生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制概述(ppt 96頁(yè)).ppt

1、管理大師,生產(chǎn)計(jì)劃和物料控制,個(gè)案演算,-物料成本演算啟示,材料成本 人工成本 制造費(fèi)用 營(yíng)銷費(fèi)用 毛 利,變動(dòng)前 58 10 12 10 10,變動(dòng)后 55 10 12 10 13,100 100,結(jié)論： 欲獲得相同毛利可執(zhí)行手段有：,個(gè)案演算,材料成本：人工成本：制造費(fèi)用：營(yíng)銷費(fèi)用：營(yíng)業(yè)收入：,-5-30-25-3030,-物料成本演算啟示,個(gè)案演算,-物料成本演算啟示,機(jī)會(huì)錢 管理錢,后 知 后 覺(jué) 先 知 先 覺(jué) 不 知 不 覺(jué),第二室：物料工程管理,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,第四室：生產(chǎn)計(jì)劃控制概述,第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,第六室：生產(chǎn)計(jì)劃與生產(chǎn)控制績(jī)效管理,目 錄,第一室：物

2、料控制管理概述,第一室：物料控制管理概述,物料管理-5R法則,物料管理是指計(jì)劃、協(xié)調(diào)并配合各有關(guān)部門，以經(jīng)濟(jì)合理之方法供應(yīng)各單位所需物料之管理辦法。 所謂經(jīng)濟(jì)合理之方法是指適當(dāng)之時(shí)間、在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以適當(dāng)之價(jià)格及適當(dāng)?shù)钠焚|(zhì)供應(yīng)適當(dāng)數(shù)量之物料。,第一室：物料控制管理概述,物料管理范圍和意義,物料計(jì)劃及物料控制,Material Control,采 購(gòu) Purchasing,倉(cāng)庫(kù) Warehouse,第一室：物料控制管理概述,物料管理范圍和意義,物料管理的意義,規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化 適時(shí)供應(yīng)生產(chǎn)物料 適當(dāng)管制采購(gòu)價(jià)格 來(lái)料品質(zhì)好,有效收發(fā) 適當(dāng)存量 物料管理績(jī)效 利用空間,物料管理三大因素結(jié)構(gòu)圖永信家具制造

3、有限公司,物料管理,物料計(jì)劃,倉(cāng)儲(chǔ)管理,物料管理 品質(zhì)因子,物料分類物料編碼(易于管理及電腦)基準(zhǔn)建立存量管理(安全庫(kù)存量)物料要求采購(gòu)量采購(gòu)凈料,交貨期單位編碼標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量包裝(易盤點(diǎn)),類別科號(hào)品名規(guī)格單位標(biāo)準(zhǔn)用量損耗率,成本估價(jià)采購(gòu)差異分析,數(shù)量點(diǎn)收品質(zhì)驗(yàn)收貨品上架料賬登錄備料作業(yè)實(shí)體收發(fā)領(lǐng)/發(fā)補(bǔ)/退料存貨盤點(diǎn)廢料處理?yè)p耗控制,領(lǐng)料間接材料發(fā)料直接材料補(bǔ)料損耗補(bǔ)足退料剩余退回,庫(kù)存周期率差異率盤點(diǎn)正確率呆料率,物料管理執(zhí)行流程,業(yè)務(wù),生產(chǎn)管制,物料管理,采購(gòu),倉(cāng)庫(kù),工程,廠部生產(chǎn),依照客戶訂單發(fā)出工廠訂單,訂單生產(chǎn)計(jì)劃,產(chǎn)品登記分析,物料管理,尋找廠商報(bào)價(jià)、送樣品,議價(jià)/訂價(jià),生產(chǎn)排期,發(fā)料

4、,成品包裝入庫(kù),制訂物料供應(yīng)商計(jì)劃(時(shí)間/數(shù)量),新產(chǎn)品,物料規(guī)格確定驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn),物料編制管理,發(fā)出物料用量清單,核準(zhǔn)材料樣品,進(jìn)料檢查,物料制造生 產(chǎn),倉(cāng)庫(kù)管理,儲(chǔ)存防護(hù),儲(chǔ)位標(biāo)識(shí),收發(fā)管理,存量管制,呆物料管理,生產(chǎn)制造成 品,成品管理及運(yùn)輸,產(chǎn)品識(shí)別、檢驗(yàn)和測(cè)試、品質(zhì)狀況、不合格管制、包裝移接,產(chǎn)能計(jì)劃 內(nèi)個(gè)制區(qū)分 日程計(jì)劃 插卡箱 進(jìn)度管理 生產(chǎn)實(shí)際統(tǒng)計(jì) 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn) 作業(yè)指導(dǎo) 標(biāo)準(zhǔn)改訂 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)設(shè)定 實(shí)際工時(shí)的反握 差異分析 工時(shí)低減,物料管理與生產(chǎn)體系的九方面關(guān)系連接圖,人 材料,工程管理,需求量計(jì)算采購(gòu)交貨期管理入庫(kù)驗(yàn)收倉(cāng)儲(chǔ)管理品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定檢驗(yàn)與測(cè)試不良低減外包指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)成本

5、設(shè)定實(shí)際成本把握差異分析,產(chǎn)能計(jì)劃 內(nèi)個(gè)制區(qū)分 日程計(jì)劃 插卡箱 進(jìn)度管理 生產(chǎn)實(shí)績(jī)統(tǒng)計(jì) 預(yù)防保管 定期檢驗(yàn) 自主保管 設(shè)定稼動(dòng)標(biāo)準(zhǔn) 把握稼動(dòng)實(shí)際 差異分析,品質(zhì)管理,成本管理,勞務(wù)管理(工數(shù)管理),物料管理,設(shè)備管理,生產(chǎn)管理,第一室：物料控制管理概述,物料控制精髓,物料管理精髓三不政策和八大死穴,不斷料、呆料、不會(huì)讓生產(chǎn)線停工等待所需的物料 不呆料、滯料：需要使用、可以使用的物料購(gòu)進(jìn)來(lái)，不要讓 不需要使用、不可以使用的物料進(jìn)入貨倉(cāng)或呆在貨倉(cāng)不動(dòng) 不囤料、積料 物料購(gòu)入要適時(shí)，貯存數(shù)量要適量，以減少資 金的積壓,物料管理死穴,第一室：物料控制管理概述,物料管理精髓三不政策和八大死穴,物料控制

6、精髓, 物料拆lot后處理； 倉(cāng)庫(kù)主管現(xiàn)場(chǎng)感不足； 倉(cāng)管員與成本概念； 廢料、品處理；,追加料處理； 緊急用料處理； 備用料處理； 生產(chǎn)后散料進(jìn)倉(cāng)處理；,生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)物料控制法則實(shí)例,通 知,致：印前，禮品加工部，CS,PC,品控部由：MC部抄送：高生、馮生、梅生題目:【物料損耗控制機(jī)制】,日期：01/28/2004編號(hào)：C-510-002-2004頁(yè)數(shù)：共1頁(yè),為了保障客戶的貨期，提高我公司準(zhǔn)時(shí)交貨率及信譽(yù)度，現(xiàn)對(duì)C-510-002-2003之補(bǔ)貨運(yùn)作程序作如下補(bǔ)充： 1. 印前部在印刷過(guò)程中，如發(fā)現(xiàn)該部門損耗超過(guò)公司規(guī)定在該工序損耗時(shí)，可由部長(zhǎng)級(jí)以上人員在生產(chǎn)工程單上注明補(bǔ)紙數(shù)量，補(bǔ)紙?jiān)蚣皩?duì)

7、策并簽名，可直接到紙倉(cāng)提紙，隨后補(bǔ)回正式補(bǔ)貨單交MC統(tǒng)計(jì)。 2. 加工部所生產(chǎn)的彩盒、彩咭等，需在整個(gè)P.O完成50時(shí)，對(duì)照其損耗數(shù)作出正確估計(jì)，看是否需補(bǔ)數(shù)，如需補(bǔ)數(shù)，需提前通知，并按補(bǔ)貨程序執(zhí)行。 3. 禮品部所生產(chǎn)的制品、說(shuō)明書等，需在整個(gè)P.O完成70時(shí)，根據(jù)其生產(chǎn)過(guò)程中的損耗作出估計(jì)是否補(bǔ)數(shù)，如需補(bǔ)數(shù)，需提前通知，并按補(bǔ)貨程序執(zhí)行。 4. 各部門在生產(chǎn)過(guò)程中，如發(fā)現(xiàn)損耗數(shù)超過(guò)總訂單數(shù)10以上，各部門需提供詳細(xì)的書面報(bào)告，一份交總經(jīng)理批準(zhǔn)，一份交MC留底。 以上規(guī)定，望各有關(guān)部門即日起嚴(yán)格執(zhí)行，一邊實(shí)施修訂以完善。 編制/日期：夏天和1/29/2004 審批/日期：高與華1/31/20

8、04,第一室：物料控制管理概述,案例分析和分組發(fā)表,東莞某印刷廠印前部在2004年2月1號(hào)印刷OP嘜24雙耳有蓋盒過(guò)程中發(fā)現(xiàn)： 生產(chǎn)單編碼：124824的訂單在完成后需要500PCS(交貨數(shù)6464石) 補(bǔ)貨原因：印刷損耗于是PMC立即補(bǔ)貨500PCS，詳見(jiàn)附頁(yè)補(bǔ)貨單。1、PMC與印前部在生產(chǎn)損耗過(guò)程中有否問(wèn)題？若有怎樣跟進(jìn)，并書出跟進(jìn)損耗流程。2、補(bǔ)貨時(shí)機(jī)和數(shù)量MC是怎樣監(jiān)控？,返 回目錄,物料規(guī)格四方面的制訂與管制,圓面、尺寸、公差,材質(zhì)、物性、化性,其他規(guī)格,核準(zhǔn)、分發(fā)、變更等管制,第二室：物料工程管理,材料清單(BOM),第二室：物料工程管理,建立時(shí)機(jī),BOM為物料系統(tǒng)內(nèi)最原始的物料依

9、據(jù),建立方法,修改時(shí)機(jī),物料分類/編號(hào),第二室：物料工程管理,互斥的原則： 各分類必須相斥，凡能歸類者僅能歸入該類，絕無(wú)歸入他類可能，故互斥之目的在于互斥之目的在于不致于發(fā)生發(fā)生重復(fù)。,一致的原則： 所有分類之基準(zhǔn)，必須符合邏輯之基本原則,周延的原則： 各分類必須包括分類之一切物料，物不能歸入某一類者，定可歸入另一類，故周延的目的為不致遺漏。,物料分類/編號(hào),第二室：物料工程管理,編號(hào)之目的在于將物料名稱化繁為簡(jiǎn)，便于物料之處理,較復(fù)雜之物料編號(hào)，在大分類后還需要加以細(xì)分,在原則上有物料都應(yīng)有編號(hào),當(dāng)有新物料產(chǎn)生時(shí),即給予新的編號(hào),以確保物料編號(hào)之完整性,簡(jiǎn)單性,分類性,完整性,物料分類/編號(hào)

10、,第二室：物料工程管理,一個(gè)編號(hào)只能代表一種物料，換言之一種物料也只能擁有一個(gè)編號(hào),單 性,物料編號(hào)要統(tǒng)一并具有連貫性,一貫性,要考慮到以后新產(chǎn)品之開(kāi)發(fā)，以及產(chǎn)品規(guī)格變化而發(fā)生之物料增加或變動(dòng)等事情之可能性,伸縮性,物料編號(hào)系統(tǒng)應(yīng)有一定之組織與排列，以便隨時(shí)抽查某項(xiàng)物料之庫(kù)存量,組織性,物料分類/編號(hào),第二室：物料工程管理,在設(shè)計(jì)物料編號(hào)時(shí)，必要時(shí)應(yīng)考慮須能配合制成機(jī)械。以免將來(lái)重編,所采用的文字、符號(hào)或數(shù)字，必須有足夠之?dāng)?shù)量，可以代表所有個(gè)別物料，以應(yīng)付將來(lái)物料增加時(shí)之需要,物料編號(hào)應(yīng)選擇易記性之文字、符號(hào)或數(shù)字，并應(yīng)有暗示性及聯(lián)想性，以便記憶,對(duì)機(jī)械之適應(yīng)性,充足性,易記性,合理之物料編號(hào)

11、方法：,大分類中分類小分類序號(hào),物料分類/編號(hào),第二室：物料工程管理,(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7),那一類型,材質(zhì),產(chǎn)品類別,不同規(guī)格,01-99,A,B,01-99,01-99,注：其它特性、顏色、長(zhǎng)度屬小分類，電線屬中分類，金屬屬大分類。例：ABC公司紅色電線編號(hào)為2260R14。,物料分類/編號(hào),第二室：物料工程管理,物料編號(hào)范例：,電線,金屬,長(zhǎng)度,其它特性：如加工芯數(shù),顏色,分類,物料ABC分析法和運(yùn)用,第二室：物料工程管理,A類：品種小，資金占用比例大。 品種10-15%，資金約占75-80B類：介于A、C之間的物資。 品種20-30，資金15-20C類：品種繁多，資

12、金占用比例小的物資。 品種60-65，資金占5-10,第二室：物料工程管理,A類物資 品種少，占用資金多，是管理的重點(diǎn)，必須計(jì)算每種 物資的訂貨量，盡快縮短供應(yīng)間隔期。選擇最優(yōu)的訂購(gòu)批量， 力求收庫(kù)存壓縮到最低樓上水平C類物資 品種繁多，占用資金小，可以適應(yīng)集中大量訂貨，以 簡(jiǎn)化訂購(gòu)工作，節(jié)省訂購(gòu)費(fèi)用；統(tǒng)計(jì)、檢查定額控物也卻可以 采取A類為粗略的方式。力求簡(jiǎn)便宜行。以提高管理效率。B類物資 的重要程度及管理要求介于A、C兩類之間。,物料ABC分析法和運(yùn)用,第二室：物料工程管理,物料ABC分析法和運(yùn)用,第二室：物料工程管理,特點(diǎn)：,有利于物資和資金的重點(diǎn)管理簡(jiǎn)化管理工作，提高管理效率促進(jìn)生產(chǎn)有重

13、點(diǎn)地進(jìn)行節(jié)約資金占用,物料ABC分析法和運(yùn)用,第二室：物料工程管理,A類,B類,C類,總金額百分比,與貨物品種百分比,10,100,物料ABC進(jìn)行六步驟,第二室：物料工程管理,A.確定目標(biāo) 多分析對(duì)象的項(xiàng)目在200項(xiàng)以下時(shí)可以全部項(xiàng)目作分析 當(dāng)分析對(duì)象的項(xiàng)目太多時(shí)，應(yīng)采用抽樣法抽出200項(xiàng)加以分析,B.搜集資料、名稱、表式、要點(diǎn)、資料來(lái)源有等 C.核對(duì)資料,物料ABC進(jìn)行六步驟,第二室：物料工程管理,D.按多、少、大小順序排列。 E.制作分析卡：,單價(jià)(a),物質(zhì)編號(hào),每年預(yù)計(jì)需用量(b),全年使用額=ab,F.制作分析圖表。,繪制一張ABC分析表,物料ABC進(jìn)行六步驟,下面舉一個(gè)簡(jiǎn)單例子，只

14、有10項(xiàng)貨品去單釋如何作出ABC分析法。第一個(gè)步驟先列出貨品名目其每年用度，然后把每年用度與單位或成本相乘，跟著按每年最高幣值用度，把貨品排列次第，編上號(hào)數(shù)。一如表所示。,貨號(hào) 每年用度 單位成本 每年幣值用度 次第,F-11F-20F-31L-45L-51L-16,40,000195,0004,000100,0002,000240,000,0.070.110.100.050.140.07,$2,80021,4504005,00028016,800,5193102,下一個(gè)步驟是把這些貨品依次等重新排列，并將累和每年用度加累和百分率計(jì)算出來(lái)。這個(gè)ABC分析法之第二步驟見(jiàn)下表，倘決定把首20%貨品

15、編入A類，A組則將包括第一及第二項(xiàng)貨品。隨后的三項(xiàng)將屬B類，并占總項(xiàng)目30%。其余50%則列為C類貨品。,分類,貨所占%,每組%,所占幣值,A=F-20，L=16B=L-45，F(xiàn)-11C=其他合計(jì),20%30%50%100%,$38,25012,6003,100$53,960,71.0%23.4%5.6%100.0%,返回目錄,建立生產(chǎn)計(jì)劃表(號(hào)碼/品名/數(shù)量/生產(chǎn)日期),第三室：材料計(jì)劃與存量管制,材料計(jì)劃流程七步驟,計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)用量,查庫(kù)存量及調(diào)整,查訂購(gòu)方式,生產(chǎn)備料,收料,進(jìn)料控制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,安全存量,安全存量也叫做緩沖存量，這個(gè)存量一般不為平 時(shí)所用，安全存量只用于緊急

16、備用的用途。安全存量緊急訂貨所需天數(shù)每天使用量,安全存量VS最高存量VS最低存量,安全存量VS最高存量VS最低存量,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,最高存量,最高存量是指生產(chǎn)高峰固定時(shí)期內(nèi)，某項(xiàng)物料 （如通用標(biāo)準(zhǔn)物料）允許庫(kù)存的最高存量。最高存量=一個(gè)生產(chǎn)周期的天數(shù)每天使用量+安 全存量,安全存量VS最高存量VS最低存量,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,最低存量,最低存量是指生產(chǎn)淡季固定時(shí)期內(nèi)，能確保配合 生產(chǎn)所需的物料庫(kù)存數(shù)量的最低界限。最低存量=購(gòu)備時(shí)間每天使用量+安全存量,物料成本,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,1、產(chǎn)品的設(shè)計(jì) 2、材料、零部件的標(biāo)準(zhǔn)化 3、交期的長(zhǎng)短 4、物料價(jià)格 5、庫(kù)存量的大

17、小,6、ABC物料分析法的利用 7、進(jìn)料的品質(zhì) 8、搬運(yùn)和包裝的費(fèi)用 9、管理辦法與流程的簡(jiǎn)潔化 10、呆廢料的預(yù)防與處理工作,存量管制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,存量管制四個(gè)核心,生產(chǎn)變化引致存量變化 何時(shí)補(bǔ)充存量 補(bǔ)充多少存量,存量管制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,存量管制八功效,1、不斷產(chǎn) 2、減少物料備購(gòu)時(shí)間 3、簡(jiǎn)化運(yùn)作 4、方便緊急定單,5、協(xié)調(diào)供應(yīng)商 6、降低采購(gòu)成本(價(jià)格) 7、控制容易 8、減少采購(gòu)和運(yùn)輸成本,存量管制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,七種情況下存量管制訂購(gòu)：,1、存貨型生產(chǎn) 2、少品種多批量經(jīng)常 性的物料 3、共用性多的物料 4、大宗的物料,5、購(gòu)備時(shí)間長(zhǎng) 6

18、、供應(yīng)源與使用工廠 距離遠(yuǎn) 7、ABC管理法之C 類或B類物料,1）直覺(jué)判斷法2）A-B-C存貨價(jià)值分類法3）固定比例法 緊急采購(gòu)的前置時(shí)間每天平均耗用量 必須在需求穩(wěn)定且連續(xù)的情況才有效,存量管制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,安全存量三種設(shè)定方法：,正本清源,存量管制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,安全存量四措施：,需求的預(yù)測(cè)：行銷制程的品質(zhì)：制造/品管/工程供應(yīng)商的產(chǎn)能：采購(gòu)、工程、品管、生物管供應(yīng)商的品質(zhì)：采購(gòu)、工程、品管供應(yīng)商的交貨時(shí)間：采購(gòu)、生物管,存量管制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,安全存量四措施：,MPS和縮短制造前置時(shí)間：,MPS的變動(dòng)必須善加控制，穩(wěn)定近期的MPS（Maste

19、r Produciton Schedule)縮短制造的前置時(shí)間,存量管制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,Masteriel Requirement Plan,安全存量四措施：,MRP系統(tǒng)統(tǒng)一輸入,工程變更,物料主檔,訂單,庫(kù)存量,BOM,存量管制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,安全存量四措施：,訂購(gòu)前置時(shí)間/訂購(gòu)點(diǎn),訂購(gòu)前置時(shí)間,從下訂購(gòu)單給廠商到物料入庫(kù)所需的時(shí)間，亦可以協(xié)調(diào) 供應(yīng)商建立適常的庫(kù)存，以減少訂購(gòu)前時(shí)間。,訂購(gòu)點(diǎn),訂購(gòu)點(diǎn)=安全存量+訂購(gòu)前置時(shí)間被領(lǐng)用量,存量管制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,存量管制的五種方式,定量訂購(gòu)管制系統(tǒng)（適用于B類物料）,M：最高存量P：請(qǐng)購(gòu)點(diǎn)R：安全存量T1

20、：購(gòu)備時(shí)間T2：一個(gè)生產(chǎn)周期的時(shí)間,M,R,P,P,T1,T2,請(qǐng)購(gòu),存量管制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,存量管制的五種方式,定期控制系統(tǒng)（適用于A類物料）,定期訂購(gòu)管制之程序圖,請(qǐng) 購(gòu),檢查 訂購(gòu)周期,不請(qǐng)購(gòu),已到,未到,存量管制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,存量管制的五種方式,S-s管制系統(tǒng),S-s管制之程序圖,不請(qǐng)購(gòu),請(qǐng)購(gòu),大于小s,小于小 s,檢查現(xiàn)存量,檢查訂購(gòu)周期,不請(qǐng)購(gòu),S=最高存量s=請(qǐng)購(gòu)點(diǎn),未到,已到,存量管制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,存量管制的五種方式,復(fù)倉(cāng)式管制之程序圖,請(qǐng)購(gòu),檢查發(fā)貨箱庫(kù)存量,不請(qǐng)購(gòu),已用完,未用完,存量管制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,存量管制的

21、五種方式,批對(duì)批法（Lot For Lot,LFL）,此法所發(fā)出的數(shù)量與每一期凈需求的數(shù)量相同，凈需 求一旦改變，訂音的數(shù)量就隨之改變。這是所有批量 方法中最直接簡(jiǎn)單的方法，如果訂單成本不高，此法 最適用。,物料請(qǐng)購(gòu) 跟進(jìn)與進(jìn)料控制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,物料分析表,物料請(qǐng)購(gòu) 跟進(jìn)與進(jìn)料控制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策,緊急定單 供應(yīng)商說(shuō)明 超出預(yù)算的損耗 產(chǎn)品設(shè)計(jì)臨時(shí)改變 庫(kù)存記錄不正確 資金流轉(zhuǎn)問(wèn)題 人為疏忽 特發(fā)事件,物料請(qǐng)購(gòu) 跟進(jìn)與進(jìn)料控制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策,了解物料現(xiàn)在及將來(lái)的供應(yīng)情況 了解現(xiàn)在及將來(lái)的需

22、求情況 庫(kù)存記錄必須正確和及時(shí) 根據(jù)物料情況安排生產(chǎn)，經(jīng)常檢討調(diào)整 定期審查每個(gè)物料的供求情況，采取適當(dāng)行動(dòng) 與其他部門緊密聯(lián)系，盡早察覺(jué)變動(dòng) 培訓(xùn)員工,物料請(qǐng)購(gòu) 跟進(jìn)與進(jìn)料控制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,物料短缺八大原因和七種預(yù)防對(duì)策,有效成本的采購(gòu)及生產(chǎn)批量原材料的價(jià)格變動(dòng)不穩(wěn)定的供應(yīng)變幻莫測(cè)的需求產(chǎn)品更改庫(kù)存記錄不正確人為的錯(cuò)誤,物料請(qǐng)購(gòu) 跟進(jìn)與進(jìn)料控制,第三室：材料計(jì)劃與存量管制,剖析物料供應(yīng)不續(xù)五大方面,五大真因,生產(chǎn)計(jì)劃制定 不合理 經(jīng)常變更生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)計(jì)劃部門,采購(gòu)人員不太 負(fù)責(zé)任 采購(gòu)渠道不足 價(jià)格太低，造 成供應(yīng)商服務(wù) 差 供應(yīng)商延誤交 期,采購(gòu) 部門,物料計(jì)劃不合 理

23、未設(shè)定合理的 安全庫(kù)存 物料進(jìn)度沒(méi)有 細(xì)控制,物料控制部門,帳物不一致 盤點(diǎn)不準(zhǔn)確 財(cái)務(wù)工作效率 低,貨倉(cāng) 部門,未建立檢驗(yàn)規(guī)范 進(jìn)貨檢驗(yàn)疏忽 驗(yàn)收效率低下,品管 部門,終,極,殺,陣,-狼道,面對(duì)狼群，最兇猛的獵豹也會(huì)退避三舍，這就是狼群殺陣的威力。,在北美草原上，北美野牛是北美洲最兇悍的動(dòng)物，體重達(dá)1000公斤，頭頂鋒利雙角，即使面對(duì)最富攻擊性的捕食動(dòng)物，也豪不退縮。但今天，它遇到了一群狼。 狼在牛群四周游蕩，并非漫無(wú)目的，而是盯住獵物。北美野牛察覺(jué)到危險(xiǎn)，增強(qiáng)了戒備，但狼的體重只有40公斤，和家犬的體重相同，這些兇悍的北美野牛為什么還要擔(dān)憂呢？,殺氣騰騰,為獲取成功，狼必須解決兩個(gè)問(wèn)題-

24、協(xié)作狩獵和選擇合適的獵物，如果在選擇目標(biāo)時(shí)發(fā)生失誤，最終會(huì)葬送自己的生命。所以，狼必須尋老弱病殘的獵物。 整個(gè)牛群休息時(shí)，體弱的成員混雜在強(qiáng)壯的野牛里難以分辨，狼只好耐心等候，此時(shí)，繼續(xù)靠近牛群，將遭到攻擊，狼必須把體弱的野牛隔離出來(lái)，漸漸地，它們包圍了野牛。空氣異常的緊張，強(qiáng)壯的野牛并不擔(dān)心，它們并沒(méi)有受到威脅，但體弱的野牛無(wú)法抗衡，終于，在奔跑中，一頭野牛被狼群捕獲。,科學(xué)研究證實(shí)，狼群善于捉弄比自己虛弱的動(dòng)物，而很少攻擊強(qiáng)壯的獵物，獨(dú)自狩獵時(shí)，狼會(huì)遭到大型獵物的反擊這就是狼群采取全方位進(jìn)攻的原因。這個(gè)原則也適用于集體防御，微小的生物只要團(tuán)結(jié)起來(lái)，就能夠擊敗入侵者。,狼是最善交際的肉食動(dòng)物

25、之一。它們并不僅僅依賴某種單一的交流方式。而是隨意使用各種方法，它們嚎叫、用鼻尖相互摩擦、用舌頭舔，使用包括唇、眼、面部表情以及尾巴位置在內(nèi)的復(fù)雜精細(xì)的身體語(yǔ)言或利用氣味來(lái)傳遞信息。,在冬天，狼群尋找獵物最常用的一種行進(jìn)方法是單列行進(jìn)，一匹挨一匹。領(lǐng)頭狼體力消耗最大。作為開(kāi)路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開(kāi)一條小路，以便讓后邊的狼保存實(shí)力。領(lǐng)頭狼累了時(shí)，便會(huì)讓到一邊，讓緊跟在身后的那匹狼接替它的位置。這樣整個(gè)狼群都可以保持昂揚(yáng)的斗志。,相比之下，身處動(dòng)物世界的狼群卻具備一個(gè)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的所有特征。它們方向明確，特別是在捕獵時(shí)，狼也被公認(rèn)為是群居動(dòng)物中最有秩序、紀(jì)律的族群，它們善于交流，最關(guān)鍵的是，狼

26、擁有極強(qiáng)的自我更新能力。,在孤膽英雄遭受失敗的地方，團(tuán)隊(duì)、富于效率的合作方能夠取勝，這就是“狼道”。,各位學(xué)員：,狼群終極殺陣帶來(lái)什么生產(chǎn)計(jì)劃和物料管制的管理經(jīng)驗(yàn)？,返回目錄,PMC職能,第四室：生產(chǎn)計(jì)劃控制概述,什么是生產(chǎn)與物料控制, PMC是Product Material Control的縮寫，意思為生產(chǎn)及物料控制，通常分為兩部分：,PC 生產(chǎn)控制 或生產(chǎn)管制，職能是生產(chǎn)的計(jì)劃與 生產(chǎn)的進(jìn)度控制。MC 物料控制 俗稱物控，職能是物料計(jì)劃、請(qǐng) 購(gòu)、物料調(diào)度、物料的控制等。,PMC職能圖,第四室：生產(chǎn)計(jì)劃控制概述,物料控制是對(duì)本企業(yè)物料的進(jìn)、儲(chǔ)、出、耗所有環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。,追蹤物料欠料報(bào)告（A

27、BC采購(gòu)量及交貨期）,提供物料狀態(tài)報(bào)告,呆料處理,PMC職能圖,第四室：生產(chǎn)計(jì)劃控制概述,生產(chǎn)及物料控制職能圖：,主生產(chǎn)計(jì)劃,生產(chǎn)計(jì)劃及控制,物料計(jì)劃及控制,協(xié)助新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā),外發(fā)加工計(jì)劃及控制,第四室：生產(chǎn)計(jì)劃控制概述,生產(chǎn)和計(jì)劃控制的七途徑,協(xié)調(diào)銷貨計(jì)劃,分析產(chǎn)能負(fù)荷,制定生產(chǎn)計(jì)劃,控制生產(chǎn)進(jìn)度,生產(chǎn)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì),督促物料進(jìn)度,生產(chǎn)異常協(xié)調(diào),訂貨型生產(chǎn)與計(jì)劃控制流程,預(yù)測(cè)產(chǎn)能 皆不準(zhǔn),生產(chǎn)物料 皆不調(diào),計(jì)劃實(shí)際 全脫節(jié),第四室：生產(chǎn)計(jì)劃控制概述,生產(chǎn)與計(jì)劃管理不善警覺(jué),順口溜,生產(chǎn)煩亂 品失控,物料不準(zhǔn) 或不良,一頓飽來(lái) 一頓饑,第四室：生產(chǎn)計(jì)劃控制概述,生產(chǎn)計(jì)劃流程分組互動(dòng)點(diǎn)評(píng),結(jié)合本公司生

28、產(chǎn)計(jì)劃流程分組互動(dòng)點(diǎn)評(píng),1、分組根據(jù)組長(zhǎng)所在公司現(xiàn)狀，列出生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度 控制詳細(xì)流程2、組長(zhǎng)自述流程，再由另兩個(gè)組點(diǎn)評(píng),返回目錄,產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,生產(chǎn)能力,生產(chǎn)能力(簡(jiǎn)稱產(chǎn)量)是指生產(chǎn)設(shè)備(生產(chǎn)線)在一定的 時(shí)間內(nèi)所能生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量，產(chǎn)能通常以標(biāo)準(zhǔn)直接 工時(shí)為單位。,產(chǎn)能,正常產(chǎn)量,最大產(chǎn)量,分為,和,指歷年來(lái)生產(chǎn)設(shè)備的平均使用量,指生產(chǎn)設(shè)備所能產(chǎn)出的最大產(chǎn)量或所能安排的最高負(fù)荷量,產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,生產(chǎn)能力,以車床為例，可用車床有10臺(tái)，每臺(tái)配置車工1人總?cè)藬?shù) 為10人, 決定計(jì)劃產(chǎn)量,決定1周計(jì)劃產(chǎn)量,實(shí)際上車床每周計(jì)劃開(kāi)5天，每天2班，每班開(kāi)10

29、小時(shí)，因 此計(jì)劃產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)為105210=1000工時(shí),產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,生產(chǎn)能力, 決定有效(可用)的產(chǎn)量,有效產(chǎn)量是以計(jì)劃產(chǎn)量為基礎(chǔ)，減去因停機(jī)和良率所造成 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)損失，良率損失，包括可避免和不可避免的報(bào)廢 品的直接工時(shí)。,機(jī)器生產(chǎn)有機(jī)器檢修、保養(yǎng)、待料等時(shí)間，實(shí)際的工作時(shí)間 達(dá)不到計(jì)劃時(shí)間，且生產(chǎn)的產(chǎn)品有不良品，因此有效產(chǎn)量標(biāo) 準(zhǔn)直接工時(shí)為：100080%90%=720工時(shí),產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,生產(chǎn)能力, 產(chǎn)能分析,規(guī)格及流程 設(shè)備 總標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間和每個(gè)制程的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（人力負(fù)荷能力） 材料 場(chǎng)地,產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,生產(chǎn)能力, 產(chǎn)能

30、分析,1. 依據(jù)計(jì)劃產(chǎn)量、標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)計(jì)算所需總工時(shí),產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,生產(chǎn)能力, 人力負(fù)荷,2. 設(shè)定每周工作6天，每天工作時(shí)間為10小時(shí)，則其人員 需求為：總需工時(shí)(每人每天工作時(shí)間每周工作日) (1+時(shí)間損耗率) 時(shí)間損耗率=1-工作時(shí)間目標(biāo)百分比(假設(shè)為90%)=10% 人員需求=470(106)(1+10%)=8.6人,產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,生產(chǎn)能力, 機(jī)器負(fù)荷,1. 計(jì)算每種機(jī)器的產(chǎn)量負(fù)荷,例：啤機(jī)每6秒成型1次，每次出8個(gè)(1出8模)，即每分鐘成型 10次每分鐘生產(chǎn)80PCS每天作業(yè)目標(biāo)=24小時(shí)=1440分鐘工作時(shí)間目標(biāo)百分比=90%時(shí)間損耗率=

31、1-工作時(shí)間目標(biāo)百分比=10%總啤機(jī)數(shù)=10臺(tái)開(kāi)機(jī)率=90% 則10臺(tái)機(jī)24小時(shí)總產(chǎn)量=每分鐘生產(chǎn)量每天作業(yè)時(shí)間(1+ 時(shí)間損耗率)機(jī)器臺(tái)數(shù)開(kāi)機(jī)率 =801440(1+10%)1090%=942545 即每臺(tái)啤機(jī)24小時(shí)總產(chǎn)量為942545 PCS,產(chǎn)能規(guī)劃,第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,生產(chǎn)能力, 機(jī)器負(fù)荷,2. 計(jì)算出生產(chǎn)計(jì)劃期間，每種機(jī)器的每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù),每種機(jī)器設(shè)備的總計(jì)劃生產(chǎn)數(shù)計(jì)劃生產(chǎn)日期=每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù),3. 比較現(xiàn)有機(jī)器設(shè)備生產(chǎn)負(fù)荷和產(chǎn)量調(diào)整：,每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)小于此機(jī)器總產(chǎn)量者，生產(chǎn)計(jì)劃可執(zhí)行；每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)大于此種機(jī)器總產(chǎn)量者，需要進(jìn)行產(chǎn)量調(diào)整(加班、增補(bǔ)機(jī)器或外協(xié)等),插單產(chǎn)量規(guī)劃和應(yīng)

32、變六方法,第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,增加機(jī)器臺(tái)數(shù) 利用庫(kù)存調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力 安全庫(kù)存 變動(dòng)勞動(dòng)時(shí)間調(diào)節(jié)生產(chǎn)能力 加班、放假及培訓(xùn) 利用外部資源增加生產(chǎn)能力 外協(xié)加工 推進(jìn)交貨期 培訓(xùn)/增加員工 提升效率 改善生產(chǎn)流程或工藝, 以下條件，使盡量減少加班時(shí)間等待時(shí)間來(lái)編制計(jì)劃,第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,設(shè)備與作業(yè)者：(L)印刷機(jī)1臺(tái),(M)啤機(jī)1臺(tái),(D)沖床1臺(tái),作業(yè)者1名 一天之作業(yè)時(shí)間：(正常)七小時(shí),(加班)三小時(shí) 產(chǎn)品之工程順序，所要時(shí)間,交貨期 限制條件,制程順序不可變更 一個(gè)制程可以跨二天，但不可中斷夾中間做別的工作 完工期限為當(dāng)天加班終了為止,月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)演練

33、,月/周生產(chǎn)計(jì)劃排程表制定與執(zhí)行重點(diǎn)演練,生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則,第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,優(yōu)先順序的安排,產(chǎn)品別或定單別之間 一般原則,出貨順序 定單大小 客戶等級(jí),閑置最少(最好，減少加班) 先到期先做(次好，安全掌握交期) 先到先做 工期最短先做,生產(chǎn)排序優(yōu)先五原則,第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,先到先做(最常用) 加工時(shí)間最短(能縮短平均滯留時(shí)間) 交期寬裕最小(使延遲最少) 后續(xù)加工時(shí)間最長(zhǎng)(減少延誤) 后續(xù)作業(yè)數(shù)最多(減少制程干擾),生產(chǎn)排序三種標(biāo)準(zhǔn),第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,滿足客戶或下一個(gè)工序作業(yè)的交貨期 盡量減少,流程時(shí)間 在制品庫(kù)存 設(shè)備和工人的閑置時(shí)間,生產(chǎn)計(jì)劃制訂與跟進(jìn),

34、第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)度控制,事前控制方式 事中控制方式 事后控制方式,利用前饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制，重點(diǎn)放在事前計(jì)劃與決策,利用反饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制，通過(guò)作業(yè)核算和現(xiàn)場(chǎng)觀測(cè)獲取資 詢，及時(shí)把生產(chǎn)情況進(jìn)行比較分析，做出糾正偏差的控制措 施，不斷消除由干擾生產(chǎn)的不良后果，確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 事中控制活動(dòng)是經(jīng)常性的，每時(shí)每刻都在進(jìn)行之中,利用反饋經(jīng)驗(yàn)實(shí)施控制的，控制的重點(diǎn)是今后的生產(chǎn)活動(dòng),生產(chǎn)計(jì)劃制訂與跟進(jìn),第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,對(duì)生產(chǎn)量和生產(chǎn)期限的控制 生產(chǎn)過(guò)程的各個(gè)方面問(wèn)題都會(huì)反映到生產(chǎn)作業(yè)進(jìn)度上,主要目的是保證完成生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃所規(guī)定的生產(chǎn)量 和交貨期限,返工、庫(kù)存控制、質(zhì)量控制、維修等都對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度 產(chǎn)生不同程度的影響,生產(chǎn)進(jìn)度落后六條改善措施,第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,增加人力或設(shè)備,延長(zhǎng)工作時(shí)間,改進(jìn)制造流程,外發(fā)加工,協(xié)調(diào)出貨計(jì)劃,減少緊急加單,跨部門生產(chǎn)進(jìn)度控制七步驟,第五室：生產(chǎn)計(jì)劃與進(jìn)度控制,市場(chǎng)