中小企業(yè)求突破三九管控法

1、歐博控制模式,廣東歐博企業(yè)管理研究所,三九控制法,一、控制目的：提升效率,生產效率 家俱業(yè)：中國企業(yè)/德國企業(yè)=1/10 飼料業(yè)：中國企業(yè)/韓國企業(yè)=1/23,二、效率低下的原因：管理失控,1.物料堆積如山成本失控 2.訂單準交率低交期失控 3.產品返工率高品質失控 4.人員流失率高人心失控,三九控制法,第一部份 控制原理,控制原理1:約束出效率(方便出下流),實例1:廣州大橋的塞車案例,實例2:高速公路為何速度快,不能隨意上下 不能隨意掉頭 不能隨意快慢 不能隨意停頓 不能隨意使用,高速公路:減少了隨意性,得到了高效率,普通公路:得到了方便，失去了速度,推論：管理就是規(guī)定,控制方法1：限制選

2、擇法 （讓人沒有選擇）,倉管員報料的案例：,選擇1.認真查看，說有或沒有 (辛苦) 選擇2.不看，說有 (挨罵) 選擇3.不看，說沒有（不辛苦、不挨罵）,改變行為收益，限制選擇：,選擇1、認真查看，說有或沒有 （辛苦+獎勵+定置管理+帳物卡相符=合算） 選擇2、不看，說有 （挨罵 不合算） 選擇3、不看，說沒有 （不辛苦+不挨罵+稽核+處罰=不合算）,生產主管安排生產的案例：,選擇1、給沒活干的員工找活干，有啥做啥，好做先做 （不辛苦，討好人） 選擇2、把老板或業(yè)務催的急的單先做 （不辛苦，不挨罵） 選擇3、根據訂單排程，合理配置資源，保障生產順暢 （費力不討好）,改變行為收益，限制選擇：,選

3、擇1、給沒活干的員工找活干，有啥做啥，好做先做 （不辛苦+好人緣+考核+計劃控制+稽核=不合算） 選擇2、把老板或業(yè)務催的急的單先做 （不辛苦+不挨罵+考核+計劃控制+稽核=不合算） 選擇3、根據訂單排程，合理配置資源，保障生產順暢 （費力+物料保障+異常處理+獎勵=合算）,生產進度管控案例：,選擇1、根據訂單要求和成本控制要求，嚴控每道 工序的加工時間、種類、數量和進度。 （費力不討好） 選擇2、根據訂單大致交期，由主管、班長、員工 自己安排，不去跟進。 （不辛苦、不挨罵）,改變行為收益，限制選擇,選擇1、根據訂單要求和成本控制要求，嚴控每 道工序的加工時間、種類、數量和進度。 （費力+規(guī)定

4、+稽核+獎罰+考核=合算） 選擇2、根據訂單大致交期，由主管、班長、員 工自己安排，不去跟進。 （不辛苦+規(guī)定+稽核+處罰+考核=不合算）,采購物料案例：,選擇1、根據客戶要求及庫存情況等，合理制定采 購數量、時間，并及時跟催，反饋異常。 （費力不討好） 選擇2、隨意下單,下單不管,出現異常,尋找借口。 （不費力，不挨罵，不受罰）,改變行為收益，限制選擇：,選擇1、根據客戶要求及庫存狀況等，合理制定采購數量、 時間，并及時跟催，反饋異常。 (費力+物控分工+相互制約+稽核+考核+獎罰=合算) 選擇2、隨意下單，下單不管，出現異常，尋找借口。 （不費力+物控監(jiān)控+稽核+考核+處罰=不合算）,PM

5、C計劃案例：,選擇1、通過每日生產協(xié)調會了解物料、生產狀況，下 達生產任務和采購任務，并跟進執(zhí)行情況，追 究執(zhí)行結果 （費力不討好） 選擇2、把訂單下給車間和采購,由車間、采購自行決定 （不費力，不挨罵）,改變行為收益，限制選擇,選擇1、通過每日生產協(xié)調會了解物料、生產狀況， 下達生產任務和采購任務，并跟進執(zhí)行情 況，追究執(zhí)行結果。 （費力+規(guī)定+稽核+獎罰+考核=合算） 選擇2、把訂單下給車間和采購，由車間、采購自行 決定。 （不費力+稽核+處罰+考核=不合算）,控制原理2： 縱向管人，橫向管事,總經理,副總經理,財 務 經 理,人 事 行 政 經 理,業(yè) 務 經 理,生 產 經 理,P M

6、 C 經 理,采 購 經 理,品 質 經 理,技 術 經 理,倉 儲 經 理,廠 長,會 計,出 納,人 事,行 政,國 內,國 際,計 劃,物 控,一 車 間,二 車 間,三 車 間,來 料 檢 驗,制 程 檢 驗,成 品 檢 驗,成 品 倉,主 料 倉,產 品 研 發(fā),工 藝 結 構,技 術 資 料,輔 料 倉,采 購 員,管理者代表,人是縱向管的,事情是橫向發(fā)生的： 采購 倉庫 車間,（工廠的事：物的流動）,推論1：平行管理平級部門間建立 管理和被管理的關系,控 制 對事的管控,作業(yè)部門,管理部門,業(yè) 務,采 購,倉 庫,生 產,開發(fā)(技術),PMC(計劃部),品管部,人事部,財務部,工

7、藝(技術),推論2: 做事與管事分開 (做管分離),推論3: 權力必須橫向集中 控制方法2：橫向控制法,如此上規(guī)模，上檔次的企業(yè)，在管理變革前，連起碼的生產計劃部門都沒有建立，客戶訂單由生產部門自行安排。,圣球燈飾企業(yè)案例:,分析：自我控制，自行其是,管理變革前，一個生產總監(jiān)竟然統(tǒng)治著大半壁江山，控制著產品從計劃到出貨的整個實現過程；從生產計劃、物料計劃、物料管理、物料采購、品質管制、成品出貨到包括人事安排等完全由自己做主，自己說了算，不受控制。,分析：縱向管理，人事不分,經過我們反復培訓和精心輔導，使生產計劃部門從無到有，并能真正地發(fā)揮計劃指導生產的核心作用，改變了以往那種盲目生產的不良狀態(tài)

8、，從而大幅度提升了生產效益和訂單計劃的準交率。,分析：橫向控制，相互制約,同時根據管理的需要，將倉庫進行整合，并統(tǒng)一劃歸計劃物控部管理，為物料統(tǒng)一管理，物料計劃制定，統(tǒng)一收發(fā)物料及備料作 好了鋪墊。,分析：橫向集權,首先從客戶訂單轉換成生產訂單的過程中即予以流程規(guī)范（即不讓他亂來），要求銷售部門必須在當天規(guī)定的時間要將銷售訂單轉至計劃物控部，計劃物控部接到銷售訂單以后，物控員須第一時間先進行物料分解、做好物料庫存盤查及物料申購，原則上對采購周期比較長且品質、交期不穩(wěn)定的五金件須當天做好申購計劃到采購部，采購部對申購物料進行審核、歸類以后4小時內編制下達采購訂單至物料供應商。,分析：橫向制約，限

9、制選擇（銷售和采購的行為受控）,計劃物控部對當日所接銷售訂單須組織相關部門在次日進行評審，相關責任單位共同圍繞每份訂單的品質、交期進行確認，各生產環(huán)節(jié)時間確定以后，再由計劃物控部確定訂單的最終交期，然后回復銷售部門，再由銷售部門回復客戶企業(yè)實際交貨日期。,分析：相互制約，限制選擇（銷售的行為受控）,訂單經評審且交期確定以后，則計劃物控部門嚴格按照評審的交期制定主生產計劃，并每天根據主計劃將生產訂單的排程情況和信息反饋給銷售部門，做為銷售部接單時的參考。原則上非特殊情況銷售部不能完全遷就客戶或不顧企業(yè)實際產能而隨意承諾客戶交期。,分析：相互制約，限制選擇（銷售的行為受控）,計劃物控部結合交期順序

10、對主生產計劃進行分解，制定實施生產指導的周生產計劃，相關生產單位必須按周生產計劃執(zhí)行實施生產作業(yè)，各生產單位再不允許以任何理由自主決定，安排生產。一切按計劃進行，如有特殊情況要緊急插單或作計劃調整也必須經計劃物控部發(fā)出插單或計劃調整的指令，各生產單位決不允許擅自做主。,分析：橫向集權，限制選擇（生產部門行為受控）,品質、技術,生產指令,核心團隊,人事財務,物料需求,采購,倉庫,生產計劃,生產協(xié)調,車間1、2,產 品,生管,物控,客戶,訂單評審,產能 控制鏈,物料控制鏈,PMC,控制源,控制閘,權力（稽核）,權力（稽核）,數據（目標）,數據（目標）,稽核,工廠網狀控制圖,控制原理3：控制動作必須

11、具備三要素：標準、制約、責任 （控制方法3、三要素法）,標準,靜態(tài),動態(tài),表單,動作,數據,規(guī)定,（用數據約束判斷的隨意性）,（用流程約束動作的隨意性）,制約： 1.行政制約(上下制約) 2.稽核制約(稽核部門) 3.相互制約(平行部門間，以PMC、QC為主) 4.業(yè)績制約(考核部門，以人事、財務為主) 5.標準制約(以技術部門為主),責任: 獎罰1.問責機制 2.申辯機制 3.案例分析,京興鋼構企業(yè)運作流程分析,業(yè) 務 信 息,業(yè) 務 跟 進,合 同 評 審,合 同 簽 訂,生 產 會 簽,技 術 拆 圖,采 購 制 單,倉 庫 核 料,采 購 下 單,倉 庫 收 料,生 產 領 料,車 間

12、 生 產,成 品 發(fā) 貨,流程描述： 業(yè)務部門簽訂合同后，組織各部門進行會簽。再交技術部門，由技術部門將工程設計圖分解成料件圖，分別下發(fā)給采購部門作為采購物料的依據，及倉管部門作為收發(fā)料的依據，生產部門作為領料和生產的依據。產品完成后財務部門進行物料結算。,訂單結案： 無標準 有制約 無責任,控制三要素案例分析,訂單評審： 無量化標準（憑經驗） 有制約 無責任,采購： 有標準 無制約 無責任,收料： 有標準 有制約 無責任,領發(fā)料： 有標準 有制約 無責任,開料： 無標準 無制約 無責任,退補料： 無標準 無制約 無責任,總生產進度： 有標準 無制約 無責任,生產工序進度： 無標準 無制約 無

13、責任,品質管理： 無標準 無制約 無責任,控制原理4: 單位劃小，控制更好,時間單位：月計劃 周計劃 滾動日計劃 小時； 空間單位：工廠 部門 車間 工序； 考核（核算）單位：年 月 周 日 次； 過程單位：結果 過程 分段 分點。,分段控制法：,操作動作一：原有流程描述 奧特龍原流程,發(fā) 貨,流程描述： 業(yè)務接單直接回復客戶交期，后制作客戶訂單轉發(fā)給采購、五金車間、裝配車間、品管、技術。采購根據客戶訂單及庫存狀況自主決定采購數量、規(guī)格和交期。五金原材料回廠后置于五金車間開料組，其他直接物料入倉。五金車間主管憑客戶訂單及材料狀況自行安排生產，后工序跟隨前工序依次生產。裝配車間主管根據客戶訂單及

14、五金半成品狀況、其他外協(xié)外購物料狀況自主安排生產，完工后入倉，等待出貨。,問題描述： 1、訂單準交率異常之低10%以下 2、原材料、半成品、成品月存量的 價值3倍于月產值 3、利潤率逐年下降，2006年跌至3% 左右 4、裝配車間返工率達29%,分段控制： 一、控制訂單處理環(huán)節(jié) 1、設PMC獨立于業(yè)務和生產，隔離開業(yè) 務和生產的直接接觸，形成對業(yè)務和 生產的前、后制約。 2、限制業(yè)務不能直接回復交期，必須由 PMC組織訂單評審,3、將訂單評審及變更進行分類規(guī)范處理 常規(guī)機型：PMC與業(yè)務經理直接溝通 非常規(guī)機型：PMC組織相關部門進行會 議評審 客戶導致訂單變更：PMC負責報批、報 損 內部導

15、致訂單變更：PMC組織分析，報 批、報損、究責,4、PMC將客戶訂單分解后，形 成各部門工作任務計劃，下發(fā)給相 關部門 5、各部門需在訂單評審表上簽字確 認，由稽核部負責稽核，PMC負 責追究責任 6、業(yè)務與PMC部，PMC部與各相關 部門作文字交接，便于究責,二、控制生產計劃環(huán)節(jié) 1、制定滾動與冷凍相結合的日生產計劃 20日制定22日（100%冷凍）、23日 （50%半冷凍）、24日（準備進入） 的滾動日計劃。 21日制定23日（100%冷凍）、24日 （50%半冷凍）、25日（準備進入） 的滾動日計劃,2、滾動冷凍計劃的目的： 控制快速變化的情況 3、滾動冷凍計劃的原理： 周期越短，控制越

16、準。定不死一月， 定不死一周，總能定死一天 4、滾動冷凍計劃的核心： 產前準備 進度控制 異常協(xié)調,三、控制物料采購環(huán)節(jié) 1、采購決策權劃歸計劃物控部 生產主料由物控員制作下達物料需 求計劃 生產輔料，非生產物料由各部門申 購，物控制作下達物料請購單,物料購買統(tǒng)一決策，便于監(jiān)控、 究責 決策權與執(zhí)行權分開： A、讓錯誤曝光 B、了解其他部門信息 C、制約考核,2、劃分采購權限 3、進度監(jiān)控 通過采購管制表實施集中控制（物控 與采購共享采購信息） 增設物料稽查員，幫助總經理監(jiān)控物料 供應商分類管控（免控、半控、嚴控） 跟進供應商生產日報表（與企業(yè)相關部份） 跟進供應商入庫單 將進度跟催表交供應商

17、確認回傳,四、控制收料作業(yè)環(huán)節(jié) 1、賦予倉管員按單收料權力(可按單拒 收),以此限制采購員隨心所欲的權力 2、對供應商送貨方式進行明確規(guī)定并告 知供應商 3、對來料的數量和質量的控制方式進行 嚴格規(guī)定 4、對入倉進帳后的帳務、表單的處理進 行嚴格規(guī)定,五、控制領發(fā)料作業(yè)環(huán)節(jié) 1、對于五金原材料,采取開料組保管,倉 庫進行帳務監(jiān)控的方式 2、對于裝配車間的領料,采取提前備料, 按單發(fā)料的方式,杜絕隨意領用和退 補,六、控制車間生產及進度 1、由PMC部計劃員下達五金車間生產日 計劃，管控到工序 2、開料組后工序的物料領用需開具領料 單，受生產日計劃的控制 領料順序 生產順序 出貨順序 3、各工序

18、憑工序交接記錄表進行交接,4、車間人員2小時登錄一次進度五 金車間進度跟催表 5、計劃員2小時一次定時檢查進度 6、以生產日報表的形式控制當 日進度 7、每天通過生產協(xié)調會控制異常,計劃物控部計劃員根據滾動、冷凍計劃、五金車間工 序交接記錄表及材料/半成品進倉單、五金車間日報表統(tǒng) 計五金車間各工序生產任務達成情況，并登錄在滾動、冷凍計劃 任務達成統(tǒng)計表上，【標準控制】并將滾動、冷凍計劃任務達 成統(tǒng)計表經計劃物控部經理審核，【行政控制】五金車間主管確 認后，【相互控制】計算得出“計劃任務達成率”，將此數據填寫 在績效考核指標登記表經計劃物控部經理審核、五金車間主管 確認后，轉人事行政部對五金車間

19、主管進行考核；【業(yè)績控制】要 求在每月5日前由計劃物控部計劃員將經審核、確認后的績效考核 指標登記表傳人事行政部；【稽核控制】 計劃任務達成率=實際產量/計劃產量100%【標準控制】,七、控制訂單結案,八、控制物料損耗 1、物料領用和退補的控制 2、開料環(huán)節(jié)的控制 憑技術部開料圖進行開料 設自制五金件倉 設廢料倉 計算開料成材率 3、工序交接的控制 4、報廢的控制（設廢品倉）,5、物料耗用的訂單結案,計劃物控部計劃員根據五金原材料用量表、原 材料冷板需求總計劃、材料/半成品進倉單、領料 單、五金車間工序交接記錄表每周統(tǒng)計五金車間開料組 及其他工序物料使用狀況，并登錄在五金車間原材料使用統(tǒng) 計表

20、上，【標準控制】并將五金車間原材料使用統(tǒng)計表 經計劃物控部經理審核，【行政控制】五金車間主管確認后， 【相互控制】計算得出“五金車間物料損耗率”，將此數據填 寫在績效考核指標登記表經計劃物控部經理審核、五金車 間主管確認后，轉人事行政部對五金車間主管進行考核；【業(yè) 績控制】要求在每月5日前由計劃物控部物控員將經審核、確認 后的績效考核指標登記表傳人事行政部；【稽核控制】 五金車間物料損耗率=物料當月實際總耗用量/當月標 準計劃總耗用量【標準控制】,計劃物控部計劃員每月5日前將經審核、確認后的 五金車間原材料使用統(tǒng)計表和當月所有五金車間五金 車間工序交接記錄表及對應的材料/半成品進倉單 轉財務進

21、行五金原材料成本核算；【相互控制】 五金車間工序交接記錄表、材料/半成品進倉單是財務對五金車間制造過程使用五金原材料狀況核算的依據； 五金原材料用量表、原材料冷板需求總計劃、材料/半成品進倉單是財務對五金原材料采購監(jiān)控及付款的依據。,6、材料成本核算,九、各控制環(huán)節(jié)的責任追究,1、未在本程序規(guī)定時間內作業(yè)者，處責任人5元/次 的罰款。 2、因工作疏忽，造成發(fā)錯物料時，如給公司或生產 無造成任何損失時，給予責任人5元/次的罰款， 如造成公司經濟損失時，按照賠償管理制度 進行賠償。 3、各類表單必須依據審批手續(xù)作業(yè)。若無按照審批 手續(xù)作業(yè)時，給予當事人5元/次的罰款，如造成 公司經濟損失時,按照賠

22、償管理制度進行賠償。,處罰規(guī)定,流程控制的幾大環(huán)節(jié) 控制環(huán)節(jié)一：五金原材料的申購、入倉、出倉 控制動作1、 計劃物控部計劃員根據生產主計劃 自制五金件BOM表計算出所需五金 原材料用量，并制定五金原材料用量 表、原材料冷板需求總計劃【稽 核控制】轉公司指定的五金原材料采購 人員；【相互控制】,控制點1、設計劃員對材料采購員（廠長）相互控制 2、以自制五金件BOM表為標準件算材料用量,控制動作2、五金原材料采購人員須在接到五金原材料用 量表、原材料冷板需求總計劃后三天內 【稽核控制】將五金原材料購回入庫，并開具 材料/半成品進倉單入庫放置于開料組，同時 由開料組組長在材料/半成品進倉單備注欄 里

23、注明“已收到”字樣并簽上姓名和簽名時間， 表示開料組收到五金原材料；【相互控制】 控制動作3、五金原材料采購員當日下午下班前將材料/半 成品進倉單倉庫聯傳至倉庫做賬，【相互控 制】并在每天上午9點以前將前一天進倉的原材 料，由倉庫開具領料單（五金原材料）出 帳，開料組簽名確認，倉庫銷賬?！鞠嗷タ刂啤?控制點1、設計劃員對采購人員行為進行時間控制（三天） 2、五金原材料交由開料組保管,控制動作1、計劃物控部計劃員根據生產主計劃、自 制五金件BOM表制定五金車間周生產計 劃，【標準控制】并下達給五金車間開料組， 作為五金車間每周開料依據；【相互控制】 控制動作2、計劃物控部計劃員將五金車間周生產計

24、劃 和滾動、冷凍生產計劃結合后，形成五金 車間生產日計劃【稽核控制】并下達五金車間 主管?！鞠嗷タ刂啤?控制環(huán)節(jié)二：五金車間開料作業(yè)的控制,控制點1、設計劃員橫向控制五金車間各班組的生產任務和物 料領用（主計劃、周計劃、日計劃） 2、技術部提供開料圖做為開料組的開料依據,控制動作3、五金車間主管按照計劃物控部計 劃員下達的五金車間生產日計 劃進行生產安排，【稽核控制】 并分別下達五金車間開料班組 生產任務單?！拘姓刂啤?控制動作4、五金車間開料組接到五金車間 周生產計劃后，結合五金車 間開料班組生產任務單進行生 產?！净丝刂啤?控制動作5、 開料質量/異常處理：開料組與開料組 品管員須密切

25、注意五金原材料的表面質量，開 料員/品管員發(fā)現質量問題須5分鐘內【稽核控 制】向開料組長反映，【相互控制】開料組長 須在10分鐘內【稽核控制】分別向五金原材料 采購人員、計劃物控部經理、五金車間計劃員 報告，【相互控制】五金原材料采購人員或 PMC經理須在30分鐘內【稽核控制】給予明確 處理意見后，開料組方可進行下一步的工作。,控制點：設開料品管員監(jiān)控來料質量,控制動作6、開料組白班開完料須在當天全部檢驗合 格【相互控制】（須有品管員貼上的PASS標簽） 后以五金車 間開料組生產日報表為依據， 入自制五金件倉庫，并做好標識；【稽核控制】 夜班開完料須在第二天上午9：00以前全部檢驗 合格【相互

26、控制】(須有品管員貼上的PASS標簽) 后以五金車間開料組生產日報表為依據，入 自制五金件倉庫，并做好標識?！净丝刂啤?控制點：設自制五金件倉，管控開料組開出的半成品,控制動作7、開料組在每天下班前，須把 當班的邊角廢料分類整理做好標識集 中放在一起,每月1號和15號開料組須 把開料余下邊角廢料開具退/補料 單退倉(邊角廢料須過磅稱重注明 材料重量)。邊角廢料處理人員須在 每月1號3號，15號18號處理完倉 庫整理好的邊角廢料?！净丝刂啤?控制點：控制廢料處理，結算開料環(huán)節(jié)物料損耗,控制動作1、五金車間沖壓組須嚴格按照五金車間主管下達 的五金車間沖壓班組任務單，開具領料單經 五金車間主管審

27、核后，【行政控制】到自制五金件倉進 行料件領料作業(yè)；【相互控制】開料件退料按退料作 業(yè)流程處理，退料與補料作業(yè)的須開退/補料單辦 理退、補料?！鞠嗷タ刂啤?控制動作2、五金車間工序交接：沖壓組依據領料單領 到開料件后，根據五金車間沖壓班組任務單開始 生產，如生產完成則流轉下道工序，并用五金車間工 序交接記錄表進行交接確認?！鞠嗷タ刂啤?控制環(huán)節(jié)三、五金車間各班組生產銜接的控制,控制點1、控制開料組下工序的領料順序，確保裝配車間急單先做。 2、控制工序交接,控制動作1、五金車間各工序將生產進度及任務完成狀況登 錄在五金車間進度跟催表中，在計劃物控部計 劃員每天四次檢查生產進度時匯報；【相互控制】

28、 控制動作2、五金車間各工序組長須在每天上午9：00前將前 一天生產完成情況以生產日報表的形式分別向 五金車間主管、【行政控制】計劃物控部計劃員傳 遞?！鞠嗷タ刂啤?控制動作3、五金車間主管須在每天生產協(xié)調會中匯報前一 天五金車間生產任務達成情況?！鞠嗷タ刂啤?控制環(huán)節(jié)四、五金車間生產進度跟進,控制點1、車間人員2小時登錄一次進度，計劃員2小時檢查一次進度。 2、以生產日報表的形式掌握當日進度。 3、每天通過生產協(xié)調會處理異常。,控制動作1、計劃物控部計劃員根據滾動、冷凍計劃、五金 車間工序交接記錄表及材料/半成品進倉單、五金車 間日報表統(tǒng)計五金車間各工序生產任務達成情況，并登錄 在滾動、冷凍

29、計劃任務達成統(tǒng)計表上，【標準控制】并 將滾動、冷凍計劃任務達成統(tǒng)計表經計劃物控部經理審 核，【行政控制】五金車間主管確認后，【相互控制】計算 得出“計劃任務達成率”，將此數據填寫在績效考核指標 登記表經計劃物控部經理審核、五金車間主管確認后，轉 人事行政部對五金車間主管進行考核；【業(yè)績控制】要求在 每月5日前由計劃物控部計劃員將經審核、確認后的績效考 核指標登記表傳人事行政部；【稽核控制】 計劃任務達成率=實際產量/計劃產量100%【標準控制】,控制環(huán)節(jié)十、考核,控制點 . 根據本流程表單由人事部進行流程考核,控制動作2、計劃物控部計劃員根據五金原材料用量表、原 材料冷板需求總計劃、材料/半成

30、品進倉單、領料 單、五金車間工序交接記錄表每周統(tǒng)計五金車間開料 組及其他工序物料使用狀況，并登錄在五金車間原材料使 用統(tǒng)計表上，【標準控制】并將五金車間原材料使用統(tǒng) 計表經計劃物控部經理審核，【行政控制】五金車間主管 確認后，【相互控制】計算得出“五金車間物料損耗率”， 將此數據填寫在績效考核指標登記表經計劃物控部經理 審核、五金車間主管確認后，轉人事行政部對五金車間主管 進行考核；【業(yè)績控制】要求在每月5日前由計劃物控部物控 員將經審核、確認后的績效考核指標登記表傳人事行政 部；【稽核控制】 五金車間物料損耗率=物料當月實際總耗用量/當月標 準計劃總耗用量【標準控制】,控制動作1、計劃物控部

31、計劃員每月5日前將經審核、確認后的 五金車間原材料使用統(tǒng)計表和當月所有五金車間五 金車間工序交接記錄表及對應的材料/半成品進倉單 轉財務進行五金原材料成本核算；【相互控制】 五金車間工序交接記錄表、材料/半成品進倉單是財務對五金車間制造過程使用五金原材料狀況核算的依據； 五金原材料用量表、原材料冷板需求總計劃、材料/半成品進倉單是財務對五金原材料采購監(jiān)控及付款的依據。,控制環(huán)節(jié)十一、核算,控制點 . 根據本流程表單由財務部進行流程成本核算,1、未在本程序規(guī)定時間內作業(yè)者，處責任人5元/次 的罰款。 2、因工作疏忽，造成發(fā)錯物料時，如給公司或生產 無造成任何損失時，給予責任人5元/次的罰款， 如

32、造成公司經濟損失時，按照賠償管理制度 進行賠償。 3、各類表單必須依據審批手續(xù)作業(yè)。若無按照審批 手續(xù)作業(yè)時，給予當事人5元/次的罰款，如造成 公司經濟損失時,按照賠償管理制度進行賠償。,責任控制 處罰規(guī)定,控制點 . 規(guī)定獎罰標準,關于日生產計劃推行的階段性報告 興怡項目組,一、采取的主要動作 A、拉絲日生產計劃的實施、跟進 1、生產一廠生管員接到主生產計劃后立即 對周批次投產計劃進行分解。按交期、材質、 光料規(guī)格進行分類匯總,根據拉絲車間標準產 能表制定日程計劃交給拉絲計劃員。對于需 提前進行回火處理的42CrMoA材料,生管員提 前排出回火生產計劃,交回火倉提前對物料進 行回火加工。,2

33、、拉絲計劃員根據日程計劃，對照生產計劃安排 表進行核對，在每天上午排出拉絲車間日生 產計劃表，交鋼材庫確認并填寫所使用的物料 規(guī)格、爐批號。拉絲計劃員根據鋼材庫確認的物 料到位情況，確認拉絲車間的生產機臺、生產順 序。并在每天13：30前排出正式的拉絲車間日生 產計劃表交生管員審核、生產一廠廠長核準。 日生產計劃經核準后，拉絲計劃員在生產進度管控 表內對已排出的產品批號進行注明“已排產”。,3、生產一廠文員在每日14：00前將經批準 的次日的日生產計劃分發(fā)至鋼材庫、拉 絲車間、落料車間、生管員、PMC部， 拉絲車間按照日生產計劃所確定的物料 及生產順序進行生產，鋼材倉庫按拉絲 日生產計劃進行發(fā)

34、料。鋼材庫及拉絲車 間的交接手續(xù)填寫在日生產計劃表 上。,4、拉絲計劃員每二個小時到車間跟進行 生產進度，并將生產狀況填寫在拉 絲車間日生產計劃表上。 5、發(fā)現欠料、設備損壞異常時，拉絲車 間提報給拉絲計劃員及生管員進行確 認，必要時調整日生產計劃。,6、每日上午8：00前，拉絲車間主任匯總前 一日生產狀況，并將生產信息統(tǒng)一提報給 拉絲計劃員、生管員，生管員對前一日生 產狀況進行核對后，計算出當日的生產計 劃達成率經拉絲車間主任會簽后，交生產 一廠廠長核準。 7、由生產一廠廠長在每天16：30組織召開生 產例會，對急單、日生產計劃的完成狀況、 周批次的完成狀況進行匯報。,B、落料日生產計劃的實

35、施、跟進 1、落料計劃員根據拉絲車間日生產 計劃及日程計劃排出次日的落料 車間日生產計劃安排表，按機臺 進行排產。,2、操作工根據日生產計劃安排表 要求的生產順序進行生產，并 填寫流程卡上的相關信息，每 完成一個規(guī)格后，操作工在日 生產計劃安排表上進行填寫。,3、落料計劃員每天三次去車間跟進落料生產進度。 4、落料現場統(tǒng)計在稱重完成后，填寫車間聯系 單，輸入進度表。將落料車間已生產完成的 列印出來后，交叉車工運送到下工序。 C、拋丸車間與拉絲車間進行合并 拋丸車間員工與拉絲車間員工資差異很 大，拋丸車間員工抱怨較大，并且拋丸車間主任無法管理，所以將拋丸車間并入拉絲車間，原拋丸車間主任擔任機修工

36、。,二、初步效果 A、拉絲計劃員每天將排產狀況在進度表內進行注 明，可清晰查詢到訂單排產狀況。 B、拉絲日均產量由推行之前的日均90噸提升到現在 的日均107噸。拉絲車間沒有因欠料而發(fā)生的停 產狀況。 C、每天的生產信息、產量數據能及時準確地提報。 D、前工序日生產計劃模式的推行,對其它后工序的 觸動很大，調動了后工序車間主任工作熱情。,控制原理5:,控制是條鏈,環(huán)環(huán)要相連,推論1:先有流程,后有考核(先流后考) 推論2:要走流程,必須考核(以考促流),推論3:讓數據流起來 表單循環(huán)流動,業(yè)績自然受控(數據流動法),供應商采購員,來料檢驗報告,檢驗日報表,檢驗員,供 應 商 來 料 周質量總結

37、報告,供 應 商 來 料 月質量總結報告,部門績效考核 統(tǒng) 計 表,檢驗組長,檢驗組長 品管經理,品管經理,(自動調節(jié)器),人事經理,推論：流程是個控制器,電網（限制）、模具（定型）、通路 制定標準 形成制約 分解責任 化解壓力,控制式流程的幾大功能 :,1、既有對做事的規(guī)定，更有對這種規(guī)定 如何高效執(zhí)行的規(guī)定； 2、既有標準（如何做），又有制約（誰 監(jiān)控），更有考核（擔何責）； 3、控制式流程將最終的考核壓力和責任分 解成 可以完成并且受到控制的動作。,工程合同,合同處理,施工計劃,工程日需求,施工進度跟進,生產計劃,成品出倉,生產指令,滾動計劃,周計劃,生產計劃結案,成品入倉,進度跟進,物

38、料計劃,工程驗收,工程完工,施工計劃結案,庫 存,績效考核,績效考核,建業(yè)案例分析,控制點1：設生產計劃員制約生產部； 2：設施工計劃員制約工程部； 3：根據每日工程變更推出滾動 計劃，控制每日生產； 4：每天2次進度跟進，控制車 間各工序進度； 5：生產及施工結案考核，控制 計劃達成。,控制流程推行九步曲,1、原有運作描述； 2、原有運作失控點分析（限制選擇法、橫向控制法、 三要素法）； 3、新控制點的設計（限制選擇法、橫向控制法、三 要素法、分段控制法、數據流動法）； 4、討論修正； 5、新運作方式的詳細描述； 6、充分討論，初步定稿； 7、培訓、考試； 8、試運行（雙螺旋法）； 9、修改

39、、定稿、制度化。,控制原理6：先有形式，后有內容,推論1：只有降低標準，才能統(tǒng)一標準 推論2：放棄價值判斷，行動重于一切 推論3：雞和蛋是同步進化的結果 （雙螺旋法）,控制動作1： 計劃物控部物控員依生產計劃、物料到位情況、物 料清單、客戶訂單等資料編制生產制令單,【稽核 控制】交計劃員對生產制令單進行編號、簽字（要求在半 個工作小時內完成）【相互控制】后報計劃物控部經理審批(要 求在半個工作小時內完成),【行政控制】對于需要打板的，由 劃物控部經理在生產制令單每頁的右上方注明“需打板” 字樣，并在旁簽字。要求至少于裝配上線生產前四天下發(fā)打板 組（例如：計劃安排裝配車間5號上線生產，則修正后的

40、生產 制令單1號下午下班前下達給倉庫，2號倉庫須完成備料）； 【稽核控制】,流程控制的幾大環(huán)節(jié) 控制環(huán)節(jié)一： 生產制令單編制、下達,控制點1、設物控員憑生產制令單控制裝配車間領發(fā)料。 2、將物料清單置于生產制令單中下發(fā)修正,控制動作2、生產制令單必須編制完整、規(guī)范 (包括填寫計劃物控部客戶訂單的編號,注明總 頁數及分頁序號、備料完成時間等內容)；【稽 核控制】 控制動作3、生產制令單須分倉打印,留取必要 的空格,以便更正人增加缺失的物料內容;【稽 核控制】 控制動作4、一個生產制令單號只能對應一種產品型 號；【稽核控制】,生產制令單編制、下達要求：,控制動作5：物控員須在每天上午10：30把計

41、劃員和 PMC經理已審核簽字的生產制令單和相對應 的客戶訂單下達給打板組組長；【稽核控 制】 控制動作6、打板組長負責在生產制令單簽收表 上簽收(須詳細填寫簽收時間,要求準確到分鐘); 【稽核控制】,控制點 . 增設打板組修正生產制令單中的物料清單,控制動作1、打板組長在接到生產制令單3個 工作小時內（即在當天下午3：00前 完成）負責完成裝配上線生產前四 天的生產制令單的審核、修正 工作，【稽核控制】再分別交裝配 車間主管和品管部經理復核，【相 互控制】要求復核工作各在30分鐘 內完成，須在當天下午4：30前完成 復核工作。【稽核控制】,控制環(huán)節(jié)二：生產制令單審核、修正,控制點 . 打板組修

42、正后的生產制令單交車間主管和品管部經理復核,控制動作2、生產制令單若有不需用的多余物料或物料內容全 部錯誤，由打板組長將多余的物料或錯誤的物料進 行劃線處理，并在劃線旁簽字、確認；【稽核控制】 控制動作3、若物料內容部分有誤或物料內容不完整，由打板組長 在相應物料內容處進行更改或增加物料內容，并在更 改或增加處簽字、確認；【稽核控制】 控制動作4、若有漏掉而需補充的物料內容，由打板組長在物料內 容后的空格處填寫正確、完整的物料內容，并在填寫 處簽字、確認；【稽核控制】 控制動作5、對于部分有特殊要求的物料，由打板組長在“備注欄” 中加以說明；【稽核控制】,審核、修正要求,控制動作6、裝配車間主

43、管復核、修正要求具體同5.2.2.1條至 5.2.2.4條規(guī)定； 【相互控制】 控制動作7、打板組長對裝配車間主管修正的生產制令單 進行查看，若有疑問或不清楚之處，須與裝配車間主管進 行溝通，必要時到倉庫查看實物，以確定生產制令單 內容；【相互控制】 控制動作8、打板組長將確定的生產制令單交裝配車間文 員復印二份，裝配車間文員在生產制令單上分別注明 “倉庫聯”、“裝配聯”字樣，“倉庫聯”交倉庫備料， “裝配聯”在備料完成前交由打板組長保管，要求在當天 下午5：30前完成；【稽核控制】,控制點 . 打板組長再次審查車間主管和品管經理復核后的生產 制令單、物料清單,控制動作9、倉庫主管（倉庫主管不

44、在時由責任 倉管員簽收）負責在生產制令單 簽收表上簽收（須詳細填寫簽收 時間，要求準確到分鐘），要求在 當天下午下班前分發(fā)給責任倉管員 【稽核控制】 控制動作10、生產制令單原件由打板組組長 留存?！净丝刂啤?控制動作1、倉管員依接到審核、修正后的生產制令單 進行備料作業(yè),要求在第二天完成;【稽核控制】 控制動作2、備料過程中，若倉管員發(fā)現物料名稱、規(guī)格/型 號、數量等有不清楚時，倉管員須向打板組長 求證；經查證確有錯誤的，由打板組長對生 產制令單（倉庫聯、裝配聯、打板聯）上進 行相應的修正，倉管員依據修正后的生產制 令單進行備料調整；【相互控制】,控制環(huán)節(jié)三、備料環(huán)節(jié)控制,控制點 . 倉管

45、備料時再次修正生產制令單中的物料清單,控制動作3、打板組長依據各部門的復核意見，修正 出準確、完整的生產制令單（打板 聯、裝配聯），并將生產制令單 （裝配聯）交裝配車間主管，若修正后的 生產制令單與倉庫備料的生產制令 單有不符現象時，由打板組長負責修 正生產制令單（倉庫聯），責任倉 管員依據修正后的生產制令單進行 備料調整?！鞠嗷タ刂啤?控制點1：打板組長負責對生產制令單中的物料信息進行定稿； 2：領用物料時再次修正； 3：交技術部、品管部、業(yè)務部、計劃物控部備案。,修正物料清單的七大控制點 1、物控員下單 2、打板組修改（增設打板組） 3、裝配主管和品管經理修改 4、打板組長再次修改 5、倉庫備料時修改 6、裝配領料時修改 7、報技術部、品管部、業(yè)務部、PMC部、生 產部備案,管理源于認同,認同源于接受,控制原理7：,推論1：先認同、后管理，先幫后管 推論2：兩強相遇