薪酬管理習(xí)題及答案2

填空題第一章：對于薪酬可以從不同視角來審視，員工、企業(yè)和社會在薪酬方面的期望和目標(biāo)是存在差異，但各自目標(biāo)實現(xiàn)又是相輔相成的。薪酬從工業(yè)革命時期開始，逐漸從簡單的計時和計件工資發(fā)展出個人和群體績效獎勵的部分，后來又增加了福利成分，最后發(fā)展出總報酬的概念。在不同的經(jīng)濟(jì)發(fā)展時期，企業(yè)面臨的環(huán)境和主要任務(wù)不同，薪酬管理的重心也存在差異。從工資、薪酬、總薪酬到報酬是一個外延不斷擴(kuò)大的過程，這些概念之間既有區(qū)別，又存在重要的聯(lián)系?？傂匠晖ǔ０ɑ拘匠?、可變薪酬以及間接薪酬或員工福利與服務(wù)三大部分內(nèi)容。而報酬則包括與經(jīng)濟(jì)報酬無關(guān)的其他一些內(nèi)在報酬和外在報酬。在薪酬管理中，需要就薪酬體系、薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)以及薪酬管理政策四大方面的問題作出決策，同時確保組織的薪酬具有外部內(nèi)部績效以及管理過程的公平性。薪酬管理是整個人力資源管理體系中的一個單元。戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理要求它必須與職位分析、職位設(shè)計、招募與甄選、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理等其他人力資源管理職能緊密配合才能發(fā)揮其作用。第二章：戰(zhàn)略性薪酬管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略來思考和設(shè)計以及管理企業(yè)薪酬體系的一種新理念。其主要目標(biāo)是：促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成，推動經(jīng)營績效改善；強(qiáng)化組織價值觀，支持組織文化，吸引、留住、開發(fā)以及激勵員工；合理控制經(jīng)營成本。戰(zhàn)略性薪酬管理的基本邏輯是，從組織的戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，首先確定這種組織戰(zhàn)略需要的人力資源隊伍的整體特征，接著確定組織的人力資源戰(zhàn)略及相應(yīng)的薪酬戰(zhàn)略，進(jìn)而通過設(shè)計和實施薪酬政策和體系來影響員工的態(tài)度和行為，最終強(qiáng)化組織的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略性薪酬管理通常需要經(jīng)過以下四個基本步驟：評估組織內(nèi)外部環(huán)境以及對薪酬的影響；制訂戰(zhàn)略性薪酬決策；將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為薪酬管理實踐；重新評估薪酬系統(tǒng)的匹配性。戰(zhàn)略性薪酬管理的最新發(fā)展是總報酬模型，總報酬協(xié)會的總報酬模型迄今為止經(jīng)歷了四次發(fā)展和演變，最新的版本將總報酬的核心構(gòu)成要素調(diào)整成五個：薪酬、幸福感、福利、發(fā)展和認(rèn)可。不同的公司戰(zhàn)略以及競爭戰(zhàn)略往往會對薪酬的戰(zhàn)略提出不同的要求。只有當(dāng)薪酬戰(zhàn)略能夠適應(yīng)并支持這些戰(zhàn)略時，這些戰(zhàn)略才有可能實現(xiàn)。薪酬管理和組織文化之間存在緊密的聯(lián)系。一方面，通過薪酬管理釋放的信號直接影響組織文化的形成起發(fā)展；另一方面，組織文化對薪酬設(shè)計和薪酬管理具有重要的影響。第三章：職位薪酬體系是一種以職位為基礎(chǔ)來確定員工基本薪酬的方式，這種職位體系具有最廣泛的使用性。它根據(jù)對職位本身的價值評價來確定職位的價值等級，建立職位等級結(jié)構(gòu)，然后再根據(jù)外部勞動力市場的薪酬水平來確定每一個薪酬等級所對應(yīng)的薪酬水平。實行職位薪酬體系的企業(yè)必須首先確保能夠?qū)⒑线m的人放在合適的位置上去。職位是指能夠由一個人來完成的各種工作職責(zé)的集合，每一項工作職責(zé)又可以分解為若干個重要工作任務(wù)。職位分析就是了解一個職位，然后以一種格式把這種信息描述出來，從而使其他人能夠了解這個職位的過程。它要解釋一個職位應(yīng)當(dāng)承擔(dān)哪些職責(zé)和任務(wù)，同時還要說明，具備何種任職資格條件的人才，才能達(dá)到職位的最低要求。職位分析是職位評價的重要前提和基礎(chǔ)。職位評價是指系統(tǒng)的確定職位之間的相對價值，從而為組織建立一個職位結(jié)構(gòu)的過程。職位評價方法分為定性評價和定量評價兩種，其中排序法和分類法屬于定性的職位評價方法，要素比較法和要素計點法屬于定量的職位評價方法。要素計點法是比較常用的一種職位評價技術(shù)，目前在全世界已經(jīng)有了一批比較成熟的要素計點法職位評價方案。第四章：技能薪酬體系是根據(jù)員工個人的工作技能水平、所掌握的工作知識以及經(jīng)驗等因素支付薪酬的一種基本薪酬體系。技能薪酬可以劃分為深度技能薪酬和廣度技能薪酬兩大類。技能薪酬體系具有較高的靈活性，有利于鼓勵員工不斷提高技能水平，同時有利于專業(yè)技術(shù)人員專心于本職工作，也有利于參與型管理風(fēng)格的形成，非常適合生產(chǎn)操作人員和專業(yè)技術(shù)人員。它要求企業(yè)重視培訓(xùn)開發(fā)工作，在設(shè)計和管理方面比職位薪酬體系更為復(fù)雜。能力薪酬體系是建立在比技能范圍更為廣泛的知識、技能、自我認(rèn)知、人格特征、動機(jī)等綜合因素基礎(chǔ)上的一種基本薪酬體系。能力并非一般意義上的能力，而是能夠預(yù)測優(yōu)秀績效的特定能力組合。能力模型分為核心能力模型、職能能力模型、角色能力模型以及職位能力模型四大類?；谀芰Φ男匠牦w系設(shè)計還處于初創(chuàng)階段，而將能力與薪酬掛鉤的方式有多種。在將能力與薪酬掛鉤的力度方面，這些方式是存在差異的。第五章：薪酬水平是指一個組織與競爭對手以及市場通行薪酬水平的對比狀況。薪酬的外部競爭性對于組織吸引、保留以及激勵員工是至關(guān)重要的。在薪酬水平方面，企業(yè)可以選擇薪酬領(lǐng)袖政策，也可以選擇市場追隨政策，在特殊情況下，還可以選擇適當(dāng)拖后政策。勞動力市場上的供求狀況、產(chǎn)品市場以及企業(yè)所在的行業(yè)、規(guī)模、經(jīng)營戰(zhàn)略等因素都會對全業(yè)的薪酬水平?jīng)Q策產(chǎn)生重要的影響。此外，補(bǔ)償性工資差別理論、效率工資理論、保留工資理論、工作搜尋理論以及信號模型理論等對薪酬水平?jīng)Q策也有重要啟示。薪酬調(diào)查是企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策的重要依據(jù)。它是系統(tǒng)了解競爭對手以及市場上的各種薪酬信息，然后據(jù)之確定本企業(yè)薪酬水平的過程。薪酬調(diào)查通常都要借助一個中立的第三方機(jī)構(gòu)來進(jìn)行。薪酬調(diào)查不僅關(guān)注基本薪酬，而且關(guān)注浮動薪酬和各種員工福利，是一種綜合性的薪酬調(diào)查或?qū)傂匠甑恼{(diào)查。企業(yè)獲得薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)后，通常需要對數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，分析方法主要包括頻度分析、趨中趨勢分析、離散分析以及回歸分析等。第六章：薪酬結(jié)構(gòu)要解決的是薪酬的內(nèi)部一致性問題，

它強(qiáng)調(diào)的是職位或技能的等級數(shù)量以及不同位或技能等級之間的薪酬水平差異。薪酬區(qū)間指明了在某一薪酬等級內(nèi)部允許薪酬水平變動的最大幅度。薪酬區(qū)間中值代表了相應(yīng)薪酬等級中的職位在外部勞動力市場上的平均薪酬水平。薪酬比較比率表示員工實際獲得的薪酬與相應(yīng)薪酬等級的中值或者某一薪酬區(qū)間中值與市場平均薪酬水平之間的關(guān)系。企業(yè)將職位在組織內(nèi)部的評價點數(shù)與外部市場調(diào)查薪酬數(shù)據(jù)結(jié)合起來，就可以得到薪酬政策線，然后再根據(jù)薪酬政策線來設(shè)計中值級差以及各薪酬等級的浮動區(qū)間。寬帶薪酬實際上是薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的一種思路。在這種薪酬結(jié)構(gòu)中，通常只有較少數(shù)量的薪酬等級，而各薪酬等級的薪酬浮動范圍卻比較大，通常超過100%。寬帶薪酬弱化了既得利益，強(qiáng)調(diào)了員工的能力、績效對組織的重要性，有利于員工的長期職業(yè)發(fā)展。它特別適合于技能/能力薪酬體系，在傳統(tǒng)的職位薪酬體系下也同樣有效。第七章：績效獎勵計劃是指員工的薪酬水平隨個人、團(tuán)隊或者組織績效的某些衡量指標(biāo)發(fā)生的變化而變動的一種薪酬激勵形式?？冃И剟钣媱澋囊恍├碚摶A(chǔ)可以從需要層次理論、雙因素理論期望理論、公平理論、強(qiáng)化理論、目標(biāo)設(shè)置理論、委托一代理理論等激勵理論中找到?？冃И剟钣媱澯忻黠@的優(yōu)點，比如，鼓勵員工達(dá)成結(jié)果、改善績效，同時有利于組織控制成本，但是也存在一些問題，

比如，產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)有時很難保持公正，因而會導(dǎo)致員工或員工群體之間的不良競爭等。因此，在設(shè)計和使用激勵計劃時必須做好充分的分析和仔細(xì)的設(shè)計。激勵計劃可以劃分為長期激勵計劃和短期激勵計劃。員工持股計劃以及管理人員股權(quán)計劃都屬于長期激勵計劃。而績效加薪計劃、月度或季度浮動薪酬計劃、一次性獎金計劃、年終獎等都屬于短期激勵計劃。激勵計劃還可以劃分為個人激勵計劃和群體激勵計劃。個人激勵計劃包括各種計件工資計劃、提案建議獎勵計劃等，而群體激勵計劃則包括利潤分享計劃、收益分享計劃、成功分享計劃、小群體獎勵計劃等。此外，特殊績效認(rèn)可計劃也是一種非常有效而且可以方便使用的對員工的績效給予及時認(rèn)可和獎勵的計劃。第八章：作為一種間接薪酬形式的福利在整個薪酬體系中具有越來越重要的作用。它一方面有利于企業(yè)吸引、保留以及激勵員工，培育積極、和諧的企業(yè)文化，合理降低稅收成本:

另一方面，能夠滿足員工的多種不同需要。雖然員工福利得到迅速的發(fā)展，但是在福利管理方面存在很多問題，其中主要是對福利的認(rèn)識有些混亂、福利成本居高不下以及福利的投資回報率比較低。員工福利主要包括法定福利、企業(yè)補(bǔ)充保險計劃以及員工服務(wù)福利等。其中法定福利主要是養(yǎng)老、失業(yè)等各種法定社會保險，住房公積金以及法定假期。企業(yè)補(bǔ)充保險計劃包括補(bǔ)充養(yǎng)老金計劃、團(tuán)體人壽保險計劃以及健康醫(yī)療保險計劃等。員工服務(wù)福利則包括員工援助計劃、兒童老人看護(hù)服務(wù)、飲食服務(wù)、健康服務(wù)以及教育援助計劃、咨詢服務(wù)等。彈性福利計劃是一種賦予員工靈活選擇權(quán)的福利計劃，其優(yōu)點是能夠有效滿足員工個人的獨特需要，但是也增加了福利管理的成本。福利規(guī)劃和管理工作非常重要，其中主要是合理確定福利項目以及可以享受的福利范圍。同時，還要做好福利申請受理、福利溝通以及福利監(jiān)控方面的工作。第九章：特殊群體主要是指銷售人員、專業(yè)技術(shù)人員、外派員工以及中高層管理人員等幾類人員。銷售人員的工作方式和工作時間大多比較靈話，銷售工作本身的不確定性也較高，但是工作的結(jié)果比較容易衡量。然而，對銷售人員的績效評價又不能完全局限于一些定量指標(biāo)，往往還有一些定性要求。銷售人員的工作特征決定了對這些人實行以獎勵為主的薪酬制度是最公平合理的，對不同類型的銷售人員可以根據(jù)實際情況設(shè)計出風(fēng)險高低不同的多種方案。專業(yè)技術(shù)人員通常需要利用一定的知識、

技能和經(jīng)驗來解決企業(yè)中存在的各種專業(yè)和技術(shù)問題。專業(yè)技術(shù)人員的薪酬設(shè)計中最關(guān)鍵的幾點是:專業(yè)技術(shù)水平的認(rèn)定、薪酬結(jié)構(gòu)的合理設(shè)計，以及雙重職業(yè)發(fā)展通道的建立。外派員工是指由于跨國經(jīng)營而從母國派往其他國家從事經(jīng)營管理活動的公司員工。在管理外派員工的薪酬時，必須考慮到外派工作的艱苦性，重點關(guān)注外派員工和本土員工的薪酬平衡，并且在相關(guān)福利(包括各種補(bǔ)貼)方面對外派員工給予足夠的補(bǔ)償和支持。管理人員也是一個特殊的人群，

他們承擔(dān)著比較大的責(zé)任，工作具有短暫性、變動性以及不連續(xù)性的特點。管理人員的薪酬通常包括基本薪酬、短期獎金、長期獎金以及福利和服務(wù)等內(nèi)容。其中短期獎金和長期獎金在高層管理人員的年度總薪酬中所占的比重有較大幅度的上升。第十章：薪酬預(yù)算是管理者在薪酬管理過程中進(jìn)行的一系列成本開支方面的權(quán)衡和取舍，其目標(biāo)是有效控制成本并影響員工的行為。薪酬預(yù)算需要注意薪酬水平的調(diào)整幅度、調(diào)整范國以及人員和職位的變動等情況，同時還需要考慮到組織內(nèi)部和外部的諸多環(huán)境因素。薪酬預(yù)算的方法有宏觀接近法和微觀接近法兩種。宏觀接近法是根據(jù)公司總體業(yè)績指標(biāo)食出預(yù)測，然后確定企業(yè)能夠接受的薪酬總額，并分配到各部門。微觀接近法則是管理者自下而上進(jìn)行預(yù)測并對員工的薪酬總額加以匯總的一種預(yù)算方法。薪酬預(yù)算完成以后，在實際的薪酬管理過程中，薪酬控制非常重要。企業(yè)可以通過對薪除水平、雇傭人數(shù)以及薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)控來合理控制總薪酬開支。薪酬溝通不僅有利于增強(qiáng)管理人員和員工對公司薪酬體系的理解和支持，而且有利于將企業(yè)新酬的實際價值正確地傳遞給員工。薪酬溝通的管理過程包括確定目標(biāo)、收集信息、制定策略、選擇媒介、舉行會議、評價結(jié)果等幾個重要環(huán)節(jié)。簡答、論述題第三章1、什么是職位薪酬體系？職位薪酬體系的優(yōu)點和缺點分別是什么？所謂職位薪酬體系，就是首先對職位本身的價值做出客觀的評價，然后根據(jù)這種評價的結(jié)果賦予承擔(dān)這一職位的人與該職位的價值相當(dāng)?shù)男匠赀@樣一種基本薪酬決定制度。優(yōu)點：①實現(xiàn)了真正意義上的同工同酬，因此可以說是一種真正的按勞分配體制。②有利于按照職位系列進(jìn)行薪酬管理，操作比較簡單，管理成本較低。③晉升和基本薪酬增加之間的連帶性增強(qiáng)了員工提高自身技能和能力的動力。④根據(jù)職位支付薪酬的做法比基于技能和能力支付薪酬的做法更容易實現(xiàn)客觀和公正，對職位的重要性進(jìn)行評價要比對人的技能和能力進(jìn)行評價更容易達(dá)成一致。缺點：①由于薪酬與職位直接掛鉤，當(dāng)員工晉升無望時，也就沒有機(jī)會獲得較大幅度的加薪，其工作積極性必然會受挫，甚至?xí)霈F(xiàn)消極怠工或者離職的現(xiàn)象。②由于職位相對穩(wěn)定，與職位聯(lián)系在一起的薪酬也就相對穩(wěn)定，這不利于企業(yè)對多變的外部經(jīng)營環(huán)境做出迅速的反應(yīng)，也不利于及時地激勵員工。③強(qiáng)化職位等級間的差別，可能會導(dǎo)致官僚主義滋生，員工更為看重得到某個級別的職位，而不是提高個人的工作能力和績效水平，不利于提高員工的工作適應(yīng)性。④可能會引導(dǎo)員工更多地采取有利于得到職位晉升的行為，而不鼓勵員工橫向流動以及保持靈活性。8、要素計點法職位評價方案的設(shè)計步驟是什么？①選取合適的報酬要素;②對每一種報酬要素的各種不同程度、水平或?qū)哟渭右越缍?③確定不同報酬要素在職位評價體系中所占的權(quán)重或者相對價值;④確定每一種報酬要素的不同等級所對應(yīng)的點數(shù);⑤運用這些報酬要素來分析和評價每一個職位;⑥將所有被評價職位根據(jù)點數(shù)高低進(jìn)行排序，建立職位等級結(jié)構(gòu)。第四章4、什么是深度技能？什么是廣度技能？請舉例說明。①深度技能：即通過在一個范圍較為明確的具有一定專業(yè)性的技術(shù)或?qū)I(yè)領(lǐng)域中不斷積累而形成的專業(yè)知識、技能和經(jīng)驗。在這種情況下，員工要想達(dá)到良好的工作績效，一開始可能需要勝任一些相對比較簡單的工作內(nèi)容，然后逐漸開始還要從事一些需要運用較為復(fù)雜技能的活動。這種深度技能的培養(yǎng)往往是沿著某一專業(yè)化的職業(yè)發(fā)展通道不斷上行的一個過程。例如，典型的大學(xué)教師的技能和職業(yè)發(fā)展就是一個深度技能的積累過程。②廣度技能：要求員工在工作時運用其上游、下游或者是同級職位上所要求的多種一般性技能。它通常要求任職者不僅能夠勝任在自己的職位族范圍內(nèi)需要完成的各種任務(wù)，而且還要掌握本職位族之外的其他職位所需要完成的那些一般性工作任務(wù)。例如，在一些基層醫(yī)療單位或社區(qū)醫(yī)療機(jī)構(gòu)，醫(yī)療服務(wù)人員需要具備非常廣泛的醫(yī)療知識，因為他們主要從事專業(yè)化水平很高、難度很撒的研究和治療工作，而是完成一些基本的醫(yī)療診斷和處理工作。第五章1、什么是薪酬水平?jīng)Q策？薪酬水平?jīng)Q策會對一個組織的員工吸引、保留和激勵產(chǎn)生何種影響？①薪酬水平?jīng)Q策是為本組織選擇具有外部競爭力的薪酬(水平)策略，通過比競爭對手(或市場水平)較高、較低、相同或混合型的薪酬水平定位，來構(gòu)建本組織薪酬的外部競爭力。②薪酬水平?jīng)Q策對企業(yè)吸引、保留與激勵員工產(chǎn)生影響。a.吸引作用。企業(yè)支付的薪酬水平過低，企業(yè)將很難招募到合適的員工，而勉強(qiáng)招到的員工往往在數(shù)量和質(zhì)量方面也不盡如人意。企業(yè)的薪酬水平比較高，企業(yè)可以很方便地招募到自己所需要的人員。b.保留作用。過低的薪酬水平可能導(dǎo)致企業(yè)中原有的員工的忠誠度下降，另謀他就的可能性上升。企業(yè)薪酬水平高，有利于員工流動水平的下降，這對企業(yè)保持自身的產(chǎn)品和服務(wù)在市場上的競爭優(yōu)勢是十分有利的。c.激勵作用。較高水平的薪酬還有利于防止員工的機(jī)會主義行為，激勵員工努力工作，同時降低企業(yè)的監(jiān)督管理費用。因為一旦這種偷懶或消極怠工的行為以及對公司不利的其他行為被公司發(fā)現(xiàn)并導(dǎo)致員工被解雇，員工很難再在市場上找到其他能夠獲得類似薪酬的新職位。3、勞動力供給和勞動力需求對企業(yè)薪酬水平?jīng)Q策有何影響？在勞動力市場上，勞動力供給和勞動力需求之間的相互作用依然是薪酬水平最重要決定因素。①當(dāng)勞動力供給數(shù)量大于勞動力需求數(shù)量時，市場平均工資率會降低，采取領(lǐng)先型薪酬政策的企業(yè)的薪酬水平也會降低，但是仍會高于降低后市場平均工資率；采取市場追隨政策的企業(yè)的薪酬水平會降低至與市場平均工資率保持一致；采取拖后型薪酬政策的企業(yè)會降低薪酬水平，使其低于變動后的市場平均工資率。②當(dāng)勞動力供給數(shù)量小于勞動力需求數(shù)量時，市場工資率會提高，采取領(lǐng)先型薪酬政策的企業(yè)會提高薪酬水平，使其高于提高后的市場平均工資率；采取市場追隨政策的企業(yè)的薪酬水平會提高到與市場平均工資率保持一致；采取拖后型薪酬政策的企業(yè)也會提高薪酬水平，使其與市場平均工資率的差距維持在較為合適的比率。8、薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析方法有哪幾種？薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析方法包括頻度分析、趨中趨勢分析、離散分析、回歸分析四種。①頻度分析：將所得到的與每一職位相對應(yīng)的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列,然后看落入每一薪酬范圍之內(nèi)的公司的數(shù)目。這是一種最簡單也最直觀的分析方法,一般會使用直方圖來顯示結(jié)果(比如說公司數(shù)量用縱軸表示,薪酬浮動范圍用橫軸表示)。②趨中趨勢分析:a.簡單平均數(shù)或非加權(quán)平均數(shù)：這是一種最常見的分析方法。它不考慮在不同的企業(yè)中從事某種職位工作的員工人數(shù)之間的差異，對所有企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)均賦予相同的權(quán)重。b.加權(quán)平均數(shù)：在這種分析中,不同企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)將會被賦予不同的權(quán)重，而權(quán)重的大小則取決于某一個公司在同類職位上工作的員工人數(shù)在調(diào)查總?cè)藬?shù)中所占的比重，或者調(diào)查企業(yè)認(rèn)為某個被調(diào)查企業(yè)的薪酬水平對其薪酬決策的重要程度。c.中值：這種做法實際上是將收集到的薪酬數(shù)據(jù)按降序或升序排列，然后取中間位置上的那個薪酬水平數(shù)值。③離散分析:a.標(biāo)準(zhǔn)差：運用標(biāo)準(zhǔn)差來進(jìn)行薪酬數(shù)據(jù)分析，實際上是要衡量某個薪酬數(shù)據(jù)與該類數(shù)據(jù)的平均值之間的差別是否處于可以接受的范圍之內(nèi)。b.百分位：百分位數(shù)所代表的是有百分之多少的公司的薪酬水平是低于位于該百分位上的公司的薪酬水平。c.四分位：四分位分析與百分位分析的方法是類似的，只不過在進(jìn)行四分位分析時，首先將某種職位的所有薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)從低到高排列，劃分為四組。④回歸分析：可以利用回歸分析來測試兩個或者多個變量之間的相關(guān)關(guān)系，然后利用其中一個變量的值來預(yù)測另一個變量的值。第六章1、什么是薪酬結(jié)構(gòu)？薪酬結(jié)構(gòu)的幾個基本要素是什么？①薪酬結(jié)構(gòu)是對同一組織內(nèi)部的不同的職位或者技能之間的工資所作的安排。它所要強(qiáng)調(diào)的是職位或技能等級的數(shù)量，不同職位或技能等級之間薪酬差距以及用來確定這種差距的標(biāo)準(zhǔn)。②一個完整的薪酬結(jié)構(gòu)包括:一是薪酬的等級數(shù)量;二是同一薪酬等級內(nèi)部的薪酬變動范圍;三是相鄰兩個薪酬等級之間的交叉與重疊關(guān)系。6、企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計流程是什么？①通觀被評價職位的點值狀況，根據(jù)職位評價點數(shù)對職位進(jìn)行排序。②按照職位點數(shù)對職位進(jìn)行初步分組。③根據(jù)職位的評價點數(shù)確定職位等級的數(shù)量及其點數(shù)變動范圍。④將職位等級劃分、職位評價點數(shù)與市場薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)結(jié)合起來。⑤考察薪酬區(qū)間中值與市場水平的比較比率，對問題職位的區(qū)間中值進(jìn)行調(diào)整。⑥根據(jù)確定的各職位等級或薪酬等級的區(qū)間中值建立薪酬結(jié)構(gòu)。8、在設(shè)計寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)時需要做出的關(guān)鍵決策有哪些？寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計需要做出的關(guān)鍵決策：①薪酬寬帶數(shù)量的確定。②寬帶的定價。③將員工放入薪酬寬帶中的特定位置。④跨級別的薪酬調(diào)整以及寬帶內(nèi)部的薪酬調(diào)整。第七章7、什么是特殊績效認(rèn)可計劃？這種計劃的特殊意義何在？在使用時應(yīng)當(dāng)注意哪些問題？特殊績效認(rèn)可計劃是指一種現(xiàn)金和非現(xiàn)金的績效認(rèn)可計劃，即在員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過工作要求，表現(xiàn)出特別的努力，實現(xiàn)優(yōu)秀的業(yè)績或者作出重大貢獻(xiàn)的情況下，組織給予他們的贊賞、表揚、表彰或小額一次性獎勵。這種計劃的特殊意義主要體現(xiàn)在：①提高了整個薪酬系統(tǒng)的靈活性和自發(fā)性。②擴(kuò)大了員工的薪酬系統(tǒng)中的參與機(jī)會，提供真正符合員工興趣的薪酬。③有利于獎勵與組織的價值觀和文化相一致的行為，強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。④實現(xiàn)薪酬系統(tǒng)的成本有效性最大化。使用時需要注意幾個問題：①計劃的運用是否到位。②所提供的績效認(rèn)可獎勵對員工來說是否有價值。③績效認(rèn)可的決策程序是否過于復(fù)雜。④員工對貨幣型績效認(rèn)可的態(tài)度。⑤計劃是否與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致。⑥普通員工和經(jīng)理人員在認(rèn)可計劃中的公平性。⑦計劃是否缺乏信度。第八章4、什么是彈性福利計劃？實施彈性福利計劃應(yīng)當(dāng)注意什么？彈性福利計劃又稱為自助餐式的福利計劃，其基本思想是讓員工對自己的福利組合計劃進(jìn)行選擇。但這種選擇會受兩個方面的制約:一是企業(yè)必須制定總成本約束線;二是每一種福利組合中都必須包括一些非選擇項目，例如社會保險、工傷保險以及失業(yè)保險等法定福利計劃。在上述兩個因素的限制下，員工可以挑選福利項目。實行彈性福利計劃時應(yīng)注意的問題：實施彈性福利計劃的過程中，企業(yè)往往不能給予在法律允許范圍內(nèi)員工擁有的最大限度的自由選擇權(quán)。這是因為，一方面，這種做法會因為個別員工的特殊福利要求而大大提高公司的福利成本;另一方面，如果一個員工在其職業(yè)生涯的早期階段做出了并不明智的福利選擇，到后來才發(fā)現(xiàn)這一選擇其實是一種錯誤，那么企業(yè)賦予員工的這種自由度很大的選擇權(quán)反而會招致員工的不滿。因此，在實施自助餐式的福利計劃時，除了國家法律規(guī)定的必選福利項目之外，企業(yè)還應(yīng)該限定某些員工必須選擇一些福利項目。在這個基礎(chǔ)上，員工才可以做出進(jìn)一步的福利選擇。另外，為了保證福利計劃的總成本不超出預(yù)算，在提供彈性福利計劃之前，還需要在組織內(nèi)部進(jìn)行福利調(diào)查，給員工一列可供選擇的福利項目，讓他們確定自己的福利組合。組織不會提供那些只有少數(shù)人選擇的福利項目。5、福利規(guī)劃的內(nèi)容是什么？福利規(guī)劃主要涉及哪些方面的決策？在企業(yè)的福利規(guī)劃和決策過程中，企業(yè)需要決定提供什么樣的福利以及為誰提供這些福利。①提供什么樣的福利。企業(yè)有很多福利項目可以選擇，而不同的福利組合又會產(chǎn)生不同的影響。員工看待福利的觀點會因他們自己的需要而有所不同，不同組織中的員工隊伍構(gòu)成不同，員工對福利的需要和期望自然也不相同。在考慮到底設(shè)立什么樣的福利計劃時，企業(yè)應(yīng)當(dāng)從以下幾個方面人手:a.了解國家立法。社會立法要求企業(yè)為員工的健康和安全提供保障，同時還要提供各種各樣的福利以彌補(bǔ)員工生病、遭受工傷、失業(yè)和退休時的收人損失，法律還規(guī)定了組織應(yīng)該如何建立并運營某些特定的福利計劃。無論企業(yè)是否愿意提供這些福利，也無論員工是否迫切需要這些福利，只要是法律規(guī)定的福利項目，企業(yè)就必須提供。b.開展福利調(diào)查。在進(jìn)行福利決策時，還要考慮到其他企業(yè)所采取的福利措施。企業(yè)要想吸引和留住員工，保持在勞動力市場上的競爭力，就必須了解其他組織所提供的福利水平。一般的福利調(diào)查想

要得到的是市場上普遍存在的福利項目的形式、內(nèi)容及其覆蓋范圍方面的信息。在進(jìn)行福利決策時，企業(yè)應(yīng)該計算其他公司所根供的福利在自己公司運行時可能導(dǎo)致的成本，并與員工偏好結(jié)合起來。c.做好企業(yè)的福利規(guī)劃與分析。要對企業(yè)內(nèi)部的福利實踐進(jìn)行分析，就需要對公司現(xiàn)存的福利項目和員工的需要以及偏好進(jìn)行比較。把福利看成是總薪酬的一個重要組成部分的做法有助于企業(yè)把福利規(guī)劃和吸引、留住員工更好地結(jié)合起來。要想獲知員工對福利的偏好，可以在組織內(nèi)部對員工進(jìn)行問卷調(diào)查。對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行分析就可以了解現(xiàn)存福利模式與員工偏好的福利模式之間的差異。d.對企業(yè)的財務(wù)狀況進(jìn)行分析。企業(yè)必須從將成本與員工需要相結(jié)合的角度對企業(yè)的市接新酬和福利狀況進(jìn)行總體上的分析和比較。e.了解集體談判對員工福利的影響。工會的需求要反映員工的偏好，企業(yè)對自己的立場和員工的需求應(yīng)進(jìn)行細(xì)致的分析。②為誰提供這些福利。如果福利僅僅是一種參與式回報，與員工個人及群體的工作績效沒有關(guān)系，那么顯然所有員工的福利待遇都應(yīng)該一樣。當(dāng)然這建立在組織希望留住所有的員工這樣一種假設(shè)基礎(chǔ)之上。在這種情況下，實際上是隱含地假設(shè)所有的員工對組織都具有同等重要的價值。但是很多時候事實并非如此。如果組織僅僅希望留住某些特定的員工群體，而對其他員工群體的去留并不十分關(guān)心，那么不同的員工群體就有可能會得到不同的福利組合。這是成本福利問題的延伸一福利

支出和組織的其他支出一樣，應(yīng)該為組織創(chuàng)造價值。第九章1、銷售工作的特征是什么？這種特征決定了銷售人員的薪酬應(yīng)當(dāng)如何管理？