經(jīng)典薪酬設計案例

經(jīng)典薪酬設計案例

目錄

某世界知名咨詢公司為知名客戶設計的薪酬方案（示例一）

XX有限公司薪酬體系（示例二）

薪資治理制度（示例三）

外資咨詢公司為某集團工資薪資制度（示例四）

某制造業(yè)績效獎金制度（示例五）

某股份有限公司薪資治理方法（示例六）

某知名企業(yè)獎金治理方法（示例七）

崗位評估方法大全（示例八）

崗位評估工具（示例九）

某知名集團公司分公司總經(jīng)理薪酬治理方案（示例十）

HR工具書薪資工具書

某世界知名咨詢公司為知名客戶設計的薪酬方案

（示例一）

——薪酬治理策略

1.差不多理念

（1）設計貴公司的薪酬結構時充分考慮到市場薪酬水平，使貴公司薪

酬水平與市場水平相比具有競爭力。

（2）按照每個崗位的職責來確定崗位在公司內(nèi)部的相對重要性，進而

確定相應薪酬水平。使用提供的專有崗位評估系統(tǒng)對貴公司各層級職員進

行整體評估。

（3）在設計薪酬體系時，按照貴公司的人力資源戰(zhàn)略及有關薪酬政策,

向中高層治理者、關鍵技術人員、一線業(yè)務人員傾斜。

（4）新的薪酬體系具有足夠的靈活度，能夠對專門情形進行處理以滿

足關鍵職員的需要。

2.市場水平定位

在獲得市場數(shù)據(jù)之后，貴公司能夠按照自身以后進展的戰(zhàn)略需求，明

確其整體薪資水平在市場上的大致位置，從而使公司的人力資本開支能夠

既滿足進一步進展所需要的高水平職員及高績效表現(xiàn)的要求，又能夠使成

本達到合理的水平。另外需要講明的是，公司除了確定水平定位，還要按

照實際情形通過對水平進行微調(diào)來保證外部競爭性和內(nèi)部公平性的平穩(wěn)。

一樣講來，新興的或正處于高速進展期的公司應更加大調(diào)外部競爭性，而

已有的或成熟運營的公司則在實際操作中更應考慮內(nèi)部公平性。

3.差不多名詞講明

（1）月薪：本部分薪金為一名正式職員在一月正常工作的前提下能夠

確定獲得的薪酬補償。

（2）績效獎金：按照職員考核期績效表現(xiàn)能夠獲得的現(xiàn)金獎勵。

（3）現(xiàn)金補貼：公司以現(xiàn)金形式為職員提供的補貼。

（4）全部薪資收入：月薪+績效獎金+現(xiàn)金補貼。本部分薪金為一名正

式職員在一個考核期內(nèi)能夠獲得的全部現(xiàn)金收入。

（5）薪資結構：月薪、績效獎金及全部薪資收入的比例關系，能夠反

映一名正式職員的收入構成情形。

（6）薪資體系：公司整體薪資水平在市場上的定位及每層級職員的薪

資范疇確定情形。

職等結構與薪酬水平

1.薪資治理體系的構成

（1）薪資體系設計與分析

i.公司整體固定工資水平的確定（市場定位）ii.每薪等固定工資覆蓋范

疇的確定

iii.每個人職員固定工資的確定iv.新職職員資的確定v.浮動工資的確

定

（2）薪資體系調(diào)整

i.年度或定期普調(diào)ii.崗位變動或等級變動造成的調(diào)整出.績效造成的

調(diào)整

trg改

因素因素權重分數(shù)分配

知識9%90

經(jīng)驗13%130

活動范圍10%100

決策員任16%160

失誤后果13%130

內(nèi)部聯(lián)系5%50

外部聯(lián)系8%80

督導員任

所導12%120中

督導員工數(shù)6%60

的力[)o

研究與分析8%80

此埼

總分1000

在

薪資規(guī)劃之前，我們需要有一套完整的企業(yè)內(nèi)部等級體系作為具體設計的

基礎。我們將以此作為薪資等級的基礎。

?在企業(yè)內(nèi)部確定每一個崗位的相對價值

?依據(jù)崗位的相對價值建立一個內(nèi)部等級體系

?確立合理的崗位等級和薪資級不的基準

?為治理部門建立一個可靠的途徑

在與每個不同的崗位等級相對應的薪資支付等級中，都設置了最低、

最高和中位值用以反映市場上的薪酬水平。

(1)績效表現(xiàn)

每年兩次，主管經(jīng)理應按照年初所定立的績效考核指標對下屬進行考

核以決定差不多薪資的增長幅度及績效獎金實際發(fā)放水平。

1.職等改變

崗位職責發(fā)生重大變化時應對崗位職等進行重新評定。職責發(fā)生改變

或新產(chǎn)生的職位需要有“職位講明書”，并經(jīng)以下所述程序確認后方能調(diào)整。

2.職位評估程序

(1)職等體系的確定：

與貴公司人力資源項目小組共同對基準崗位進行了評估。崗位評估的

結果分不由公司總裁和部門負責人進行了確認。

(2)職等的調(diào)整：

i.在按照實際情形對崗位的職等進行調(diào)整時，建議公司成立專門機構

對職等調(diào)整進行治理。該機構的差不多職責是：

?監(jiān)督及愛護制度之公平及公平性。

?制定及調(diào)整制度實施細則。

?解決職位評估中顯現(xiàn)的爭議。

?提出重新評估某部門職位的建議，以適應公司組織改變之需求。

?職位評判制度的行政治理責任。

ii.關于部門總經(jīng)理(含)以下崗位，其職等由治理委員會進行評估后決

定；部門總經(jīng)理以下崗位的職等調(diào)整可由專門機構負責處理。

iii.現(xiàn)在職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，事先征求部門主

管同意。

(3)進行職等調(diào)整的條件：

i.所有新崗位都需要進行評估。

ii.工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時，需要重新進行評估。

薪資結構設計

1.設計薪酬結構的前期預備

(1)公司薪資理念

(2)內(nèi)部等級或寬帶結構

(3)每個崗位和等級的職員數(shù)

(4)實行的薪資數(shù)據(jù)

(5)估量薪資增長率

(6)相應的市場薪資數(shù)據(jù)

2.薪資調(diào)整

在對薪資水平進行調(diào)整時，應考慮以下因素對薪資水平的阻礙。

(1)市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標市場薪資水平之

間的差異。

(2)薪資估量調(diào)幅：比較目標市場上的估量調(diào)幅。

(3)公司負擔能力。

3.薪等級差

薪資等級之間的差距要緊是由每一個薪等基準職位相對應的市場薪資

水平所決定。按照市場行情與目前薪資結構的薪等數(shù)確定兩薪等之間適當

的間距。

4.薪等帶寬

(1)薪等帶寬反映處于同一薪等的在職職員因工作體會不同、績效不

同而在薪資上所存在的差異。大部分薪等帶寬為該薪等最低薪資水平的5

0%o

，。、左年木林純坐曹山份孩H口壁H口目日品■訴左宿■害上甘結■風■66比孰

與親401,000

I具體職員的代表數(shù)

351000

-崗位在曲線圖中的

照件301,000

位學251,000

201.000

151,000

101,000

51.000

;士『申

1,000

,7曲線圖中:

(1)橫坐標代表薪資等級；縱坐標代表薪資金額

(2)每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范疇即為該等級職員

的薪資上下限

(3)黑色曲線穿過所有等級的中位值，代表該薪資體系的薪資趨勢線

(4)每一“X”點代表目前貴公司人壽實際崗位的薪資水平

8.設計方案的調(diào)劑

(1)什么緣故要進行方案調(diào)劑

我們目前得到的差不多上按照數(shù)學模型推算出的理論薪資體系，沒有

與公司的實際情形相聯(lián)系，不具有可操作性

(2)調(diào)劑時應當考慮的因素

?公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略

?公司整體薪資的承擔能力

?公司對外競爭能力/內(nèi)部平穩(wěn)能力(視公司情形而定)

(3)調(diào)劑對象

?每等級中位數(shù)值:確?？杀粚嶋H操作；確?？杀还境袚?/p>

?帶寬:確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求

9.設計方案的調(diào)劑

(1)調(diào)整中位值

i.調(diào)整步驟

?適當調(diào)整每等級中位值為最近的整數(shù)以適應實際日常發(fā)放的需要

?按照公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個不層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體

薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎，不宜改變過大以保證市場化

水平)

?估算公司全部薪資成本。如果不能承擔，則應適當下調(diào)部分層級中

位數(shù)值。若差距過大，則應考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位

ii.調(diào)整原則

,不能過低

?許多崗位在一條近似值的線上

,有必要重新評估

,不能過高

(2)調(diào)整帶寬

i.調(diào)整步驟

?按照公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司關于不同層級職員的

不同要求和晉升戰(zhàn)略

?綜合考慮帶寬序列的增長情形，盡量保持由低等到高等的逐步增長

趨勢

?按照目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能

夠符合現(xiàn)實變動需要

?估算公司全部薪資成本。如果不能承擔，則應適當減少帶寬以減低

同等級內(nèi)高薪水平

ii.調(diào)整原則

?按照公司組織結構的變化而變化

?在薪資增長與績效關聯(lián)的情形下薪資范疇較寬

?按照崗位的性質變化而變化(視公司特性及戰(zhàn)略要求)

10.方案確認的原則

(1)以市場化回來后數(shù)據(jù)作為基礎，整個等級序列應符合市場薪資水

平及變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證

公司薪資水平的對外競爭性

(2)應與公司實際情形緊密相連，保證公司內(nèi)部相對平穩(wěn)，又對不同

層次職員適當拉開薪資比重以促進職員優(yōu)秀表現(xiàn)

(3)應估算公司的實際承擔能力，差不多能夠達到公司正常年度人力

資本估量開支程度

11.預備薪資打算

(1)闡述該套薪資體系的前提條件、調(diào)整步驟及設計思路

?組成要素的選擇

?具體各等數(shù)值調(diào)劑的過程

?如何樣調(diào)劑、設計以滿足公司戰(zhàn)略需要

(2)分析方案的優(yōu)、缺點

?保證了外部競爭性/內(nèi)部公平性

,可承擔性

,可操作性

(3)提出薪資變化的原則及建議方法

薪資體系調(diào)整

12.薪資的首次確定

考慮到此次咨詢項目是貴公司第一次實行按照科學的崗位評判方法確

定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于對此崗位進行合理的薪酬定價工作，項

目小組期望能就新、舊體系轉變的咨詢題提出一點建議，僅供貴公司人力

資源部同事參考使用。

(1)確定的原則

i.建議按照“同職等職員的薪等排序與其在該職等的排序保持一致，

但職員在該職等內(nèi)所處的百分位置并不直截了當對應薪等內(nèi)百分位置”的

原則確定初次轉換后各職職員資的大致水平

ii.按照職員所屬部門在貴公司進展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪等

位置水平，再考慮部門內(nèi)設每一職員在該部門中的崗位設置情形確定該職

員在符合部門薪等水平情形下的個人薪等位置。

另外，也可參考職員司齡等客觀因素對薪等位置進行適當調(diào)整。

(2)實際操作

i.建議部門總經(jīng)理一級的薪等位置由人力資源部提出建議，報治理委

員會審批通過執(zhí)行。

ii.建議部門下設職員的薪等位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各部門

總經(jīng)理協(xié)商后最終確認。

(3)對現(xiàn)有薪資的調(diào)整：由于首次對薪資進行調(diào)整，必定會顯現(xiàn)不符

合設計薪等的情形顯現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點進行調(diào)整：

i.現(xiàn)有薪點位于薪等矩陣下方，則調(diào)整至該薪等最低點。

ii.現(xiàn)有薪點位于薪等矩陣內(nèi)，則按照上述原則，建議不降薪。

iii.現(xiàn)有薪點位于薪等矩陣上方，則建議臨時凍結現(xiàn)有薪資的增長，

在以后3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情形下，以低于普遍水

平的幅度進行緩慢增長，以及通過幾年的調(diào)整，使其能夠達到正常的水平

及增長。

13.調(diào)整的目的

薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，因此隨著公司情形的持續(xù)變化也

應作相應調(diào)整以適應公司的進一步進展需要。我們建議貴公司能夠每年或

每半年復審現(xiàn)行的薪資體系，并可結合市場的情形予以適當調(diào)整。

14.調(diào)整的流程

(1)收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)

(2)按照市場趨勢及公司進展調(diào)整市場薪資曲線

(3)按照崗位或等級的變動而調(diào)整薪資

(4)績效導致的薪資增長

(5)決定個人薪資增長

15.具體調(diào)整方法

(1)運算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線

?薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，能夠表示實

際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率

?市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略(在市場上的明確定位)

前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平

?公司按照薪資比率、消費物價指數(shù)及公司的預算負擔能力的變動確

定整體薪資增長幅度

?在公司整體調(diào)整時期可能運用的新舊薪資體系銜接原則

?在現(xiàn)有差不多工資低于其新薪等下限的，能夠考慮調(diào)整到該下限

?現(xiàn)有差不多工資高于其新薪等上限的，能夠保留現(xiàn)有差不多工資，

原則上近期不再調(diào)薪

?現(xiàn)有差不多工資位于其新薪等下限和上限這間的，差不多工資能夠

保持不變

(2)按照崗位或等級變動而調(diào)整

?如果顯現(xiàn)崗位變動，則該職員的固定工資水平至少應調(diào)整至相應薪

等的最小值

?由于晉升而產(chǎn)生的增長

?增長至新等級的最小值

?按兩牽涉級不的中位值差異率增長

?按兩牽涉級不的最小值差異額增長

?公司因業(yè)務需要，必要時將轉調(diào)人員至薪等較低的崗位，該職員將

愛護原薪等，視其為個人薪等，堅持原薪資級不的薪資，一切調(diào)薪及有關

事宜均依原等級薪資。一旦該職員離開本崗位，新上任的人員薪資依該薪

資等級正常對應數(shù)值。

(3)按照考核期績效表現(xiàn)導致的薪資增長

?同時基于績效與個點在所處等級中的位置

?薪資在其所屬等級中所處的百分位情形相同時，績效優(yōu)良者比績效

較差者加薪幅度大。

?績效排序位置相同情形下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低,

加薪幅度越大。

?達到薪資所屬等級最大值后不再加薪

16.決定個人薪資增長的因素

(1)通貨膨脹，總體增資

(2)目前的薪資水平

(3)薪資增長的歷史及趨勢

(4)市場上緊缺的技能

(5)因績效導致薪資增長的方針

(6)其它個人緣故

月薪的差不多講明

17.月薪設計的原則

(1)考慮公司整體月薪水平的對外競爭性

(2)考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公平性

(3)考慮公司目前各崗位的實際月薪水平，以保證新體系的實際可操作

性

18.月薪差不多體系講明

按照貴公司目前的月薪實際水平及結構，結合市場調(diào)查數(shù)據(jù)，最終確

定了一套在全司內(nèi)推廣使用的月

薪體系模式。該套方案適用于貴公司總部各部門職員的實際薪酬發(fā)放

安排。

等級2-4級5-8級9~12級13-15級

水平增長定位100%115%127.5%140%

帶寬75%78%83%85%

(1)在具體設計時，項目小組采納“分層級定位”的原則。如上表所示，

項目小組按照薪等的高低

將貴公司各部門分成四個層次(低層、中下層、中上層、高層)的職

員，對應分不選擇了不同定位水平的數(shù)據(jù)作為設計基準。按照上表的定位,

一方面能夠保證貴公司整體在市場上仍具有符合貴公司現(xiàn)有水平的競爭

性；另一方面由于適當分開了層次且按照層次選擇水平不同的一位，能夠

保證公司各層級職員之間的固定工資部分適當拉開，以鼓舞職員持續(xù)實現(xiàn)

自我進展及取得優(yōu)秀的績效表現(xiàn)從而實現(xiàn)薪資的躍升可能。

(2)項目小組選擇的定位水平，充分考慮到鼓舞職員的力度，保證了

相鄰等級間的小幅躍進，也考慮了層級之間的橫向比較關系；同時做到隨

薪等的提升，相應各層層內(nèi)浮動幅度也隨之提升，符合貴公司的實際情形,

也符合現(xiàn)代企業(yè)的寬帶式進展的趨勢。

(3)目前采納的各層帶寬水平差不多滿足了貴公司現(xiàn)有狀況，專門按

照公司的有關精神進行了調(diào)劑，從而一方面最大限度的保證了每一層級內(nèi)

部較靈活的薪資覆蓋水平，有助于鼓舞職員及治理需要；另一方面也保證

了整個公司薪等的總體連續(xù)性，使各層上下都有專門好的延展，從而使得

每層都能夠提供更多樣的薪資水平供職員獲得。

績效獎金

績效獎金體系的建立與執(zhí)行是人力資源變革項目中的重點與難點。一

方面績效獎金是全面薪酬體系的重要組成部分，關系到全司職員的切身利

益；另一方面績效獎金的發(fā)放與績效治理體系，專門是績效合同得分是緊

密有關的，或者講是后者的直截了當表現(xiàn)與成果。因此，項目小組在設計

貴公司人壽的績效獎金體系時，始終注意了配合正在變革的績效考核體系

的工作，與其保持思路上的一致。

19.總體思路

(1)績效獎金體系設計原則

績效獎金發(fā)放的差不多原則是以職員在本考核期內(nèi)績效合同得分情形

作為發(fā)放獎金力度的標準，以職員本期個人固定工資作為發(fā)放獎金水平的

依據(jù)，以市場化績效比例水平作為發(fā)放獎金比例的衡量

(2)績效獎金的發(fā)放對象

i.總裁/副總裁

總裁/副總裁的績效獎金發(fā)放水平按照公司的有關治理方法予以明確規(guī)

定固定工資與績效獎金推算的年績效獎金

最終月固定工資推算的年固定工資

建議比例標準額

低層2-59：11,50020,0002,000

2,05027,3332,733定

2,50033,3333,333

及2行

3,00040,0004,000

中層6T28:23,50052,50010,500

4,10061,50412.301屬

4,90073,50014,700

職方6,20093,00018.600建

議有7,400111,000222,200乂

8,800132,00026,400

適、二

10,400156,00031,200

高層13-157:311,800202,28660,686

13,900238,28671,486

16,400281,14384,343為了

確保貴公司人壽各層級職員能夠獲得與其層級相匹配的績效獎金，同時也

為了確定運算實際獎金發(fā)放所需的標準，項目小組按照目前流行的治理概

念，結合貴公司的實際情形對每層級職員其固定工資與績效獎金建議額的

比例提出了如上所述的建議。

(1)比例趨勢的確定

該套方案能夠體現(xiàn)市場上不同層級職員的整體薪酬分配結構。通過市

場調(diào)查及有關行業(yè)的國際趨勢，項目小組認為隨著職員層級的持續(xù)提升，

其浮動薪酬部分占全部收入的比重是會持續(xù)增加的?；诖死砟?，項目小

組建議貴公司低層職員的浮動比例較高層職員要少一些。

(2)具體比例數(shù)字的確定

目前項目小組建議的比例情形是基于該方案能夠為貴公司在進一時期

切實推行所制定的。我們認為隨著貴公司人力資源改革的持續(xù)深化及公司

自身的持續(xù)進展，在以后若干年內(nèi)能夠對比例構成進行適當調(diào)整以滿足進

展需要。

21.績效獎金系數(shù)矩陣的設計

項目小組在進行績效獎金體系設計時，為了整合各部門的績效考核獎

金掛鉤方法，決定引入績效獎金系數(shù)。通過考察市場上績效獎金發(fā)放水平

/住#丁石匚I,1、上口Z由?二七電八二=1△匕M4口刃F-士.匕匕4乙4■T-四占七T西口口口一木星

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紙搬金系我1.4-1.51.2-1.310.7-0.80.5-0.6

(1)“得分評等”欄反映職員在當期考核的最終確定等級。每個得分都能按

照績效手冊的講明在此找到相應的位置。

(2)“獎金系數(shù)”欄反映項目小組建議的該等當期績效獎金系數(shù)。人

力資源部能夠按照當期公司整體績效水平對績效系數(shù)進行適當調(diào)劑。另外,

人力資源部還能夠按照職員等級的不同，對每名職員最終確定的獎金系數(shù)

進行微調(diào)，從而確?？冃Оl(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差不，以打破原有的固定水

平式的發(fā)放模式。

(3)關于公司每名職員來講在一個考核期內(nèi)只能有一個績效合同得

分，因此能夠通過上表確定該職員在本考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)范疇(該

系數(shù)的基數(shù)是對應職員的固定工資)。

22.績效獎金的最終確定

在確定了每名職員的績效獎金額度及對應的獎金發(fā)放系數(shù)后，人力資

源部能夠按照績效獎金發(fā)放標準公式確定該職員在本考核期的績效獎金實

際獲得數(shù)，并報送各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放職員個人績效獎金=職員績

效獎金標準額X當期績效得分獎金系數(shù)

23.特點分析

項目小組設計的績效獎金體系，不僅涵蓋了全司所有部門各等級職員

的績效獎金運算，而且在一定程度上整合了各部門的績效獎金發(fā)放力度，

達到了體系在全司范疇內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性

(1)市場化的績效發(fā)放比例

在目前公司人力資源治理水平還沒有達到一定程度的前提下，考慮引

入市場化的績效發(fā)放比例水平是能夠起到相當好的借鑒作用的，如此能夠

保證公司的績效發(fā)放水平不至于到極端的程度，使績效改革能夠良好的穩(wěn)

步進行，同時也保證了公司各等級職員整體薪酬水平在市場上的競爭性。

(2)部門發(fā)放力度的整合

引入市場化的績效比例后，一個直截了當?shù)淖饔么_實是能夠將部門績

效發(fā)放整合成一套比較完整的體系。在相對統(tǒng)一的標準下進行分配，能夠

保證績效方法可不能因為部門的各種差異而導致不公平的現(xiàn)象發(fā)生。公司

每個部門的利益都得到了明確而公平的愛護。

(3)部門內(nèi)部的層次性

在該套體系下，人力資源部將為部門每名職員確定大致的績效獎金范

疇。我們努力做到如此的水平能夠保證各部門內(nèi)部的相對公平：一方面各

層級職員都可獲得與其崗位相符合的績效獎金水平；另一方面適當拉開中

高層與低層職員的差距，以體現(xiàn)崗位重要性差異。

24.建議趨勢

目前項目小組設計的績效獎金體系其差不多原則是保證貴公司人壽開

展人力資源改革工作時能夠被實際操作，因此該套體系事實上是一套穩(wěn)健

的漸進式過渡方案，在以后的幾年內(nèi)能夠按照執(zhí)行。隨著新的薪酬體系及

績效考核體系在貴公司的逐步推廣與普及、貴公司人壽整體治理水平的持

續(xù)提升，在適當?shù)臅r機，能夠考慮逐步取消獎金標準額，而直截了當按照

職員績效合同得分予以績效獎金的分配。因此，這需要專門成熟的職員團

隊和較長時期的新體系的實踐積存過程。

愛護及溝通

25.薪資體系設計各部門職責分配

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XX有限公司薪酬體系（示例二）

——薪酬治理策略

一、內(nèi)容包括

1.薪酬支付理念

2.薪酬策略

3.薪酬結構

二、薪酬支付理念

1.外部均衡：設計薪酬結構時充分考慮到市場薪酬水平，使公司薪酬

水平與市場水平相比具有競爭力；

2.內(nèi)部平穩(wěn)：按照每個崗位的職責來確定崗位在公司內(nèi)部的相對重要

性，進而確定相應薪酬水平；

3.個人均衡：有效地吸引、留住、鼓舞企業(yè)進展所需要的職員，緊密

的將職員個人業(yè)績、部門、團隊、公司業(yè)績與其薪酬聯(lián)系在一起，強化鼓

舞成效，從而提升公司整體業(yè)績水平。

三、市場水平定位

1.按照市場薪資調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，目前公司薪資水平較市場水平存在較大

差距，同時考慮公司所處地理位置及公司薪資戰(zhàn)略，為使公司的人力資本

開支能夠既能滿足進一步進展所需要的高水平職員及高績效表現(xiàn)的要求，

又能夠使成本達到合理的水。顧咨詢公司建議XX公司將工資水平定在市

場的50%分位。

2.公司按照實際情形通過微調(diào)來保證外部競爭性和內(nèi)部公平性的平穩(wěn)。

目前公司處于較為成熟運營的公司，在實際操作中更應考慮內(nèi)部公平性。

四、薪酬結構

1.差不多工資：正式職員在正常工作的前提下，能夠確定獲得的薪酬

補償（一樣分13個月發(fā)放）；

2.績效獎金：按照職員考核期績效表現(xiàn)，能夠獲得的現(xiàn)金獎勵；

基本工資專門崗位提供的補貼（如線長）;

r燒合補貼

績效獎金金補貼。為職員在一個考核期內(nèi)

法定醫(yī)疔保險

法定界老保險、績效獎金、法定福利項目。具

法定工飭保險

法定失業(yè)保險

法定福利項目法定生育及子女醫(yī)療保險

職位評估與薪酬水平

一、職位評估

崗位等級是按照崗位講明書所明確的每個職位差不多目的、應對職責、

所需條件等內(nèi)容，使用崗位評

估方法評估出每個崗位在企業(yè)內(nèi)部組織結構中的相對位置。

二、評估因素

職業(yè)技能、溝通技能、解決咨詢題能力、創(chuàng)新能力、打算組織能力、

對企業(yè)的阻礙。

三、職級調(diào)整

崗位職責發(fā)生重大變化時應對崗位職級進行重新評定。職責發(fā)生改變

或新產(chǎn)生的職位需有“職位講

明書”，并經(jīng)確認后方能調(diào)整。

四、職位評估程序

1.職務等級體系的確定：

XX與XX人力資源項目小組共同對基準崗位進行了評估。崗位評估

的結果由公司總經(jīng)理進行確認。

2.職務等級調(diào)整

i.在按照實際情形對崗位的職務等級進行調(diào)整時，建議公司成立專門

機構對職務等級調(diào)整進行治理；

ii.關于部門經(jīng)理（含）以上崗位，其職務等級由公司治理委員會進行

評估后決定；部門經(jīng)理以下崗位的職務等級調(diào)整由專門機構負責處理；

iii.職位重新評估時需要書面陳述申請評估理由，并事先征求部門主管

同意。

3.進行職務等級調(diào)整的條件：

i.所有新崗位都需要進行評估。

ii.工作內(nèi)容發(fā)生重大變化時，需要重新進行評估。

五、薪酬水平的建議

建議公司在現(xiàn)時期采取跟隨型的薪酬支付策略。即薪酬水平與行業(yè)平

均水平保持一致；在公司內(nèi)部，不同崗位的薪酬水平與崗位評估后的崗位

職級圖保持對應。

薪資結構設計

一、設計薪酬結構的前期預備

(1)公司薪資理念

(2)內(nèi)部等級或寬帶結構

(3)每個崗位和等級的職員數(shù)

(4)實際的薪資數(shù)據(jù)

(5)估量薪資的增長率

(6)相應的市場薪資數(shù)據(jù)

二、薪資調(diào)整因素

在對薪資水平進行調(diào)整時，應考慮以下因素對薪資水平的阻礙；

(1)市場薪資水平的變化：比較目前薪資水平與目標市場薪資水平之

間的差異；

(2)薪資估量調(diào)幅：比較目標市場上估量調(diào)幅；

(3)公司負擔能力。

三、薪資等級級差和帶寬

1.各級不中位值設計：第一確定薪資最低和最高值，目前最低值取XX

公司現(xiàn)崗位最低等級薪資中值，最高值取市場同級不薪資50分位線中

值；運算出各級不中位值，并將各級不中位值平均化處理，然后確定各級

不中點值。

2.設計薪資等級級差：按照市場情形與目前薪資結構的薪資等級數(shù)確定

相鄰兩薪資等級這間適當?shù)拈g距。由于目前公司所處待業(yè)的市場狀況致使

薪資曲線的斜率較陡，各級不間薪資差距較大，因此級差在設計上采取等

比增長的方法，加大各級不間薪資中位值級差。

3.薪資等級帶寬：反映處于同一薪資等級的職職員因工作體會不同、績

效不同而在薪資上所存在的差異。鑒于傳統(tǒng)制造業(yè)對職員技能的要求(級

不越高對能力的要求越高)，設計薪資幅度時綜合考慮帶寬序列的增長情形

和公司薪資成本承擔能力，盡量保持由低等到高等的逐步增長趨勢，采納

非同比設計，即采納薪資幅度隨級不的提升逐步加寬。

四、薪酬體系設計

1.建立以崗位職級為基礎的工資體系，對內(nèi)部崗位進行了職位評估和職

級劃分，在職級體系中，公司的崗位職級范疇從1級到10級；

2.建立以個人業(yè)績考核結果為基礎的業(yè)績獎金分配體系，以便為公司今

后的業(yè)績治理提供思路；

3.在不同的崗位等級的薪資支付等級中，設置最低、最高和中位值用以

反映市場的薪酬水平；

4.每年主管經(jīng)理按照年初所定立的績效考核指標對下屬進行考核以決

定差不多薪資的增長幅度及績效獎金實際發(fā)放水平。

SalaryStructure

薪資結構圖

亥體系配套的崗位等級矩陣

與親生一層級具體職員的代表數(shù)

據(jù)咻：月確每一崗位在曲線圖中的

位”

生得到的曲線圖中:

1.橫坐標代表薪資等級；縱坐標代表薪資金額。

2.每一矩形代表一個薪資等級的數(shù)值，其覆蓋范疇即為該等級職員的薪

資上下限。

七、設計方案的調(diào)劑

1.什么緣故要進行方案調(diào)劑：

我們目前得到的差不多上按照數(shù)學模型推算出的理論薪資體系，沒有

與公司的實際情形相聯(lián)系，不具有可操作性。

2.調(diào)劑時應當考慮的因素：

*公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略決定的人力資源戰(zhàn)略

*公司整體薪資的承擔能力

*公司對外競爭能力/內(nèi)部平穩(wěn)能力（視公司情形而定）

3.調(diào)劑對象

*每等級中位數(shù)值：確?？杀粚嶋H操作；確?？杀还境袚?/p>

*帶寬：確保薪資整體趨勢符合公司戰(zhàn)略要求

八、分析及具體調(diào)整

1.調(diào)整中位值：

i.調(diào)整步驟：

*適當調(diào)整每等級中位值為最接近的整數(shù)，以適應實際日常發(fā)放的需

要；

*按照公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個不層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體

薪資趨勢符合要求（建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎，不宜改變過大以保證市場

化水平）；

*估算公司全部薪資成本。如果不能承擔，則應適當下調(diào)部分層級中

位數(shù)值。若差距過大，則應考慮調(diào)低公司薪資在市場上的定位。

ii.調(diào)整原則

*不能過低

*許多崗位在一條近似值的線上

*有必要重新評估

*不能過高

2.調(diào)整帶寬

i.調(diào)整步驟：

*按照公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司關于不同層級職員的

不同要求和晉升戰(zhàn)略；

*綜合考慮帶寬序列的增長情形，盡量保持由低等到高等的逐步增長

趨勢；

*按照目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能

夠符合現(xiàn)實變動需要；

*估算公司全部薪資成本。如果不能承擔，則應適當減少帶寬以減低

同等級內(nèi)高薪水平。

ii.調(diào)整原則

ii.調(diào)整原則

*按照公司組織結構的變化而變化；

*在薪資增長與績效關聯(lián)的情形下薪資范疇較寬；

*按照崗位的性質變化而變化（視公司特性及戰(zhàn)略要求）。

九、方案確認的原則

1.以市場化回來后數(shù)據(jù)作為基礎，整個等級序列應符合市場薪資水平及

變化趨勢。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司

薪資水平的對外競爭性；

2.應與公司實際情形緊密相連，保證公司內(nèi)部相對平穩(wěn)，又對不同層次

職員適當拉開薪資比重以促進職員優(yōu)秀表現(xiàn)；

3.應估算公司的實際承擔能力，差不多能夠達到公司正常年度人力資本

估量開支程度。

薪資體系調(diào)整

一、薪資確定

考慮到此次咨詢項目是XX第一次實行按照科學的崗位評判方法確

定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于此對崗位進行合理的薪酬定價工作，項

目小組期望能就新、舊體系轉變的咨詢題提出一點建議，僅供XX人力資

源部同事參考使用。

1.確定的原則：

i.建議按照“同職務等級職員的薪資等級排序與其在該職務等級的排

序保持一致，但職員在該職務等級內(nèi)所處的百分位置并不直截了當對應薪

資等級內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉換后各職職員資的大致水平。

ii.按照職員所屬部門在進展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪資等級位

置水平，再考慮部門內(nèi)設每一職員在該部門中的崗位設置情形確一該職員

在符合部門薪資等級水平情形下的個人薪資等級位置。另外，也可參考職

員司齡等客觀因素對薪資等級位置進行適當調(diào)整。

2.實際操作：

i.建議部門經(jīng)理級的薪資等級位置由人力資源部提出建議，報治理委

員會審批通過執(zhí)行。

ii.建議部門下設職員的薪資等級位置由人力資源部提出建議，經(jīng)與各

部門經(jīng)理協(xié)商后最終確認。

3.對現(xiàn)薪資的調(diào)整：

由于首次對薪資進行調(diào)整，必定會顯現(xiàn)不符合設計薪資等級的情形顯

現(xiàn)。我們建議參照現(xiàn)有薪點進行調(diào)整：

i.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣下方，則調(diào)整至該薪資等級最低點；

ii.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣內(nèi)，建議不降薪；

iii.現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣上方，則建議臨時凍結現(xiàn)有薪資的增長,

在以后3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情形下，以低于普遍水

平的幅度進行緩慢增長，以期通過幾年的調(diào)整，使其能夠達到正常的水平

及增長。

二、調(diào)整的目的

薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務的，因此隨著公司情形的持續(xù)變化也

應作相應的調(diào)整以適應公司的進一步進展需要。我們建議XX能夠每年或

每半年復審現(xiàn)行的薪資體系，并可結合市場的情形予以適當調(diào)整。

三、調(diào)整的流程

1.收集和分析更新的市場數(shù)據(jù)

2.按照市場趨勢及公司進展調(diào)整市場薪資曲線

3.按照崗位或等級的變動而調(diào)整薪資

4.績效導致的薪資增長

5.決定個人薪資增長

四、具體調(diào)整方法

1.運算薪資比率以調(diào)整公司整體曲線：

*薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，能夠表示實

際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率。

*市場競爭性薪資是指公司已有明確薪資戰(zhàn)略（在市場上的明確定位）

前提下所確定的公司欲比較的競爭性水平。

*公司按照薪資比率、消費物價指數(shù)及公司的預算負擔能力的變動確

定整體薪資增長幅度。

*在公司整體調(diào)整時期可能運用的新舊薪資體系銜接原則。

*現(xiàn)有差不多工資低于其新薪資等級下限的，能夠考慮調(diào)整到該下限。

*現(xiàn)有差不多工資高于其新薪級等級上限的，能夠保留現(xiàn)有差不多工

資，原則上近期不再調(diào)薪。

*現(xiàn)有差不多工資位于其新薪資等級下限和上限之間的，差不多工資

能夠保持不變。

2.按照崗位或等級變動而調(diào)整

*如果顯現(xiàn)崗位變動，則該職員在固定工資水平至少應調(diào)整至相應薪

資等級的最小值。

*由于晉升而產(chǎn)生的增長。

*增長至新等級的最小值。

*按兩牽涉級不的中位值差異率增長。

*按兩牽涉級不的最小值差異額增長。

*公司因業(yè)務需要，必要時將人員調(diào)整至薪資等級較低的崗位，該職

員將保持原薪資等級，視其為個人薪資等級，堅持原薪資級不的薪資，一

切調(diào)薪及有關事宜均依原等級薪資。一旦該職員離開本崗位，新上任的人

員薪資依該薪資等級正常對應數(shù)值。

3.按照考核期績效表現(xiàn)導致的薪資增長：

*同時基于績效與個點在所處等級中的位置。

*薪資在其所屬等級中所處的百分位情形相同時，績效優(yōu)良者比績效

較差者加薪幅度大。

*績效排序位置相同情形下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低,

加薪幅度越大。

*達到薪資所屬等級最大值后不再加薪。

五、決定個人薪資增長的因素

1.通貨膨脹，總體增資

2.目前的薪資水平

3.薪資增長的歷史及趨勢

4.市場上緊缺的技能

5.因績效導致薪資增長的方針

6.其他個人緣故

月薪的差不多講明

一、月薪設計的原則

1.考慮公司整體月薪水平的對外競爭性；

2.考慮公司內(nèi)部月薪水平的客觀公平性；

3.考慮公司目前各崗位的實際月薪水平，以保證新體系的實際可操作

薪酬結構

GradeMimimumMidpointMaximum

等級最小值中位值最大值

1091001240015800

96100820010300

8430056006900

7300038504700

6220027503300

5165020502400

4130015501800

3103011901360

28509601080

1730800880

效獎金

一、總體思路

1.績效獎金體系設計原則：

績效獎金發(fā)放的差不多原則是以職員在本考核期內(nèi)績效考核得分情形

作為發(fā)放獎金力度的標準，以職員本期個人固定工資作為發(fā)放獎金水平的

依據(jù)。

一線生產(chǎn)員二線管理人員

固定工資與績效獎金建議比例

100-150元/月1-L5月基本工資/年

三、績效獎金的設計

項目小組在進行績效獎金體系設計時，考慮公司是生產(chǎn)性企業(yè)，職員

主觀能動性對公司生產(chǎn)阻礙較小，因此浮動比例設計較小。同時為了鼓舞

職員進取并整合各部門的績效考核獎金掛鉤方法，決定引入績效獎金系數(shù)。

通過考察市場上績效獎金發(fā)放水平情形，項目小組建議按照下表所述的方

法確定每名職員一個考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)。項目小組在每個得分等級

中都確定了大致的獎金系數(shù)范疇，以供人力資源部設計整體統(tǒng)一的績效體

績效得分評等ABCDE

績效獎金系數(shù)1.4-1.51.2-1.310.7-0.80.5-0.6

“得分評等”欄反映職員在當期考核的最終確定等級。

2.“獎金系數(shù)”反映項目小組建議的該等當期績效獎金系數(shù)。人力資源

部能夠按照當期公司整體績效水平對績效系數(shù)進行適當調(diào)劑。另外，人力

資源部還能夠按照職員等級的不同，對每名職員最終確定的獎金系數(shù)進行

微調(diào)，從而確保績效發(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差不，以打破原有的固定水平式

的發(fā)放模式。

3.關于公司每名職員來講在一個考核期內(nèi)只能有一個績效得分，因此能

夠通過上表確定該職員在本考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)范疇。

四、績效獎金的最終確定

在確定了每名職員的績效獎金額度及對應的獎金發(fā)放系數(shù)后，人力資

源部能夠按照績效獎金發(fā)放標準公式確定該職員在本考核期的績效獎金實

際獲得數(shù)，并報關各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放。職員個人績效獎金=職員

績效獎金標準額*當期績效得分獎金系數(shù)

五、特點分析

項目小組設計的績效獎金體系，不僅涵蓋了全公司所有部門各等級職

員的績效獎金運算，而且在一定程度上整合了各部門的績效獎金發(fā)放力度,

達到了體系在全司范疇內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性。