃方

法：滾動計劃法和網(wǎng)絡計劃技術(shù)法。

（一）滾動計劃法

滾動計劃法是一種動態(tài)編制計劃的方法。靜態(tài)的計劃方法往往是

把一項計劃全部執(zhí)行完了之后再重新編制下期的計劃。而滾動計劃是

把近期的詳細計劃與遠期的粗略計劃結(jié)合起來，采取逐期向前移動的

形式。在移動的過程中，需要考慮組織內(nèi)外環(huán)境條件的變化，做到及

時調(diào)整。長期計劃一般按年度滾動，短期計劃可按季度或月度滾動，

即每季或每月編制一次計劃，每次向前滾動季或一月，如此不斷滾動,

不斷延伸。

知滾動計劃法的特點：動態(tài)性。隨著時間的推移，計劃不斷向前

延伸，并根據(jù)具體環(huán)境的變化做出適當?shù)恼{(diào)整，屬動態(tài)型計劃；連續(xù)

性。任何時候，企業(yè)都有遠近結(jié)合的計劃。它使企業(yè)長遠目標與近期

安排相互照應、緊密結(jié)合，保證了各種計劃的連續(xù)一致和統(tǒng)一；近細

遠粗。即近期計劃制訂得詳細、具體，較遠期計劃制定得較粗、概括。

滾動計劃法的優(yōu)點十分明顯：

①使計劃更加切合實際。由于人們永遠無法對未來環(huán)境的變化做

出準確的判斷，所以，計劃越長，準確率越低，實施的難度也就越大,

而滾動計劃解決了這些問題。

②滾動計劃法加強了計劃的彈性，提高了計劃的適應性。它能根

據(jù)社會需求的變化來及時調(diào)整企業(yè)的計劃，有利于經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

③提高了計劃的準確性。滾動計劃是一個動態(tài)計劃，它定期地對

整個計劃指標進行分析和判斷，并根據(jù)具體情況和條件的變化進行針

對性的調(diào)整，使計劃盡可能切合實際，真正起到指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活

動的作用。

滾動計劃法的缺點在于加大了計劃的工作量，但隨著計算機的普

及和輔助計算功能的加強，這一難點也得以很好解決。

（二）網(wǎng)絡計劃技術(shù)法

網(wǎng)絡計劃技術(shù)法（以下稱PERT網(wǎng)絡分析法）于20世紀50年代產(chǎn)

生于美國，最初運用于國防導彈工程，后被廣泛運用于組織管埋活動

中。它是根據(jù)網(wǎng)絡分析技術(shù)的基本原理轉(zhuǎn)化而來的，是把工程項目當

作一個系統(tǒng)，用網(wǎng)絡圖、表格或矩陣表示各項具體工作的先后順序和

相互關(guān)系，以時間為中心，找出從開工到完工所需時間最長的關(guān)鍵線

路，并圍繞關(guān)鍵線路對系統(tǒng)進行統(tǒng)籌規(guī)劃、合理安排以及對各項工作

的完成進度進行嚴密控制，以達到用最少的時間和資源消耗來完成系

統(tǒng)預定目標的一種計劃與控制方法。對那些有多個部門、多種資源、

多個環(huán)節(jié)所組成的大型工程項目，運用網(wǎng)絡計劃方法制定行動方案最

為合適，可以達到減少時間的目的。

1、PERT網(wǎng)絡分析法的特點

①易掌握。這種方法無需掌握高深的定量分析方法，對于基層管

理者很容易掌握。設計網(wǎng)絡計劃圖可以清楚地獲得計劃中的關(guān)鍵作業(yè),

便于管理者對它們進行監(jiān)督、控制。

②系統(tǒng)性。通過箭