組織的知識創(chuàng)造培訓講學

第6章組織的知識創(chuàng)造本章大綱6.1組織知識創(chuàng)造的基本概念6.2組織知識創(chuàng)造的分類與架構(gòu)6.3個人層級的學習與知識創(chuàng)造6.4群組學習與知識創(chuàng)造6.5組織知識創(chuàng)造的主要模式6.6知識建立的核心能力模式6.7組織能力的五個學習循環(huán)模式：IGO學習週期模式6.8組織知識創(chuàng)造的SECI模式6.9組織知識創(chuàng)造的流程模式組織知識創(chuàng)造的基本概念(1/2)組織知識創(chuàng)造的定義所謂的組織知識創(chuàng)造，是指除了由外部獲取所需的知識外，組織內(nèi)部的個人、群組及整體，透過各種不同的方法（包括創(chuàng)意、實驗、教育訓練、討論、互動等）來增進、強化原有的知識，或創(chuàng)新開發(fā)原來不存在而對組織有價值的新知識謂之。組織知識創(chuàng)造的背景與原因創(chuàng)新是組織最重要的一種競爭優(yōu)勢創(chuàng)新需要靠豐富的知識重要核心能力的知識無法外求知識的創(chuàng)造，是取之不盡，用之不竭組織內(nèi)部知識的創(chuàng)造沒有相容性的問題組織知識創(chuàng)造的基本概念(2/2)組織知識創(chuàng)造與組織學習組織知識的創(chuàng)造，其主要來源為「學習」，不論是個人學習或集體（群組）學習，組織學習都是組織知識創(chuàng)造的基礎(chǔ)。組織創(chuàng)新管理的兩難組織要思考兩種方式的平衡策略：組織策略不可太過極端，亦即不可凡事自由、毫無章法；但另一方面，亦不可僵化、毫不知變通。不同的環(huán)境有不同的需求：例如，面對動態(tài)、產(chǎn)品生命週期短、市場不可預(yù)測性高的企業(yè)，則要偏重有機式組織結(jié)構(gòu)；反之，面對靜態(tài)、穩(wěn)定、風險低、追求低成本而非新產(chǎn)品的企業(yè)，則會較偏重流程效率。圖6-2創(chuàng)新管理的兩難組織知識創(chuàng)造的分類與架構(gòu)(1/3)組織知識創(chuàng)造的分類個人的知識創(chuàng)造vs.群組的知識創(chuàng)造vs.組織的知識創(chuàng)造個人的知識創(chuàng)造：是指員工個人經(jīng)由學習訓練、個人的創(chuàng)意或直覺，以及相互的討論所產(chǎn)生新的個人內(nèi)隱與外顯的知識與技能。群組的知識創(chuàng)造：是指透過員工間的互動、分享、討論，進而產(chǎn)生儲存在於群組團隊或作業(yè)流程中不可分割的集體知識，而此不屬於任何特定的員工。組織的知識創(chuàng)造：是指由個人→群組→組織的知識創(chuàng)造，是以整個組織來考量，主要包括下列三項創(chuàng)新。組織知識創(chuàng)造的分類與架構(gòu)(2/3)產(chǎn)品的創(chuàng)新vs.流程的創(chuàng)新vs.社會人文的創(chuàng)新單環(huán)圈vs.雙環(huán)圈vs.第三環(huán)圈vs.策略學習單環(huán)圈學習單環(huán)圈學習指的是僅對目前的流程、工作方式或制度所產(chǎn)生的問題來提出解決方案，並且持續(xù)不斷地進行改進，而沒有質(zhì)疑及挑戰(zhàn)目前流程設(shè)計背後的邏輯合理性與適用性。TQM就是這方面的代表策略。雙環(huán)圈學習此種學習不僅偵查與改進目前流程的錯誤與問題，並產(chǎn)生革命性的質(zhì)疑、挑戰(zhàn)、顛覆原有流程、制度、目標及政策等其背後設(shè)計的精神及假設(shè)之合理性。在此方面最具代表性的精神為「企業(yè)流程再造」的策略精神。組織知識創(chuàng)造的分類與架構(gòu)(3/3)第三環(huán)圈的學習或稱第二層次學習，TLL指的是組織學習如何進行SLL與DLL，例如何時、何種情況下要進行SLL或DLL？兩種的學習模式要如何成功地推動？「組織學習理論」就是這方面的代表。策略學習指的是組織透過對環(huán)境變化的掃描、詮釋而因此擴大本身的視野，定義出新的目標、方向或創(chuàng)造出新的資源與能力，此種創(chuàng)造其焦點不在內(nèi)部，而是放在更大範圍的外部環(huán)境之偵測、掃描、詮釋與判斷的學習，是屬於最內(nèi)隱、最難且價值最高的，也是一般CEO最重要的知識。組織知識創(chuàng)造的整合循環(huán)架構(gòu)圖6-3組織知識創(chuàng)造的三個層級與關(guān)係

架構(gòu)個人層級的學習與知識創(chuàng)造人類學習的基本模式個人學習的主要分類邏輯分析型vs.直覺創(chuàng)意型個人層級知識創(chuàng)造的整合架構(gòu)由實做中學習來創(chuàng)造知識的實務(wù)作法圖6-4個人層級的學習與知識創(chuàng)造圖圖6-5由實做中學習來創(chuàng)造知識的實務(wù)

作法群組學習與知識創(chuàng)造(1/5)群組學習的整合架構(gòu)群組學習的基本特色與假設(shè)群組／集體學習指的是：群組內(nèi)的成員透過彼此間不斷的互動、分享、討論及辯論所產(chǎn)生出來不屬於個人，不可分割的新知識。在最近幾年，所有KM的書籍都在強調(diào)集體學習、群組討論、實務(wù)社群的優(yōu)點與必要性，然而其到底背後的邏輯為何？原因為何？以下將詳細說明此重要議題。圖6-6群組學習與知識創(chuàng)造架構(gòu)圖群組學習與知識創(chuàng)造(2/5)Dove(2004)指出集體學習有下列幾個基本假設(shè)與特色：每個人的想法都不同。每個人對不同事情的重要性看法不同。每個人都熟悉瞭解不同的事情。在群組互動下，可讓每個人比單獨個人時懂得更多。集體學習可整理出更正確、合理的知識?？梢园l(fā)覺更深入的知識。可以建構(gòu)範圍更完整的知識?？勺尦蓡T間更容易產(chǎn)生共識及對集體知識的認同。群組學習與知識創(chuàng)造(3/5)集體學習的主要機制至於為何集體學習有此效果，Dillenbourg(1995)認為其存在著下列幾個重要的機制來形成其優(yōu)於個人單獨學習的績效。不贊成意見的存在不同方案的存在解釋的存在內(nèi)化的存在調(diào)適的存在分擔的存在規(guī)範的存在同步性的存在群組學習與知識創(chuàng)造(4/5)集體學習的整合架構(gòu)腦力激盪腦力激盪，為群組討論時作為構(gòu)成突破性創(chuàng)意的主要方法，主要特性如下：利用成員個別不同的觀點，以對所有成員進行多重角度的不同刺激。鼓勵天馬行空式具突破性的創(chuàng)意。此階段為解決方案的產(chǎn)生階段，而非方案的評估與選擇階段，因此重點在於方案愈多愈好，愈具突破性的愈好。任何人不得對任何創(chuàng)意有任何的批評，以避免對創(chuàng)意的提出產(chǎn)生激發(fā)的動力。會議中不能有階級意識存在，任何人皆一律平等。必須由有經(jīng)驗的主持人，維持會議流程的順暢。圖6-7集體學習的假設(shè)機制與效果群組學習與知識創(chuàng)造(5/5)師徒制的傳承師徒制的傳承方式對學徒而言，是一種重要學習內(nèi)隱新知識的方式，其基本特質(zhì)與一般對員工的訓練其基本特質(zhì)並不相同，具有下列的特性：以個人為重點量身訂作全方位指導潛移默化的功能組織知識創(chuàng)造的主要模式知識創(chuàng)造是KM中很重要的一環(huán)，在KM研究領(lǐng)域的許多重要的學者，都在此領(lǐng)域提出里程碑式的重要架構(gòu)。圖6-8組織創(chuàng)造的重要模式架構(gòu)知識建立的核心能力模式模式架構(gòu)圖建立組織知識的四個主要模式影響組織建立的四個核心能力KM的意涵方法的平衡發(fā)展四種方法要視組織不同的背景與需要來平衡發(fā)展，不可偏廢。核心能力的影響層次在四種核心的能力中，愈外層的愈為內(nèi)隱、影響力愈大、愈根本。圖6-9知識建立的核心能力模式組織能力的五個學習循環(huán)模式：IGO

學習週期模式(1/2)由下而上的新知識創(chuàng)造(I→G→O)由上而下的知識採納、傳遞與利用學習創(chuàng)新的循環(huán)組織學習循環(huán)的一些潛在問題三種不同特性的循環(huán)僵化不動的循環(huán)局部改善的循環(huán)突破性革新的循環(huán)組織學習循環(huán)內(nèi)一些主要的問題在群組方面?zhèn)€人在群組內(nèi)會形成一種「認知的合流」現(xiàn)象。認知的合流一旦穩(wěn)定後，則會形成群組團隊的「同質(zhì)性」與「僵化性」。組織能力的五個學習循環(huán)模式：IGO學習週期模式(2/2)組織對工作方式的強迫改變，只會改變外在行為，無法讓員工與群組改變其認知合流的平衡架構(gòu)。在組織方面：組織控制系統(tǒng)的僵化問題形成組織的僵化妨害學習與創(chuàng)新KM引申的意涵：瞭解整個組織知識創(chuàng)造的過程與循環(huán)後，管理者應(yīng)該針對這個循環(huán)所會產(chǎn)生的問題，利用策略、制度、文化的制定來預(yù)防與解決這些問題，例如，推動第二環(huán)圈、第三環(huán)圈，甚至是策略層次的學習，或努力提倡「學習型組織」的文化與促動「組織學習」的各種機制。圖6-10組織能力的五個學習循環(huán)模式的動態(tài)圖組織知識創(chuàng)造的SECI模式(1/4)研究知識創(chuàng)造的理論與模式很多，但其中最主要、最具影響力與代表性的理論，當屬Nonaka&Takuichi(1995)的所謂(1)SECI模式；(2)補強SECI的螺旋模式；與(3)知識創(chuàng)造流程模式。SECI模式的重要觀念Nonaka&Takuichi(1995)研究日本許多在創(chuàng)新上非常成功的公司，發(fā)現(xiàn)他們的知識創(chuàng)造與創(chuàng)新的方法並不像是西方國家把知識當成「物件」來蒐集、儲存、分享、擴散及管理，相反的，其常常是由員工個人心智模式內(nèi)所儲存許多內(nèi)隱的、主觀的知識與洞察力，經(jīng)過日本特有的團隊合作文化，透過成員彼此之間內(nèi)隱知識不斷互相轉(zhuǎn)換成長，而形成新的知識，再透過「員工→群組→組織」(IGO)三個階段不斷地往上往下循環(huán)成長，而造就了整個企業(yè)創(chuàng)新的潛力與能力。圖6-11內(nèi)隱與外顯知識的轉(zhuǎn)換組織知識創(chuàng)造的SECI模式(2/4)企業(yè)中內(nèi)隱與外顯知識的轉(zhuǎn)換是一種螺旋型的交互作用，大體可分為下列四種：內(nèi)化：外顯→內(nèi)隱內(nèi)化簡單地說，指的是將外顯知識轉(zhuǎn)換成內(nèi)隱知識的過程。例如：學生讀了一篇KM的文章，內(nèi)化的主要機制還包括：「做中學」、「現(xiàn)場訓練」，「由觀察中學習」及「面對面討論」。社會化：內(nèi)隱→內(nèi)隱將內(nèi)隱知識如經(jīng)驗、價值、行為模式等等，經(jīng)由內(nèi)隱學習與「同化」的過程，由某一族群移轉(zhuǎn)至另一族群（個人、團體或組織）而產(chǎn)生知識轉(zhuǎn)移的過程。例如新進員工接受組織文化「社會化」的過程，或師徒制、母雞帶小雞般的「潛移默化」。組織知識創(chuàng)造的SECI模式(3/4)社會化的機制還包括：「員工的工作輪調(diào)」、「群組腦力激盪」及員工參與不同領(lǐng)域的「合作型專案」等。外化：內(nèi)隱→外顯外化，是指將內(nèi)隱知識如經(jīng)驗、技能、心智模式等外化，轉(zhuǎn)換為可定義、訴諸文字的外顯知識之過程。例如程式設(shè)計師→程式、建築師→藍圖、經(jīng)理人→建議書、記者→報導文章、專家→專家系統(tǒng)。組織知識創(chuàng)造的SECI模式(4/4)組合化：外顯→外顯組合化，是指由現(xiàn)有不同的外顯知識，經(jīng)由分析、分類、分享及重組等而產(chǎn)生新的外顯知識之過程，亦即達到「綜效」(1＋1＞2)的效果。例如一個企管顧問由知識庫內(nèi)擷取各種知識創(chuàng)造、分享、儲存的知識，再重新分類、整理、整合成一個新的知識管理專案報告。組合化的主要機制則包括：「資料