企業(yè)預(yù)算管理制度范例與預(yù)算編制案例

企業(yè)預(yù)算管理制度范例與預(yù)算編制案例主要內(nèi)容預(yù)算管理的定義預(yù)算管理的意義全面預(yù)算的內(nèi)容預(yù)算管理的組織保證預(yù)算管理的流程目前預(yù)算管理存在的問(wèn)題企業(yè)預(yù)算制度范例企業(yè)預(yù)算樣表企業(yè)預(yù)算案例預(yù)算的定義預(yù)算是指企業(yè)根據(jù)其發(fā)展戰(zhàn)略，在客觀預(yù)測(cè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)資金的取得和投放、各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的收入和支出、企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果及其分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排，是企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的具體化過(guò)程，是企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的成果。預(yù)算管理的意義企業(yè)明確的奮斗目標(biāo)；企業(yè)量化的考核指標(biāo)；企業(yè)控制管理的依據(jù)。強(qiáng)化契約的公司管理、提升公司治理能力預(yù)算的組織保證包括：預(yù)算委員會(huì)、預(yù)算編制機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算反饋考評(píng)機(jī)構(gòu)預(yù)算委員會(huì)由企業(yè)總經(jīng)理任主任，由各部門主要領(lǐng)導(dǎo)組成委員會(huì)成員，全面負(fù)責(zé)預(yù)算工作預(yù)算編制機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算專職工作部門(通常由財(cái)務(wù)部代行職能)，簡(jiǎn)稱預(yù)算部。預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算部，預(yù)算委員會(huì)預(yù)算反饋考評(píng)機(jī)構(gòu)各業(yè)務(wù)部門、分廠，預(yù)算部、預(yù)算委員會(huì)、人力資源部預(yù)算委員會(huì)與預(yù)算部為管理機(jī)構(gòu)、其他為預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)職責(zé)預(yù)算委員會(huì)職責(zé)：(1)審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序；(2)審定、下達(dá)正式預(yù)算；(3)根據(jù)需要調(diào)整甚至修訂預(yù)算；(4)分析預(yù)算執(zhí)行業(yè)績(jī)報(bào)告；(5)制定預(yù)算控制政策和獎(jiǎng)罰制度；(6)仲裁有關(guān)預(yù)算沖突等。

預(yù)算部職責(zé)：(1)傳達(dá)預(yù)算編制方針、程序，具體指導(dǎo)預(yù)算草案編制；(2)初審、協(xié)調(diào)、平衡各預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算草案，匯總編制總預(yù)算草案；(3)監(jiān)督、控制預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算執(zhí)行情況；(4)形成預(yù)算執(zhí)行報(bào)告和預(yù)算差異分析報(bào)告，報(bào)預(yù)算委員會(huì)；(5)遇特殊情況，向預(yù)算委員會(huì)提出預(yù)算調(diào)整建議；(6)協(xié)助預(yù)算委員會(huì)處理預(yù)算執(zhí)行中出現(xiàn)的問(wèn)題等。預(yù)算編制－編制依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；企業(yè)的歷史經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)；未來(lái)市場(chǎng)的客觀預(yù)測(cè)；企業(yè)自身的營(yíng)運(yùn)能力。預(yù)算編制－編制方式主要有三種：自上而下式、自下而上式、上下結(jié)合式自上而下方式適用于業(yè)務(wù)單一、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的企業(yè)。優(yōu)點(diǎn)：保證總部利益和集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展需要；缺點(diǎn)：權(quán)力高度集中，不利于子公司自身管理主動(dòng)性和創(chuàng)造性的發(fā)揮。自下而上方式適用于資本型的控股集團(tuán)，由集團(tuán)總部提出責(zé)任目標(biāo)，由子公司確認(rèn)預(yù)算責(zé)任優(yōu)點(diǎn)：提高子公司的主動(dòng)性，體現(xiàn)分權(quán)管理；缺點(diǎn)：可能引發(fā)管理失控，子公司寬打窄用，不利于盈利潛能的最大發(fā)揮。上下結(jié)合方式優(yōu)點(diǎn)：按統(tǒng)一、明確的標(biāo)準(zhǔn)分解目標(biāo)，體現(xiàn)公平、公正的原則，能較充分挖掘子公司的潛能，提高積極性；缺點(diǎn)：工作量較大，時(shí)間跨度長(zhǎng)，效率相對(duì)較低。預(yù)算編制－編制流程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下達(dá)：預(yù)算委員會(huì)將預(yù)算目標(biāo)分解下達(dá)到各預(yù)算執(zhí)行單位；資本預(yù)算制定：董事會(huì)根據(jù)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，確定與其相配套的投資計(jì)劃，包括：企業(yè)購(gòu)并計(jì)劃、擴(kuò)大現(xiàn)有生產(chǎn)能力的基建、設(shè)備投資等；銷售預(yù)算制定：銷售部門應(yīng)根據(jù)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，在客觀估計(jì)未來(lái)市場(chǎng)(包括已取得訂單情況)及企業(yè)自身生產(chǎn)能力的前提下，合理確定產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)、銷售單價(jià)，最終確定收入預(yù)算。銷售部門應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)及歷史情況，制定出相應(yīng)的銷售政策(重點(diǎn)客戶信用管理及賒銷政策)；生產(chǎn)預(yù)算制定：生產(chǎn)部門根據(jù)銷售計(jì)劃及庫(kù)存商品的情況，確定各產(chǎn)品當(dāng)期的產(chǎn)量，進(jìn)而制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。生產(chǎn)預(yù)算具體包括：直接材料預(yù)算、直接人工預(yù)算和制造費(fèi)用預(yù)算等。預(yù)算編制－編制流程采購(gòu)預(yù)算制定：采購(gòu)部門根據(jù)生產(chǎn)預(yù)算確定的直接材料預(yù)算、其他非生產(chǎn)用材料及庫(kù)存材料的情況，確定材料的采購(gòu)數(shù)量，同時(shí)根據(jù)市場(chǎng)及主要供應(yīng)商的情況合理確定材料采購(gòu)價(jià)格，制定出企業(yè)的采購(gòu)計(jì)劃及支付政策；費(fèi)用預(yù)算制定：銷售費(fèi)用應(yīng)由銷售部門根據(jù)銷售計(jì)劃、銷售政策及上年實(shí)際情況制定出銷售費(fèi)用預(yù)算；管理費(fèi)用應(yīng)由各職能部門根據(jù)各自年度工作計(jì)劃及上年實(shí)際情況，自行制定部門費(fèi)用預(yù)算；財(cái)務(wù)費(fèi)用由財(cái)務(wù)部根據(jù)融資計(jì)劃及上年實(shí)際融資情況(借款余額等)編制財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算。融資預(yù)算制定：財(cái)務(wù)部綜合企業(yè)銷售回款、采購(gòu)支付、投資支出、費(fèi)用支付及上年企業(yè)資金余額情況，平衡資金需求，確定融資計(jì)劃?，F(xiàn)金預(yù)算制定：財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售預(yù)算的回款、采購(gòu)預(yù)算的支付、投資計(jì)劃及付現(xiàn)費(fèi)用預(yù)算及籌資預(yù)算制定企業(yè)現(xiàn)金預(yù)算。預(yù)算報(bào)表制定：財(cái)務(wù)部根據(jù)以上各項(xiàng)預(yù)算編制預(yù)算損益表、資產(chǎn)負(fù)債表和現(xiàn)金流量表。預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算反饋報(bào)告制度基本要求：(1)內(nèi)容系統(tǒng)；(2)資料相關(guān)；(3)報(bào)告及時(shí)；(4)形式靈活。預(yù)算執(zhí)行報(bào)告：(1)成本中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告(2)利潤(rùn)中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告(3)投資中心預(yù)算執(zhí)行報(bào)告

報(bào)告方式(1)定期書面報(bào)告制度(2)例會(huì)制度

預(yù)算反饋采用預(yù)算執(zhí)行報(bào)告的形式進(jìn)行。預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算分析預(yù)算分析主體(1)預(yù)算執(zhí)行部門(2)預(yù)算管理部門預(yù)算分析程序差異計(jì)算：(1)費(fèi)用差額；(2)數(shù)量差異；(3)價(jià)格差異；差異原因：(1)內(nèi)部工作效率原因(2)外部因素變動(dòng)原因(3)明確責(zé)任主體(4)改進(jìn)措施及建議預(yù)算部預(yù)算執(zhí)行單位預(yù)算委員會(huì)①上報(bào)執(zhí)行報(bào)告③下達(dá)意見(jiàn)②呈交預(yù)算總執(zhí)行報(bào)告預(yù)算修訂流程預(yù)算修訂申請(qǐng)預(yù)算修訂審議預(yù)算修訂批準(zhǔn)預(yù)算修訂－修訂流程主管領(lǐng)導(dǎo)預(yù)算單位預(yù)算委員會(huì)董事會(huì)①報(bào)請(qǐng)預(yù)算修訂事宜⑤批準(zhǔn)預(yù)算修訂②同意或駁回申請(qǐng)④上報(bào)預(yù)算修訂申請(qǐng)⑥下達(dá)預(yù)算修訂通知③呈交預(yù)算修訂申請(qǐng)預(yù)算修訂的審批權(quán)限：(1)預(yù)算修訂不影響預(yù)算目標(biāo)的，由預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)即可；(2)預(yù)算修訂直接影響預(yù)算總目標(biāo)的，由預(yù)算委員會(huì)報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)。與戰(zhàn)略目標(biāo)的聯(lián)系:指標(biāo)是否能和戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合?可控性 :結(jié)果是否能在職責(zé)范圍內(nèi)可控? 可實(shí)施性 :是否能采取行動(dòng)以提高績(jī)效?簡(jiǎn)明性 :指標(biāo)是否簡(jiǎn)單并能被清楚的理解?可信性 :指標(biāo)是否難以操縱?整合性 :指標(biāo)是否能有機(jī)地將整個(gè)組織聯(lián)系起來(lái)?可衡量性 :指標(biāo)是否能量化?關(guān)鍵評(píng)估指標(biāo)的特點(diǎn)解決方法加強(qiáng)預(yù)算管理意識(shí)：總部將預(yù)算管理作為基層企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)管理企業(yè)的一項(xiàng)