2024年全面預算管理學習心得

2024年全面預算管理學習心得

2024年全面預算管理學習心得第1篇

目前全面預算軟件很多，基于Excel的，投入產出模型的，PERT模型的，遞

階控制優(yōu)化模型的等等，但是那種整合進ERP或SCM系統(tǒng)的預算模塊非常不好用，

預算需要調整時很麻煩，涉及一大堆數(shù)據(jù)更改，和已經執(zhí)行的任務的數(shù)據(jù)更改，

還要修正許多系統(tǒng)設置。我個人喜歡用單獨的預算軟件。各人可以根據(jù)具體企業(yè)

情況選用，這里不討論軟件問題。

1、全面預算簡單實用

有一段時間，管理學界有一種觀點，認為全面預算管理不利于企業(yè)潛力的最

大挖抵因為在討價還價的過程中，各級都會為了比較容易完成自己的目標或為

了下一年度便于完成目標，在預算指標上打埋伏，導致企業(yè)資源配置不能實現(xiàn)最

優(yōu)。而且漫長而反復的討價還價過程讓人筋疲力盡。建議使用過程管理，也即公

司目標不進行分解，而由總部控制整個運營過程，不斷優(yōu)化（實際就是動態(tài)規(guī)劃思

想，每一步都是最優(yōu)），不斷蚯替和調整下級任務，這樣可以有效挖掘出企業(yè)最大

潛力。

我認為很有道理，就在某企業(yè)就行。結果發(fā)現(xiàn)理論上美好的東西在現(xiàn)實中不

可行。因為他導致管理變得過于復雜，結果反而比全面預算更蕾舞。因為要進行

過程控制，所以必然要加大總部的控制成本和監(jiān)控復雜程度，同時事先并未明確

各單位的具體指標，左協(xié)同作戰(zhàn)時，大家根本無法配合，例如精售與物流會打朔

天,互相指責處方沒有完成任務，出問題也是互相指責。這時總部的協(xié)調任務實

在過于沉重，比討價還價要困難得多，因為所有責任都是你的，大家都站在旁邊

看你怎么指揮和恤調。

所以試行一年后，大家一致同意放棄過程管理，恢復全面預算管理。

看來簡單的就是美好的，是個真理。

2、全面預算是企業(yè)運營的基本地圖

從總經理的角度看，全面預算就是把董事會的年度目標，例如銷售收入、利

潤、成本、勞動效率等等目標分解到各個下級單位。（不同的管理運營模式分解流

程不同，例如有的分解到戰(zhàn)略部門----投資中心，利澗中心，成本中心琴我有的

分解到運營部門，例如生產部、銷售部、財務部等等;有的分解到執(zhí)行部門，例如

工廠、車間等:還有的會分解到崗位）。然后再把各種指標分解到月度、周，甚至

有的企業(yè)把有的指標分解到無例如零售業(yè)就是把銷售額預算分解到天。

全面預算主要包括策略計劃（判斷市場趨勢，制定經營策%是經營預算的依

據(jù)和基礎）、目標設定（一般采用BSC設定，包括企業(yè)整體目標以及從財務、客戶、

內部營運流程、員工學習與成長四個方面的目標）、經營預算（主要包括銷售數(shù)量

預算菽銷售金額預算表、銷售成本預算表、期末存貨預算表、營業(yè)費用預算表、

管理費用預算表、財務費用預算表、制造費用預算表、人力資源預算表等）、資本

支出預算（包括固定資產的購置、擴建、改建、更新等預算）、瞅務預算（包括現(xiàn)金

預算、預計損益表、預計資產負債表、預計現(xiàn)金流量表、關鍵營運指標預算表等）、

預算說明書（主要說明編制預算采用的會計政策以及與預算有關的重要事項，例如

業(yè)務前提條件或基砒、主要業(yè)務交易量、產品毛利率水平、信用政策、折舊政策、

稅收政策、重要費用支出項目說明、預計已產生但帳面未處理之呆壞帳情況說明、

資金借貸及利息費用情況說明等）隼等。

制定預算一般使用固定預氟彈性預算，滾動預算等幾種方丸

全面預算是企業(yè)運營的基本地圖，所以非常重要。

3、全面預算管理為什么會失敗

制訂年度預第是一件勞命傷財?shù)目嗖钍?，部分高級管理人員在制訂預算上花

費的時間商達其全年全部工作時間的30%。

國內使用全面預算管理的企業(yè)很多，但我們都知道，絕大多數(shù)只是走走過場,

玩玩數(shù)字游戲，根本沒有起到控制企業(yè)運營過程的作用。為什么會這樣？

下面我們先看一個真實的例子：

⑴、某零售商業(yè)集團公司在8月中旬開了例常的年度第二焜事會，主要討

論企劃部根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定的下一年度滾動計劃，確定下一年度主要的工作

目標，例如銷售收入增長50乳稅前利潤增長50%稅前銷售利消率達到冊等等.

(2)、9月份企劃部根據(jù)上述指標，開始制定預算大綱：包括預算的總目標及

實現(xiàn)目標的主要步疑、次序、要點和PERT圖,為預算的制定確費大的方向，并開

始準備次年的銷售預測和銷售計劃的相關資料。

⑶、10月份各戰(zhàn)略部門(例如各種投資中心、成本中心、利潤中心)、各職

能部門、各子公司根據(jù)下虎的預算大綱，結合各單位的KPI編制、提交各自的初

步覃累，及制定草案的基礎資料，由總部計財部開始進行預算平衡，提出預算需

使用的一些關鍵性假設，并使各部門或各單位在這些假設上達成一致，為預算的

編制提供堅實的基礎。

⑷、制定銷售預算。銷售預算左右整個企業(yè)的所有業(yè)務，并且是其他分預算

編制的基礎。在對關鍵性假定達成一致后，首先編制銷售預氟

(5)、編制其他分預算。

⑹、然后拿到會議上請相關部門和公司領導評審。

由于總部對運營細節(jié)了解不夠，市場信息掌握不全，加上評審流程和方法有

嚴重問鼠對計劃本身的合理性和可行性不可能提出太多真正有價值的見解，所

以評審的重點不再集中在預算本身，而是轉到如何進行市場滲透、產品和服務組

合清單、現(xiàn)場管理如何改進等業(yè)務問題和職能部門的工作重點方面。

(7)、總裁與各單位領導討價還價,以確定各分預算的最后定案。(這是一個

馬拉松戰(zhàn)爭，持續(xù)通宵達旦是常事，身體不好的人千萬不要試圖實施全面預算管

理)

(8)、通過兩輪評審和修改后，各單位將自己的計劃提交公司經營會置評審通

過，由總裁辦匯總后，經營計劃宣告下達。同時，計財部組織零部門準備經營預

算，通常會在經營計劃下發(fā)一個月后把經營預算定下來。而人力資源部則根據(jù)經

營計劃和預算編制考核指標，制定中高層的目標責任書(即績效合同)，然后由總

莪代表公司與中高層分別轉匯作為績效考核的依據(jù)。

⑼、12月份根據(jù)討價還價結果，計財部對預算進行再次平衡、審核，正式

下發(fā)實施。

(10)s總裁開始指導各單位倒排時間表

根據(jù)年度全面預算，在三度計劃札把每月計劃排出，在月度計劃札把每

周計劃排出。

例如12月31日要實現(xiàn)上述目標，那么全年12個月每月的婚售領度、利澗、

應收帳款、商品配置清單、促銷計劃等等必須進行分解，然后加化到上述崗位任

務上，確定每個崗位每月的工作指標，然后把每月指標再細化到每周，并把指標

分解到每個員工頭上，形成千斤重擔大家挑，人人頭上有指標，完成好了有獎勵,

不能完有懲罰。

(11)、總裁開始指導各單位倒排工作流程

由于許多工作是并行的，所以流程是網狀交叉的，這時就由總裁負責機調各

個單位的林同和配合?？偛帽仨毨沓鰠f(xié)同計劃，也即倒排工作流程。例如制造業(yè)

一般12月以催收應收帳款為主要任務，那么對應收帳款的控制就必須在以前進行,

而應收控制又不能影響銷售，如果影響銷售又影響生產計劃執(zhí)行，葷年如此下去,

一直排到原始計劃流程。

（⑵、總裁開始指導各單位制定任務完成指南和要點

全面預算必須列出主要任務完成的方法。例如應收帳款如何預警，如何催收；

產品質量如何檢測，包括檢測流程、檢測指標、檢測工具等等，又例如包括對供

應商的生產過程如何進行監(jiān)配包括監(jiān)督流程、宣督清單、監(jiān)督控制點的選擇單

等;又例如物流配送系統(tǒng)如何組織，包括外包管理清單、調度協(xié)調工作清單、工作

質量控制清單等等，這些就加成了預算的作業(yè)指導書，告訴員工怎么完成任務，

保證預算可以有序完成。否財員工來講，預算只是告訴他們干什么，但怎么干

還是不清楚。

接下來，各單位按照下發(fā)的全面預算開展各項工作。于是，這時辦公樓內，

一些來實習的大學生，就拿著各種銷售報惹運營周報服務動態(tài)等報告等串來

串去，到處散發(fā)。各職能部門也經常把自己完成的工作總結總或然后上報分發(fā)。

（但實際上沒有人會認真去看這些東瓦）

為了落實全面預算，總栽辦每周組織一次PDCA經營例會，檢查計劃的執(zhí)行情

況，并安排下周的計劃。會以上，各單位自然是對自己工作做得好的地方著力適

染，對未完成的目標和計劃則分析原因一一基本上的模式是；密觀環(huán)境和上游環(huán)

節(jié)配合、銜接等原因，談到自己的問題往往就剩下一條--人手不夠！

于是，人力資源部門經理焦頭爛額地訴苦：現(xiàn)在招人確實緞不容易，況且上

個月巳經進了不少了。

這時，財務總監(jiān)開始強調:今年的銷售情況比去年可比下年了，人事費用在

持續(xù)上升，如果不控制人力成本，贏利指標將很難達成。

大家又爭吵一陣，總裁一看再討論下去也不會有什么實質性的結果，趕緊部

暑一下下周的任務，最后強調大家的目標是一致的，各單位一定要相互配合，力

爭完成下周的目扁

人力資源部當然不想讓績效考核流于形式。根據(jù)年初制定的目標責任書中的

指標，他們想方設法搜集考核數(shù)據(jù)和評價表格，但苦于公司的數(shù)據(jù)基礎比皎楣,

而且必須依靠各單位報數(shù)據(jù)，各單位主管似乎很不重視，所以部門的統(tǒng)計人員也

就應付著完成人力資源部翹的任機對于報上來的數(shù)據(jù)，人力資源部由于對業(yè)

務不勘悉,也無法知道其準磷性。有些指標須由相關單位打分評價，評價表格發(fā)

放下去后，遲遲收不上來，收上來的表格很多一看就知道未認真填寫，有些評價

表各項的得分基本上是滿分，而且各單位間掌握的標準尺度差別很大。到季度用

效考核的時候，只好將就著給各單位評分，大家雖然知道評分不準，但也找不出

反駁的充分理由，也就認了，但心理顏為不服，也把怨氣發(fā)到人力資源部門，認

為他們只會做找茬的工作。人力資源部也覺得很委屈，稱自己更在做吃力不討好

的工作。

預算監(jiān)控就更無從談起？。由于預算本身的準確性和權威性不強，大彖根本

就沒有把預算控制當回事。計財部獨立地進行著預算統(tǒng)計和分析工作，按照總裁

的指示，每月組織一次預算分析會。在預算分析會上，計財部除了提供一大堆枯

燥的統(tǒng)計教據(jù)外，就是作一些不痛不癢的財務分析，提供一些諧效控制銷售費用、

降低運營成本之類的建議。會后，一切又恢復原樣。

報表、報告、例會、數(shù)據(jù)、考核、核算、分析，如此循環(huán)往復，一年忙下來,

經營狀況離計劃目標差了一大截，限售增長只實現(xiàn)了35%,利澗增長實現(xiàn)36%,

稅前利澗率4.6*）全面預算宣告失敗.

當然，可以簡單說預算管理失肌數(shù)據(jù)不真實是最大的一個問鼠主要中層

領導應付了事，因為真實數(shù)據(jù)太多，工作量大大。于是大家都覺得反正都是弄虛

作假，又何必做得那么累。

但是從根本原因分析，有兩方面原因，一是企業(yè)管理基礎不好，二是總裁專

業(yè)能力不足。

管理基礎不好，首先體現(xiàn)在企業(yè)運營狀態(tài)不穩(wěn)定，企業(yè)異常比率經常超過

10%,且相同或類似異常經常發(fā)生。說明企業(yè)管理人員對運營流程的控制是低效甚

至失控的。相同或類似異常直發(fā)發(fā)生，顯示異常未能根本解決，資源重置成本高。

其次是各種工作改善措施并未在財務報表上反應出來，只可能是各流程未串

聯(lián)成儂系，對改善措施產生抵消作用。

三是不斷重蹈覆轍，說明組織并未有一個統(tǒng)一有效的指揮中樞。

13是一線人員工作合格率多次依工作標準抽檢，達不到80%,說明紐織的培

訓和考核都嚴重不合格。

上述問題導致整個預算體系不斷出現(xiàn)問題，不是指標完成參差不齊，就是不

斷出現(xiàn)瓶頸阻塞，不得不中途調整預算，疲于奔命。

總裁能力不足，首先是指在預算制定過程中，總裁整體平街感不好，把握不

住最佳的平衡點，且與下屬時價還價能力不夠。

其次是在預算執(zhí)行過程中，總裁的指揮協(xié)同作戰(zhàn)能力不足，沒有把握企業(yè)實

時狀態(tài)，并對下一階段主要問題進行預判的能力，且無法組織大兵團在時間、空

同上你同，為統(tǒng)一目標努力。形成各自為政，內部競爭，甚至自相殘殺。

4、我理解全面預算的特點

⑴、全面預算是一個多目標問題，追求的是非劣解或滿意解，而非單目標的

最優(yōu)解。

例如利洞與成本就是沖突的目標。過于追求利澗最大化，可能會降低企業(yè)需

要儲備的增長潛力,減少研發(fā)費用，市場營銷費用，售后服務費用;也可能會減少

員工福利、薪酬,結果是員工不滿，消極怠工、罷工，故意破壞，反而導致利潤

無法實現(xiàn)。

所以實際上犍的是總經理的平衡能九

⑵、全面預算的約束條件包括時間、空間、人力、物力、資金和信息，相互

之間不是獨立的，有關聯(lián)性、替代性和補償性。

這種約束條件的樣點，便目標實現(xiàn)就有多種不確定因素，討價還價就成為一

個必然過程。

⑶、全面預算的目標實現(xiàn)過程是不均衡的，有的會比較快，有的比種tt有

的前快后慢。所以不斷需要林同各單位動作，避免出現(xiàn)腐工、阻塞、瓶頸情況。

所以怖同指揮就成為實流全面預算管理的核心手段。

5、利益平衡

⑴、內外利益平衡

某種程度上，總經理是股東和員工之間的利益中介。股東都是比較貪荽亂

恨不得員工都不吃不喝，把臍有產生的剩余價值變成分紅;員工則希望獲得最大的

收益。

顯然，總經理如果過度偏向股東，幫助其榨取員工血汜員工將不會賣總經

理的帳，這樣企業(yè)的運營指標將很難完成，最終總經理也得被股東炒航魚。所以

員工握著總經理的小命。總經理必須照顧好員工。

但是，如果總經理過度偏向員工，希助他們向股東爭取利虬股東將感到聘

請了一個叛徒，也會請你走人。

所以如何在股東和員工利益之間保持平衡，就成為總經理的第一個考題：如

何找到平衡感，踩好蹺蹺板6

而這種平衡感在全面預算上表達出來，就是銷售額、利澗、成本、人事費用

琴隼指標。

(2)、長短利益平衡

一般情況下，除非你只想干一年，否則必須為企業(yè)預置部分發(fā)展?jié)摿?，例?/p>

在研發(fā)、市場營銷、人才儲備等等方面必須有足夠投入，否則就是竭澤而漁，第

二年將沒有任何可以增長的機會。同時，你也襁刻薄員工太狠，削減他們的福

利甚至薪酬，否則將導致消極怠工或罷工，甚至故意破壞。反而影響你的理論目

標實現(xiàn)。

當然，你也不能不重視當期財務指標，如果太不像樣子，董事會立即會讓你

走人。

所以如何平衡當期財務指標與企業(yè)長期增長潛力就成為總經理的一個大問題。

反映到預算上，就是利潤與費用，與成本的關系。

2024年全面預算管理學習心得第2篇

推行全面預算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理水平、增強克爭力

有著重要的意義，從而提高企業(yè)經濟效益。

一、全面預算的意義

全面前算是關于企業(yè)在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，

它將企業(yè)全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計

的財務報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內企業(yè)的全部經濟活動及其相關

財務結果。按其涉及的業(yè)務活動領域，全面預算可以分為財務預算和非財務預算。

其中，財務預算是關于資金籌措和使用的預算;非財務預算主要是指業(yè)務預算，用

于預測和規(guī)劃企業(yè)的基本經濟行譏

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)咯目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務

結果進行充分、全面的預測和籌劃,并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況

與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理

者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

二、全面預算的必要性

迄今為止，在經濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預算管

理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理論方

法和成功經驗日益被我國企叱所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)粉粉把全面

預算管理當作企業(yè)加強集權管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內部捏制的重要手段和

作為開展集團化管理的突破口6但在實際工作禮由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度

的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務上的俁區(qū)和盲區(qū)，其

科學性和合理性有待改進，2如預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預算管理組織體系保

%在預算控制和考評零方面都未給予應有的重視等。

三、對全面預算管理認識不到位

企業(yè)推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協(xié)調、控制、考核方面的

工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預算”定位

為“財務預算"，甚至定位為“財務部門的預算”，甚至認為菰算管理就是財務

部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務預算，

但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提供關

于預算編制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析。從而使預算管理的全面

控制約束力得不到很好的發(fā)揮，最終導致全面預算管理陷入困境C

目前，很多企業(yè)還不能淮確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的認為

預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財

務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業(yè)務預算、投資預算、

資金預算、利潤預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的集合性預算

體系，預算內容涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡

管各種預算最終可以表現(xiàn)為船務預算，但預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、

人力資源、科研開發(fā)以及管理，這些內容并非財務部門所能獻和左右。財務部

門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關于預算編

制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。

四、預算編制方法過于模式化

預算編制是集團企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。集團

企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)有著至關重要的影響，從而直接

影響到預算管理的效果。

不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別

采用聯(lián)預算、彈性預算、滾動預氟零基預算和概率預精方法。我國多數(shù)集

團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方曲(1)

增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調整形成本期預算,

不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際;⑵可以為預算指標確定中的

討價還價行為留下空間；⑶承認歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很

大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

事實上，預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值裝分析，則除經濟

行為中的非增值因素;二是通過預算的確定協(xié)調部門和單位關系，分清各種經濟行

為的輕重緩急;三是確保各種錢濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實現(xiàn)。因此，按照實

施預算管理的目的，在編制預算時處須結合具體部門、單位的實際情況，對不同

的經濟內容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不

應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

五、全面預算松弛

目標不一致和利益沖突往往產生預算松馳現(xiàn)象。目標不一機會導致各利益

集團之間的利益沖突。在傳統(tǒng)預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的執(zhí)行過制

表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的編

制過程，表現(xiàn)為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象。在預

算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息而上蝦擁有，這種不對

稱表現(xiàn)在預算編制過程中，下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況,

接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上

級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。

在這種情況下，下級憑借目己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預算的機會，建立較為

松弛的預算。

六、缺乏全面預算管理的組級體系保障

全面預算管理工作能否他矩主要依前組織的保％各級企業(yè)領導都要融入

預算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預算管理。但我國企業(yè)在全面預算管理

過程工普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企

業(yè)未設置專門的全面預算管理機機從總體上看，在我國由專門的預算機構做出

預算決策的企業(yè)不到20%。另一方面，由于全面預算是在財務攻支預算基油上的

延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負賁預算的制

定和控制，許多企業(yè)的生產、銷售等基層業(yè)務部門并不參加預算的編制過程，這

就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業(yè)預算的軟約束，是預算缺乏可

操作怛而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預算執(zhí)行過程中也會

遇到很大的阻力6

七、全面預算管理的控制和考評機制不健全

目前，我國企業(yè)在全面預算管理中普通存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很

多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監(jiān)督機札執(zhí)行的隨

意性窕大，在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情田進行簡單的比例計算,

而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無

法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上，預算作為一個系

統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、宣控和調整都應給予重視，忽咯其中任何一個環(huán)

節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。

八、完善集團全面預算管理

針對集團在預算管理中存在的問題，為加強集團全面預算苧理，提高企業(yè)管

理水平，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下改進措施：

（一）建立編制預算的科學理念

促進預算管理的理念的提高關鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質，要

求管理者深入理解“以企業(yè)良咯為基礎”的管理觀念，真正形成面向市場，以營

業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預算重點的整體性預算管理理念。其次，要“以

人為本，關注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負

責人必須親自實行預算的扳行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預算管

理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種科學有效的方詼”。只有

提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方法，才

能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（二）確定科學可行的預算目標

全面預算管理的過程，是戰(zhàn)略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預

算編制的起點應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應根據(jù)自己要達到的目標來

決定需要的資源種類和數(shù)量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時

期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，在制訂預算目標也應充分體現(xiàn)出

企業(yè)戰(zhàn)略目標。預算目標的制訂過程也是資源配置以及投人產出指標的確定過程。

一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預算,

然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向

于莪寬松的預氟但是寬松的預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此，企業(yè)在制訂

目標時必須有一個標準。預靠目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內部標準

兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內部標準惻重于客觀實際.

通常，外部標準優(yōu)于內部標泊但是，當內部標準優(yōu)于外部標準時，企業(yè)就應該

繼續(xù)優(yōu)化內部標準，使企業(yè)目標的科學性和先進性得到保％

（三）采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預算松弛問題

人是全面預算的制定者，全面預算信息的使用者，全面預算的我行者，也是

全面預算制度的被考核者。因此，全面預算管理工作應貫徹“以人為本，關注預

算道德”的理念，從員工的價值觀念上減少預算松弛的做詼6當然，解決預算松

弛的根本途徑還必須針對全面預算制定過程中出現(xiàn)的信息不對稱和過分強調本單

位或部門利益等根源性問題。最近國內提出“聯(lián)合確定基數(shù)法"即符編制全面

預算的基數(shù)納入一個委和人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動把自己的

實際生產能力或資源耗用量和盤托出，使自報數(shù)剛好等于實際況才能獲得最高

業(yè)績獎勵。從實跟上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應用后取得明顯成效，在解

決預算松弛、提高全面預算指標有效性方面具有一定得先進性和實用性。

（四）構建企業(yè)集團多層級預算管理組織體系

多層級的法人架枸必然要求建立相互關聯(lián)的多層級預算管理組織體系。多層

級的預算管理組織體系具體包括：董事會、下屬預算管理層和預算直接人，三者

各司其職，共同完成全面預算管理工作。其中，董事會是預算的審批機構;下屬預

算管理層是全面預算管理的沃黃機構，負責根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查枇準

整個集團的預算方氯機調預算的編制、調整、執(zhí)行、分析和考核;預算直接人是

日常管理和決策執(zhí)行組織;各責任中心則是具體預算的執(zhí)行機構。子公司和飯店分

別設立的預算管理委員會負責組期編制和審查批準本企業(yè)預算管理方案，并稱調

預算的調整、執(zhí)行、分析和考核。各公司或飯店設立預算管理部門，負責組織編

制和審查批準本企業(yè)預算方案，并稱調預算的調整、執(zhí)行、分析和考核。以此類

推，直至公司內所有層級的單位都設立相應的全面預算機機

㈤改進業(yè)績評價制度，建立全面考核指標體系

企業(yè)根據(jù)預算標準進行業(yè)績評價時，處須做到：⑴預算指標應具有可控性。

只有可控性指標才能使預算執(zhí)行者感到自己的行動能影響結果，以此類指標考核

下級，才能真正反映其工作成績。⑵實際與預算對比進行業(yè)績評價的目的，一方

面進行信息反饋，糾正偏離E標的行為;另一方面，對預算執(zhí)行者進行獎懲，引導

預算執(zhí)行者的行為。所以，聲完不成預算的執(zhí)行者不應求全責備。⑶業(yè)績評價指

標應體現(xiàn)各責任單位之間的機作關系，對于涉及幾個部門的預算差異，應分清原

因，以協(xié)調為主，避免發(fā)生破壞性沖突。⑷業(yè)績評價要服從于企業(yè)的整體目標而

非是預算目也從整體來看，實現(xiàn)預算目標本身不是目的，預算僅是企業(yè)達到總

體目標的手既預算目標要服從于企業(yè)目標。⑸考核預算指標要分清部門和業(yè)務

的性質。對林唯成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但對無限制費用

中心，實陳成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準，就沒有必要

再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業(yè)績時賦予有利差異過

多的權重。

此外，當前預算管理指標考核比較呆板，沒有充分考慮可變因素，財務指標

比較多,非財務指標幾乎沒有涉及，不能科學的考核各賁任中心，加上激勵機制

的落后，平均主義的思想嚴重，影響預算的評價和獎懲。因此，建立全面預算管

理考核指標的體系和科學激勵的方法，已經顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預算

管理時，已經建立各個責任中心。因此，全面預算管理考核時對各個責任中心在

實施全面預算結果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關執(zhí)行

信息的反饋并實施相應的僦措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問題，對下一期預算工作和

經營活動的改進提出建議。另一方面，也是對員工在實施全面預算管理情況的一

種評價，對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲.

綜上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平

衡記分卡的廣泛應用以及作業(yè)基礎觀念的不斷強化，我們相信戰(zhàn)略導向全面預算

必將成為企業(yè)全面預算發(fā)展的大趨勢。

2024年全面預算管理學習心得第3篇

全面預算管理是一種系統(tǒng)的管理思想和方法，是一種有效的管理控制手段和

優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理

水平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經濟效益。

一、全面預算的意義

全面前算是關于企業(yè)在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，

它將企業(yè)全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計

的財務報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內企業(yè)的全部經濟活動及其相關

財務結果。按其涉及的業(yè)務活動領域，全面預算可以分為財務預算和非財務預算。

其中，財務預算是關于資金籌措和使用的預算；非財務預算主要是指業(yè)務預算，

用于預測和規(guī)劃企業(yè)的基本經濟行為。

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)咯目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務

結果進行充分、全面的預測和籌劃,并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況

與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理

者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

二、全面預算的必要性

迄今為止，在經濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預算管

理，它已成為國陳上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代管理模式的理i侖方

法和成功經驗日益被我國企叱所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)粉粉把全面

預算管理當作企業(yè)加強集權管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內部捏制的重要手段和

作為開展集團化管理的突破口6但在實際工作禮由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度

的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務上的俁區(qū)和盲區(qū)，其

科學性和合理性有待改進，2如預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預算管理組織體系保

%在預算控制和考評零方面都未給予應有的重視等。

三、對全面預算管理認識不到位

企業(yè)推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協(xié)調、控制、考核方面的

工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負責人簡單地把"全面預算"定位為"

財務預算”，甚至定位為"財務部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務

部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務預

算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主更是從財務角度提

供關于預算編制的原則和方去，并對各種預算進行匯總和分析c從而使預算管理

的全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮，最終導致全面預算管理陷入困境。

目前，很多企業(yè)還不能淮確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的認為

預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定而控制，甚至把預算理解為是財

務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業(yè)務預算、投資預算、

資金預算、利潤

預算、工資性支出預算以及管理費用預算零于一體的琮合性預算體系，預算

內容涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡管各種預算

最終可以表現(xiàn)為財務預算，但預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、人力資源、

科研開發(fā)以及管理，這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部門在預算編

制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關于預算編制的原則和

方法，并對各種預算進行匯總和分析，而非代替具體的部門去編制預算。

四、預算編制方法過于模式化

預算編制是集團企業(yè)實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。集團

企業(yè)采用什么方法編制預算，棉算目標的實現(xiàn)有著至關重要的影機從而直接

影響到預算管理的效果。

不同的預算編制方法適應不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別

采用睚預算、彈性預算、聚動預算、零基預算和解預算等方法。我國多教集

團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預算編制方總原因主要有三個方面：

(1)增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調整形成

本期預算，不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際；

(2)可以為預算指標確定中的討價還價行為留下空間；

(3)承認歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經考慮了某螂正常因索，但確立增量或減量的幅度在很

大程度上具有主觀性，致使認算的編制未能真正起到提高效率的作用。事實上，

預算管理的最直接目的有三七一是充分利用價值鏈分析，剔除經濟行為中的非

增值因素；二是通過預算的南定協(xié)調部門和單位關系，分清各加經濟行為的輕重

緩急；三是確保各種經濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)咯的實現(xiàn)。因比，按照實施預算

管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情況，對不同的經濟

內容應該采用不同的預算編制方法，而不能將預算編制方法模式化，更不應該簫

望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

五、全面預算松弛

目標不一致和利益沖突往往產生預算松弛現(xiàn)象。目標不一致，會導致各利益

集團之間的.利益沖總在傳就預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的執(zhí)行過程，

表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的編

制過程，表現(xiàn)為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預算松弛現(xiàn)象.在

預算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息而上級不擁有，這種不

對稱表現(xiàn)在預算編制過程中，下級參與預算使得上圾有機會了解各部門的真實情

況，接觸到各部門的一些私有信息，但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供

給上級的信息，或限制信息的供應量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信

機在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預算的機會，建

立較為松弛的預算。

六、缺乏全面預算管理的組織體系保障

全面預算管理工作能否做矩主要依賴組織的保障。各級企業(yè)領導都要融入

預算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預算管理。但我國企業(yè)在全面預算管理

過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企

業(yè)未設置專門的全面預算管理機構，從總體上看，在我國由專門的預算機構做出

預算決策的企業(yè)不到20%o另一方面，由于全面預算是在財務攻支預算基礎上的

延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制

定和控制，許多企業(yè)的生產、銷售等基層業(yè)務部門并不參加預算的編制過程，這

就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業(yè)預算的軟約束，是預算缺乏可

操作性；而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與。在預算執(zhí)行過程中也

會遇到很大的阻力。

七、全面預算管理的控制和考評機制不健全

目前，我國企業(yè)在全面預算管理中普通存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很

多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監(jiān)督機制，執(zhí)行的隨

意性很大，在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算,

而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因，無

法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上，預算作為一個系

統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調整都應給予重視，忽咯其中任何一個環(huán)

節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。

2024年全面預算管理學習心得第4篇

通過參加培訓，我覺得全面預算是一種系統(tǒng)化的長期工作，是一種集預算體

系建立、編制、控制、調整、分析的周期循環(huán)。預算管理是一種系統(tǒng)的管理手段,

通過合理分配人力、物力和財力等資源你助企業(yè)實現(xiàn)我略目標，監(jiān)控整體戰(zhàn)咯目

標的實施進度，控制費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利澗。要做好企業(yè)全面預算管

理，就要早做準缸按要求認真做好全面預算的每一項工作。在此先淡談我經過

學習后對預算管理的一些認識。

1.全面預算的起點是戰(zhàn)略。預算管理就是要克服戰(zhàn)咯實施障礙。很多企業(yè)的

員工不知道企業(yè)的遠景是什么，也不理解企業(yè)的戰(zhàn)咯目標，企業(yè)的管理人員很少

享有與戰(zhàn)略相關的激勵，組織沒有將戰(zhàn)略與預算聯(lián)系，往往都是為了預算而預算。

企業(yè)應根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經營目標擬定預算目標，編制年度預算;再通過實施全

面預算，不僅能將企業(yè)發(fā)展技略按年度經營目標分解落實，還能將企業(yè)的長期發(fā)

展戰(zhàn)咯規(guī)劃和年度具體行動方案緊密結合,從而實現(xiàn)“化戰(zhàn)略為行動”，確保企

業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)。

2,全面預算的核心在于之全”,即全過程、全方位、全員參與。全過程是

指預算管理活動從編制、執(zhí)行控制、考核分析、績效評價及獎懲均滲透到企業(yè)經

營活動中的每個環(huán)節(jié)，表現(xiàn)為全過程的預算管理。全方位是指預算管理包括成本

預算，銷售預算、費用預算、資金預算等各方面預算。全員參與是指全面預算管

理涉及的各個部門，需要全員參與，共同完成，任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會影響整體

效虬

3.預算也是需要進行調薨的。定期將實際發(fā)生的核算與預算進行差異分析，

對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出修正意見和改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的

問題，確保年度經營目標的完成。

4,預算管理也不是一成不變的。企業(yè)處在不同的發(fā)展時期，目標也就不同，

管理模式及面對的風險也不同，預算所傾向的側重點也就不同。

5.全面預算的終點是考核。預算考核是對各責任中心執(zhí)行預算情況的評價，

針對不同的貴住中心確定不同的考核指標，考核各責任中心的工作績效、成本控

制及成本預算的準確也媚售部門不僅考核銷售業(yè)績，也要考核銷售量預測的

準確性，避免預算松弛的現(xiàn)家發(fā)生。加強考核力度，提高考核的科學性，從而可

以保障預算目標的落實.

2024年全面預算管理學習心得第5篇

集團自20xx年1月8日至25日一織新疆珞橋建設集團有限公司經營管理人員

的培訓班。我很榮幸自己能參加這次培訓。我作為一名財務人員，通時又從事北

疆公司全面預算的匯總及財務報表上報工作。集團在1月22日組織的由楊立國老

師給我們培訓全面預算管理學習，我受益匪淺，在這里我淺談一下我的心得體會。

“凡事預則立,不預則廢”。對這句話的理解在這次學習中我體會頗深6預

算是為實現(xiàn)公司中長期業(yè)務發(fā)展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措

施做出預期安排，是單位明磷經營目標、控制經營活動、考核及營業(yè)績、提高經

營績效的重要手段。

第一、我們要改變思維，全面預算是全過程、全方位和全員參與的系統(tǒng)管理,

而不是那個部門的事情，重在全面。領導小組作為決策機構，工作小組作為管理

機構，單位各職能部門作為執(zhí)行機構。下設子公司作為獨立快人單獨編制全面預

算，制定管理部門對個子公司進行管理和監(jiān)督考核。

第二、全面預算管理是一個系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力、物力和肋

力資源稱解位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，

并預測現(xiàn)金流量和利潤。來規(guī)劃公司在未來一年的經營中可能遇到的問題，采取

應對措施，并制定應對措施方案。

第三、全面預算管理總體框架是首先要制定戰(zhàn)略方向，然后根據(jù)戰(zhàn)略方向制

定戰(zhàn)略目標;根據(jù)戰(zhàn)略目標計劃公司新一年的指標，開始編制預算;最后根據(jù)預算

情況，定制公司考核及績效指標的制定。

第四、年度計劃和預算編制注意以下事項：

L業(yè)務部門是計劃預算編制的責任主體；

2、圍繞目標開屣計劃和用算編制；

3、計劃和預算一定要融合一起，不要搞成兩張皮；

4、預算不是“數(shù)據(jù)+表格”；

5、可以開展預算對話會；

6、自下而上開展計劃和預算編制，然后匯總整合形成公司年度經營計劃和預

7、做好預算的審核、匯總、平衡工作。

通過下午的實地演練，讓我們更加切實體會到全面預算管理是全員參與的管

理，預算對企業(yè)未來的計劃和發(fā)展的重要性。新疆翳橋在這樣系統(tǒng)、科學的管理

模式下，一定會發(fā)展更快更強大。

2024年全面預算管理學習心得第6篇

7月27日上午，集團公司組織召開全面預算管理體系視撼訓會議。

通過參加全面預算管理體系視頻培訓會議，受益良多。要飲好全面預算管理

這件工作，首先我們應該了偉什么是預算、預算管理、全面預算管理°預算是為

實現(xiàn)預算單位中長期業(yè)務發(fā)展計劃，對下一經營年度的生產經營目標及相應措施

做出的預期安排，是預算單值明確經營目標、控制經營活動、考核經營業(yè)績、提

高經營績效的重要手段。預算管理是一種系統(tǒng)的管理方法，通過合理分配人力、

物力和財力等資源林助單位實現(xiàn)戰(zhàn)略目標、監(jiān)控整體戰(zhàn)略目標的實施進度，控制

費用支出，并預測現(xiàn)金流量和利澗。全面預算管理是一種全過稔全方位和全員

參與的預算管理。

我嬤覺全面預算管理是一種系統(tǒng)化的長期工作，我們應該早做準備，按集團

總部的要求認真做好全面預算的每一項工作。在此就推行全面預算管理提出自己

的一些想法與大家探討。

1、遵循“統(tǒng)一領導、分級管理”預算管理思想前提.設計建立一有統(tǒng)一、規(guī)

范、有序和有效運行的全面預算管理體系。

2、全面預算管理不是哪個部門的事情，而是全員參與，重在全面。單位應該

成立全面預算領導小組和全面預算呼上小組。領導小組作為決黃機構，工作小組

為管理機構，單位各職能部門則為執(zhí)行機構。單位下屬的各子公司作為獨立法人

單獨編制全面預算，指定管理部門對各子公司進行管理和監(jiān)督考核。

3、全面預算制定后要指定專門部門負責對預算的執(zhí)行情況分月或按季進行考

核,使預算在事中得到有效控制。只有預算沒有考核則預算流于形式，與集團實

行全面預算管理的目的不符。

4、預算工作小組要定期召開預算分析會，對執(zhí)行過程中出現(xiàn)的偏差及時提出

修正意見及改進措施，及時糾正工作中出現(xiàn)的問罪確保年度經營目標的完武

5、制定預算管理流程，預算審批權限。對各項經濟活動進行有效控制，確保

在預算內進行。預算外支出項目能在交易事項發(fā)生前讓行審批和控制。

2024年全面預算管理學習心得第7篇

全面預算管理是一種系史的管理思想和方法，是一種有效的管理控制手段和

優(yōu)化企業(yè)管理的方法。推行全面預算管理，對企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高管理

水平、增強競爭力有著重要的意義，從而提高企業(yè)經濟效益。

一、全面預算的意義

全面預算是關于企業(yè)在一定時期內經營、資本、財務等各方面的總體計劃，

它將企業(yè)全部經濟活動用貨幣形式表示出來。全面預算的最終反映是一整套預計

的財務報表和其他附表，主要是用來規(guī)劃計劃期內企業(yè)的全部經濟活動及其相關

財務結果。按其涉及的業(yè)務活動領域，全面預算可以分為財務預算和非財務預算。

其中，財務預算是關于資金籌措和使用的預算;非財務預算主要是指業(yè)務預算，用

于預測和規(guī)劃企業(yè)的基本經濟行為。

全面預算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)咯目標的指導下，對未來的經營活動和相應財務

結果進行充分、全面的預測和籌劃，并通過對執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實際完成情況

與預算目標不斷對照和分析，從而及時指導經營活動的改善和調整，以幫助管理

者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實現(xiàn)戰(zhàn)略目極

二、全面預算的必要性

迄今為止，在經濟發(fā)達的國家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進行預算管

理，它已成為國際上通行的企業(yè)管理方法。近年來，這種現(xiàn)代凈理模式的理論方

法和成功經驗日益被我國企叱所重視和接受，特利是大中型工商企業(yè)粉紛把全面

預算管理當作企業(yè)加強集權管理，實現(xiàn)集團公司對分公司內部控制的重要手段和

作為開展集團化管理的突破口。但在實際工作中，由于我國正處于現(xiàn)代企業(yè)制度

的建立階段，在全面預算管理的推進中存在一些認識和實務上的誤區(qū)和盲區(qū)，其

科學性和合理性有待改進，幺如預算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預算管理組織體系保

障、在預算控制和考評隼方幣都未給予應有的重視等。

三、對全面預算管理認識醐位

企業(yè)推行預算管理的真正主旨是利用預算在計劃、協(xié)調、控制、考核方面的

工具特性以實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化。有的企業(yè)負責人簡單地把“全面預算”定位

為“財務預算"，甚至定位為“財務部門的預算”，甚至認為預算管理就是財務

部門控制資金支出的計劃和措施。事實上，盡管各種預算最終表現(xiàn)為財務預

算，但預算管理決不只是財務部門的事情。財務部門的作用主要是從財務角度提

供關于預算編制的原則和方詼，并對各種預算進行匯總和分批從而使預算管理的

全面控制約束力得不到很好的發(fā)揮，最終導致全面預算管理陷入困境。

目前，很多企業(yè)還不能準確的把握全面預算管理的定義，以至于單純的認為

預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為是財

務部門控制資金支出的計劃和措施。全面預算管理是集團業(yè)務預算、投資預算、

資金預算、利澗預算、工資性支出預算以及管理費用預算等于一體的粽合性預算

體系，預算內容涉及業(yè)務、資金、財務、信息、人力資源、管理等眾多方面。盡

管各種預算最終可以表現(xiàn)為財務預算，但預算的基礎是各種業(yè)務、投資、資金、

人力資源、科研開發(fā)以及管整這些內容并非財務部門所能確定和左右。財務部

門在預算編制中的作用主要是從財務角度為各部門、各業(yè)務預算提供關于預算編

制的原則和方法，并對各種預算進行匯總和分析,而非代替具體的部門去編制預算。

四、預算編制方法過于模式化

預算編制是集團企業(yè)實詼預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環(huán)節(jié)。集團

企業(yè)采用什么方法編制預算，對預算目標的實現(xiàn)有著至關重要的影響，從而直接

影響到預算管理的效果。

不同的預算編制方法適友不同的情況。西方國家尤其是美國編制預算時分別

采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算和概率預算擎方法。我國多數(shù)集

團企業(yè)在實際工作中多采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方葩(1)

增量或減量預算的編制簡便，只是對上一年實際數(shù)據(jù)進行增減調整形成本期預算,

不需要花費太多的工作量也能使預算指標接近實際;⑵可以為預算指標確定中的

討價還價行為留下空間；⑶承認歷史水平的合理性。

盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因索，但確立僧量或減量的幅度在很

大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高奴率的作亂

事實上，預算管理的最直接目的有三個：一是充分利用價值基分析，剔除經濟

行為中的非增值因素;二是通過預算的確定協(xié)調部門和單位關系.分清各種經濟行

為的輕重緩急;三是確保各種經濟行為有助于企業(yè)目標戰(zhàn)略的實馳。因此，

按照實施預算管理的目的，在編制預算時必須結合具體部門、單位的實際情

況，對不同的經濟內容應該采用不同的預算編制方漏而不能將預算編制方法模

式化，更不應該希望通過標準化預算管理軟件的應用代替預算編制方法的選擇。

五、全面預算松馳

目標不一致和利益沖突往往產生預算松弛現(xiàn)象。目標不一致，會導致各利益

集團之間的利益沖突.在傳統(tǒng)預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的執(zhí)行過稔

表現(xiàn)為一種消極的對抗或抵觸。在現(xiàn)代預算中，目標不一致主要體現(xiàn)在預算的編

制過程，表現(xiàn)為預算指標的松弛。另外，信息不對稱也會出現(xiàn)預算松馳現(xiàn)象。在預

算管理中，信息不對稱是指下級擁有與預算有關的信息而上級不擁有，這種不對

稱表現(xiàn)在預算編制過程札下級參與預算使得上級有機會了解各部門的真實情況,

接觸到各部門的一些私有信患但這種接觸不是直接的。下級可以修飾提供給上

級的信息，或限制信息的供反量，上級得到的可能是不完整的及非原始的信息。

在這種情況下，下級憑借自己的信息優(yōu)勢，自然會利用參與預算的機會，建立較為

松弛的預氟

六、缺乏全面預算管理的組織體系保障

全面預算管理工作能否做知主要依前組織的保％各級企業(yè)領導都要融入

預算管理，要選擇專業(yè)人才來組織和控制預算管理。但投國企業(yè)在全面預算管理

過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問。一方面中國尚有部分企

業(yè)未設置專門的全面預算管理機構，從總體上看在我國由專門的預算機構做出

預算決策的企業(yè)不到20%另一方面，由于全面預算是在財務收支預算基他上的

延伸和發(fā)展，以至于很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制

定和控制，許多企業(yè)的生產、銷售等基層業(yè)務部門并不參加預算的編制過程，這

就進一步削弱了預算的科學性和權威性，造成企業(yè)預算的軟約總是預算缺乏可

操作性;而且即使預算不脫離實際，沒有基層人員的參與.在預算執(zhí)行過程中也會

遇到很大的阻力。

七、全面預算管理的控制和考評機制不健全

目前，我國企業(yè)在全面預算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象。由于很

多企業(yè)集團尚未建立完善的預算管理制度，缺乏嚴格有效的監(jiān)督機制，執(zhí)行的隨

意性很大，在分析預算執(zhí)行情況時，僅將預算值與執(zhí)行情況進行簡單的比例計算,

而沒有對預算差異進行深入的、定量的分析，難以確定預算差異產生的原因,

無法把預算執(zhí)行情況與企業(yè)經營狀況有機地聯(lián)系在一起。事實上，預算作為一個

系統(tǒng)的過程，對它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調整都應給予重視，忽略其中任何一個

環(huán)節(jié)都將影響預算作用的發(fā)揮。

八、完善集團全面預算管理

針對集團在預算管理中存在的問也為加強集團全面預算管理，混高企業(yè)管

理水平，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展，提出了以下改進措施：

（一）建立編制預算的科學理念

促進預算管理的理念的提高關鍵在于培養(yǎng)和提高企業(yè)管理者的職業(yè)素質，要

求管理者深入理解“以企業(yè)故略為基礎”的管理觀念，真正形成面向市場，以營

業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為預算重點的整體性預算管理理念。其次，要“以

人為本，關注預算道德”，以全面提高預算工作的效率和效果。集團及飯店各級負

責人必須親自實行預算的執(zhí)行，集團高層要全程參與和支持，把實施全面預算管

理看成“使企業(yè)的資源獲得最佳生產率和獲利率的一種科學有效的方法”.只有

提高了認識，統(tǒng)一了思想，才能在行動上自覺地完善預算管理的措施和方灑才

能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

（二）確定科學可行的預算目標

全面預算管理的過程，是俄略目標分解、實施、控制和實現(xiàn)的過程，全面預

算編制的起點應是企業(yè)的發(fā)展目標和戰(zhàn)略計劃，企業(yè)應根據(jù)自己要達到的目標來

決定需要的資源種類和數(shù)量。預算的目標、內容及模式能夠反映出企業(yè)在不同時

期的戰(zhàn)略重點。為使企業(yè)能夠持續(xù)樵定發(fā)展，在制訂預算目標嘰應充分體現(xiàn)出

企業(yè)戰(zhàn)咯目札預算目標的制訂過程也是資源配置以及投入產出指標的確定過松

一般情況下，為了盡快實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，集團高層通常傾向于較為緊縮的預算,

然而緊縮的預算卻容易挫傷員工的積極性而為了完成業(yè)績目標，基層部門又傾向

于莪寬松的預算，但是寬松的預算與企業(yè)戰(zhàn)略目標又不相符。因此，企業(yè)在制訂

目標時必須有一個標準。預算目標的標準一般分為外部市場標準和企業(yè)內部標準

兩種，外部市場標準偏向于市場的競爭要求，而企業(yè)內部標準惻重于客觀實際。

通常,外部標準優(yōu)于內部標準，但是，當內部標準優(yōu)于外部標準時，企業(yè)就應該

繼續(xù)優(yōu)化內部標落使企業(yè)目標的科學性和先進性得到保氧

體目標而非是預算目標。從整體來看，實現(xiàn)預算目標本身不是目的，預算僅

是企業(yè)達到總體目標的手段，預算目標要服從于企業(yè)目札⑸考核預算指標要分

清部門和業(yè)務的性質。對標準成本中心，實際成本低于預算通常是有利差異，但

用無限制費用中心，實際成本低于預算未必有利。鑒于此，一旦確定了預算標準,

就沒有必要再向下級施加壓力，要求有利的預算差異，更不應在評價業(yè)績時賦手

有利差異過多的權重。

此外，當前預算管理指標考核出較呆板，沒有充分考慮可變因素,財務指標

比較多，非肋務指標幾乎沒有涉及，不能科學的考核各責任中心加上激勵機制

的落后，平均主義的思想嚴直，影響預算的評價和獎懲。因此，建立全面預算管

理考核指標的體系和科學激勵的方誄，已經顯得十分緊要。由于在執(zhí)行全面預算

管理時，已經建立各個責任中心。因此，全面預算管理考核時對各個責任中心在

實施全面預算結果進行檢測和評價。通過考核，一方面可以及時地收到相關扳行

信息的反饋并實施相應的防范措施，可以發(fā)現(xiàn)和分析問翹，對下一期預算工作和

經營活動的改進提出建議。另一方面,也是對員工在實施全面預算管理情況的一

種評價，對其以往的執(zhí)行情況進行獎懲。

蹤上所述，全面預算不僅必要而且可行。隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，平

衡記分卡的廣泛應用以及作業(yè)基礎觀念的不斷強化，我們相信戰(zhàn)略導向全面預算

必將成為企業(yè)全面預算發(fā)展的大趨勢。

2024年全面預算管理學習心得第8篇

通過此次培訓讓我更明岫樹立起質量第一的目標。從自身本職工作出發(fā),

我們應在工作中堅持以質量.科