泰安特種車制造廠管理模式分析報(bào)告-初

1、泰安特種車制造廠管理模式分析報(bào)告,北大縱橫管理咨詢公司 二零零四年一月,導(dǎo)讀,引言,管理現(xiàn)象,管理基本問題,本質(zhì)及原因,資源與能力分析,戰(zhàn)略計(jì)劃,營(yíng)銷管理,組織結(jié)構(gòu)方面,人崗匹配方面,制度建設(shè)方面,環(huán)境的影響,關(guān)鍵人物的影響,資源分析,能力分析,技術(shù)研發(fā)管理,生產(chǎn)采購(gòu)管理,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,作為制造型企業(yè)，面對(duì)殘酷市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，泰特走過(guò)了風(fēng)風(fēng)雨雨的五十一年，其中不乏艱辛、無(wú)奈,年份,重大事件,60.5%的被調(diào)查員工認(rèn)為泰特過(guò)去幾年不太成功甚至不成功,問：您是如何評(píng)價(jià)泰安特車過(guò)去幾年里取得的業(yè)績(jī)？,在競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)的市場(chǎng)中，泰特的業(yè)務(wù)從拖拉機(jī)行業(yè)逐步轉(zhuǎn)向特種車行業(yè)。同時(shí)，由于生存的壓力，又在一次次不

2、斷地尋找理想的合作伙伴，追尋新的增長(zhǎng)動(dòng)力。,審視泰特，其發(fā)展的過(guò)程中既有操作成功的經(jīng)驗(yàn)，又有很多因管理上不規(guī)范而存在的風(fēng)險(xiǎn),問:從綜合角度考慮，您如何評(píng)價(jià)泰安特車目前在特車行業(yè)內(nèi)的地位？,95.65%被調(diào)查員工認(rèn)為泰特目前在特車行業(yè)內(nèi)具有優(yōu)勢(shì)，但其中40.99%的人員認(rèn)為泰特優(yōu)勢(shì)現(xiàn)已不太明顯。,泰特從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的拖拉機(jī)制造企業(yè)轉(zhuǎn)型為在特車行業(yè)占有一席之地的特種車輛制造企業(yè)，從這點(diǎn)講泰特是成功的。但是泰特在內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)管理方面又存在很多不容忽視的問題，比如經(jīng)濟(jì)陷入困境、管理上的不規(guī)范等都在影響著企業(yè)的正常發(fā)展。,同時(shí)，被調(diào)查員工也認(rèn)為未來(lái)影響航天十五所與泰特兼并重組成功的最大風(fēng)險(xiǎn)依次是繼續(xù)延續(xù)過(guò)

3、去管理模式、過(guò)去遺留下的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、資金缺口和人浮于事所帶來(lái)的管理成本風(fēng)險(xiǎn)等。,問:您認(rèn)為未來(lái)影響航天十五所與泰安特車兼并重組成功的最大風(fēng)險(xiǎn)是：,導(dǎo)讀,引言,管理現(xiàn)象,管理基本問題,本質(zhì)及原因,資源與能力分析,戰(zhàn)略計(jì)劃,營(yíng)銷管理,組織結(jié)構(gòu)方面,人崗匹配方面,制度建設(shè)方面,環(huán)境的影響,關(guān)鍵人物的影響,資源分析,能力分析,技術(shù)研發(fā)管理,生產(chǎn)采購(gòu)管理,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,為了更深入的認(rèn)識(shí)泰特，縱橫將從價(jià)值鏈的角度對(duì)其開展分析,輔助業(yè)務(wù)支持目前和未來(lái)的基本增值活動(dòng)，是企業(yè)價(jià)值增值的必要保證,價(jià)值鏈主業(yè)務(wù)為企業(yè)產(chǎn)生直接的價(jià)值增值，是企業(yè)的主體業(yè)務(wù)，不同企業(yè)的主業(yè)務(wù)不盡相同,戰(zhàn)略是公司管理層所制定的“策

4、略規(guī)劃”，其目的在于：建立公司在市場(chǎng)領(lǐng)域中的位置，成功地同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，滿足顧客的需求，獲得卓越的公司業(yè)績(jī)。,戰(zhàn)略管理方面，發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)在資源稀缺條件下的行動(dòng)方向選擇，但泰特長(zhǎng)期陷于“流浪漢” 的角色,但是沒有一家企業(yè)可以做所有的事。 即便有足夠的錢，他也永遠(yuǎn)不會(huì)有足夠的人才,他必須分清輕重緩急。最糟糕的是什么事都做，但都只做一點(diǎn)點(diǎn)，這必將一事無(wú)成,企業(yè)面臨著眾多選擇：不同的市場(chǎng)組合以及不同的產(chǎn)品組合,不是最佳選擇總比沒有選擇好德魯克,2001年泰特計(jì)劃生產(chǎn)新產(chǎn)品大拖拉機(jī)500臺(tái)，最后不了了之； 2002年泰特合資成立江動(dòng)拖拉機(jī)有限公司，計(jì)劃三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)30萬(wàn)臺(tái)小四輪拖拉機(jī)的生產(chǎn)能力，結(jié)果

5、江動(dòng)拖拉機(jī)有限公司在當(dāng)年注銷； 2003年，泰特計(jì)劃生產(chǎn)中型客車1000臺(tái)，但到現(xiàn)在原來(lái)計(jì)劃生產(chǎn)的中型客車原材料仍處庫(kù)存狀態(tài)。,一家沒有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？,但泰特的領(lǐng)導(dǎo)人因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無(wú)暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，泰特只能“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，整體性差，各部門、各職能塊的計(jì)劃處于條塊分割狀態(tài)，嚴(yán)肅性不足,整體計(jì)劃,生產(chǎn)計(jì)劃,設(shè)備維修計(jì)劃,技術(shù)工藝改進(jìn)計(jì)劃,質(zhì)量控制計(jì)劃,研究開發(fā)計(jì)劃,資金計(jì)劃,物資采購(gòu)計(jì)劃,人力資源計(jì)劃,生產(chǎn)安全計(jì)劃,營(yíng)銷計(jì)劃,員工訪談： 生

6、產(chǎn)突發(fā)性的任務(wù)多，大部分是突擊性的，整體計(jì)劃性差，忙閑差別大。沒有早通知，都是倒著排工期，工期是拍腦袋拍出來(lái)的，就逼著你完成。工期時(shí)間設(shè)計(jì)太理想化，實(shí)際上不行，根本原因是論證不夠，資金制約也是一個(gè)因素，資金計(jì)劃要和生產(chǎn)計(jì)劃匹配。 工程部的生產(chǎn)管理不足之處首先是計(jì)劃沒有嚴(yán)肅性，其次是質(zhì)量問題出來(lái)了，處理的過(guò)程慢，浪費(fèi)時(shí)間，應(yīng)該有關(guān)部門及時(shí)合理解決，技術(shù)、質(zhì)量、物資三個(gè)部門現(xiàn)場(chǎng)處理，由我們工程部組織他們及時(shí)處理。,目前各部門之間都在獨(dú)立的制定各自的計(jì)劃，條塊分割，相互間匹配度差,各部門的計(jì)劃只是簡(jiǎn)單匯總，沒有形成協(xié)調(diào)一致的整體計(jì)劃,泰特的問題,加上計(jì)劃中的先導(dǎo)營(yíng)銷目標(biāo)制訂不科學(xué)，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年年放

7、衛(wèi)星，但年年都落空,問 題,現(xiàn) 狀,工作集中在最高決策層,根據(jù)上年情況估計(jì)，“拍腦袋”,自上往下式,1、憑經(jīng)驗(yàn) 2、缺少專門分 析智囊人員,1、外部市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和環(huán) 境的變化帶來(lái)的不 確定性大 2、用戶需求變化帶來(lái) 的不確定性大 3、不分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的 營(yíng)銷目標(biāo),1、缺乏上下雙向溝通 2、難以讓下層把目標(biāo)轉(zhuǎn)化為工 作熱情,信息缺乏 系統(tǒng)不力,1、對(duì)市場(chǎng)情況了解不夠 2、缺乏分析預(yù)測(cè) 3、信息上傳滯后,制訂過(guò)程,目標(biāo)制定的不科學(xué)令計(jì)劃年年都落空,市場(chǎng)推廣,產(chǎn)品宣傳 企業(yè)形象宣傳 協(xié)作交流 相關(guān)部門公關(guān) 營(yíng)銷控制,明確業(yè)務(wù)目標(biāo) 建立營(yíng)銷信息系統(tǒng) 內(nèi)、外部環(huán)境分析 制定營(yíng)銷目標(biāo)和計(jì)劃,客戶拜訪 招投標(biāo) 營(yíng)

8、銷預(yù)算與對(duì)外報(bào)價(jià) 談判 產(chǎn)品定價(jià) 簽訂合同 貨款回收,發(fā)貨 驗(yàn)收測(cè)試 現(xiàn)場(chǎng)維護(hù) 對(duì)客戶的技術(shù)培訓(xùn) 產(chǎn)品跟蹤與反饋 售后服務(wù),在現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境下營(yíng)銷應(yīng)具備的職能和任務(wù),營(yíng)銷管理方面，雖作為企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的龍頭，但泰特營(yíng)銷簡(jiǎn)單，很多關(guān)鍵營(yíng)銷職能缺失,市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)對(duì)外部市場(chǎng)和客戶聯(lián)系的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，缺少統(tǒng)一協(xié)調(diào)的市場(chǎng)營(yíng)銷管理使泰特的市場(chǎng)和客戶資源無(wú)法得到最大程度的有效利用，同時(shí)，企業(yè)整體實(shí)力的發(fā)揮也受到很大程度的限制,銷售,服務(wù),市場(chǎng)規(guī)劃,同時(shí)，營(yíng)銷機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，造成營(yíng)銷部門之間溝通不暢、責(zé)任不明且拓展市場(chǎng)的工作力量極其單薄,1、負(fù)責(zé)營(yíng)銷工作的三個(gè)部門分歸三位副廠長(zhǎng)管理，既不利于協(xié)調(diào)，又很難實(shí)現(xiàn)資源共享

9、、發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)； 2、特車市場(chǎng)部名存實(shí)亡，9個(gè)人中真正做市場(chǎng)的只有副部長(zhǎng)一個(gè)人，成了實(shí)質(zhì)上的售后服務(wù)部； 3、駐京辦事處同特車市場(chǎng)部之間缺乏配合，責(zé)任劃分不明確，都在做特車市場(chǎng)，但都不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。,特車市場(chǎng)部共9人,部 長(zhǎng)1,統(tǒng)計(jì)核算1,合同管理1,宣傳1,保管員1,售服務(wù)人員3,副 部 長(zhǎng)1,部門費(fèi)用統(tǒng)計(jì)核算，資料，資金，考勤，內(nèi)勤,銷售合同管理，反饋信息統(tǒng)計(jì)，售后服務(wù)資料管理,產(chǎn)品廣告策劃，組織售后服務(wù)的準(zhǔn)備、交付,未出廠成品管理，交付手續(xù)辦理，售后服務(wù)備件的管理,售后服務(wù)管理，包括組織服務(wù)、對(duì)客戶培訓(xùn)等,售后服務(wù)、成品交付、銷售,主持全面工作協(xié)調(diào),在營(yíng)銷能力有限的同時(shí)廠營(yíng)銷資源配置不均衡

10、甚至缺乏合理性,部門職責(zé)：民品車的銷售組織及管理、清欠工作。,拖拉機(jī)營(yíng)銷部共39人,一方面是企業(yè)內(nèi)部資源緊缺，另一方面內(nèi)部資源又沒有有效得以利用。負(fù)責(zé)銷售的部門人員分配明顯不合理，其中拖拉機(jī)營(yíng)銷部門有39人，業(yè)務(wù)員有16人，每人每年的差旅補(bǔ)助在6000元以上，占用了很多的費(fèi)用，但產(chǎn)生的效益卻有限。,營(yíng)銷工作的開展過(guò)程中，傾向被動(dòng)式的工作方式，缺乏計(jì)劃性，不但使?fàn)I銷管理始終處于弱勢(shì)地位,客戶,市場(chǎng)部,技術(shù)部,北京 辦事處,廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo),分管技術(shù) 副廠長(zhǎng),分管市場(chǎng)副廠長(zhǎng),主動(dòng)上門,經(jīng)關(guān)系介紹、過(guò)去客戶拓展,緊急時(shí)可直接報(bào)技術(shù)部,緊急時(shí)可報(bào)分管理 技術(shù)廠長(zhǎng),報(bào)分管副廠長(zhǎng),與客戶談技術(shù)要求,提出技術(shù)要求,

11、設(shè)計(jì)、調(diào)整總體方案,評(píng)審 委員會(huì),審批,簽技術(shù)協(xié)議,放棄,簽技術(shù)協(xié)議,商務(wù)合同談判,審批,簽訂合同,報(bào)工程部組織生產(chǎn)，產(chǎn)成后出庫(kù)交付,員工訪談： 市場(chǎng)人員沒有開發(fā)市場(chǎng)的能力，不習(xí)慣主動(dòng)打開市場(chǎng)。 現(xiàn)在經(jīng)營(yíng)是人家用戶找上門來(lái)，或是打電話來(lái)。,市場(chǎng)部的營(yíng)銷、銷售職能很弱，缺乏科學(xué)合理的銷售計(jì)劃，在市場(chǎng)開發(fā)中不習(xí)慣主動(dòng)打開市場(chǎng)，大量關(guān)鍵的銷售工作由技術(shù)部來(lái)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，市場(chǎng)信息開發(fā)工作也分散在各部門，導(dǎo)致市場(chǎng)營(yíng)銷工作缺少統(tǒng)一管理，隨意性大，造成產(chǎn)品銷售情況不佳。,否,否,是,是,否,而且令銷售隨行就市，對(duì)產(chǎn)品盈利能力分析不足，造成不少產(chǎn)品得不償失,員工訪談： 進(jìn)入市場(chǎng)的新產(chǎn)品，利潤(rùn)率不是太高，研制費(fèi)、

12、生產(chǎn)費(fèi)、市場(chǎng)服務(wù)費(fèi)有時(shí)要超過(guò)成本，廠里負(fù)擔(dān)重，品種多其實(shí)不是資產(chǎn)，關(guān)鍵是沒有經(jīng)濟(jì)效益，搞企業(yè)這樣不行。 成本意識(shí)差，沒有人告訴廠領(lǐng)導(dǎo)會(huì)賠錢，不能干。,同時(shí)，缺乏對(duì)銷售工作系統(tǒng)有效的工作評(píng)價(jià)，管理上的縱容導(dǎo)致銷售部門責(zé)任心不強(qiáng),泰特對(duì)特車市場(chǎng)部的考核指標(biāo),指標(biāo)設(shè)計(jì)避重就輕,考核指標(biāo)沒有量化,部門考核不與個(gè)人收入掛鉤,部門業(yè)績(jī)影響不到個(gè)人收入,部門責(zé)任心不強(qiáng)，銷售工作乏力,科研規(guī)劃決策,對(duì)公司年度科研計(jì)劃及中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃以及發(fā)展方向做出決策,搜集科研發(fā)展信息，規(guī)范科研過(guò)程管理，提供科研支持，保管科研文件檔案，對(duì)外協(xié)調(diào)部門接口,技術(shù)開發(fā)部門是科研管理體制的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)科研項(xiàng)目的實(shí)施,對(duì)科研方向、發(fā)

13、展戰(zhàn)略出謀劃策，對(duì)項(xiàng)目的立項(xiàng)進(jìn)行論證，對(duì)科研成果進(jìn)行審查評(píng)議,技術(shù)管理,科研開發(fā)實(shí)施,咨詢,研發(fā)管理作為企業(yè)管理的支撐之一，對(duì)企業(yè)后續(xù)發(fā)展起著決定性的保障作用?？茖W(xué)的科研管理體系應(yīng)該包括規(guī)劃決策、咨詢、管理、實(shí)施四個(gè)環(huán)節(jié),但泰特的產(chǎn)品研發(fā)缺乏規(guī)劃，研發(fā)管理程序不系統(tǒng)，產(chǎn)品立項(xiàng)草率行事,員工訪談： 市場(chǎng)開發(fā)部的開發(fā)，技術(shù)人員有時(shí)還有廠長(zhǎng)，出去轉(zhuǎn)一下，回來(lái)以后就決定上馬、立項(xiàng)，36月設(shè)計(jì)、評(píng)審過(guò)程就完成了，特車市場(chǎng)部服務(wù)力量強(qiáng)，但是技術(shù)力量不強(qiáng)。 還有就是設(shè)計(jì)不考慮成本，比如設(shè)計(jì)出一些非標(biāo)準(zhǔn)件，成本非常高，加工難度大，技術(shù)人員對(duì)市場(chǎng)根本不了解。 新產(chǎn)品的開發(fā)力度大，市場(chǎng)調(diào)研銜接不足，調(diào)研不深。紅九

14、4年前就開始研發(fā)，李廠長(zhǎng)考慮是10年以后的產(chǎn)品儲(chǔ)備，忽視了短期的效益。,產(chǎn)品立項(xiàng)不規(guī)范： 1、新產(chǎn)品研發(fā)方向的確定沒有經(jīng)過(guò)前期的調(diào)研，草率提出。 2、市場(chǎng)調(diào)研工作由技術(shù)開發(fā)部進(jìn)行，實(shí)際上調(diào)研的只是技術(shù)上的可行性，沒有能力進(jìn)行經(jīng)濟(jì)、市場(chǎng)方面的深入研究。 3、評(píng)審過(guò)程的技術(shù)委員會(huì)由廠長(zhǎng)、相關(guān)副廠長(zhǎng)、技術(shù)部資深專家及院所技術(shù)專家組成，缺乏行業(yè)市場(chǎng)方面的專家。,是,否,否,為研發(fā)而研發(fā)，結(jié)果是費(fèi)盡心機(jī)卻研發(fā)出很多不創(chuàng)造利潤(rùn)的產(chǎn)品,員工訪談反映： 成本技術(shù)上有一個(gè)設(shè)計(jì)成本，是比較粗的，到底準(zhǔn)不準(zhǔn)，要到設(shè)計(jì)出來(lái)才能確定，有可能往往合同價(jià)格低于報(bào)價(jià)成本(在單臺(tái)樣車時(shí))。很多專用的零件，最低采購(gòu)量與實(shí)際用量有

15、差距，一般記入樣車成本，其他費(fèi)用也會(huì)高一些。 現(xiàn)在的工藝裝備，搞特種車每個(gè)產(chǎn)品都不一樣。每次搞個(gè)車，都要搞個(gè)工藝裝備，下次就不用了，所以不好辦。最終的原因在于多品種小批量，好多是一次性的，個(gè)人認(rèn)為有的應(yīng)該有選擇的作，有所為有所不為。,研發(fā)內(nèi)部管理方面，技術(shù)開發(fā)部指揮關(guān)系混亂，部門內(nèi)部匱乏溝通，研發(fā)工作不能有序展開,員工訪談： 因?yàn)榧夹g(shù)復(fù)雜，部長(zhǎng)與主任收入和級(jí)別一樣，出現(xiàn)部長(zhǎng)對(duì)下面的工作問也問不了，不好協(xié)調(diào)，部長(zhǎng)比較難有效控制他。 有時(shí)下面出差了，部長(zhǎng)還不知道。部長(zhǎng)要對(duì)全部型號(hào)負(fù)責(zé)，所以還是要了解情況，但是不好管。 現(xiàn)在部長(zhǎng)30多歲，管理上欠經(jīng)驗(yàn)，從年齡上也不好，提上來(lái)主要是想培養(yǎng)年輕人。,一方

16、面技術(shù)開發(fā)部部長(zhǎng)一人管理著10個(gè)研究室，管理跨度較大，且部門內(nèi)還有7位技術(shù)權(quán)威型的副總工程師，需要一位在技術(shù)和管理上具有較高威望的管理者坐鎮(zhèn)，但現(xiàn)部門負(fù)責(zé)人在資歷及管理水平方面都難負(fù)眾望，不能順利組織開展研發(fā)工作；另一方面，廠級(jí)領(lǐng)導(dǎo)可以直接指揮技術(shù)開發(fā)部下面的室主任，越級(jí)管理，導(dǎo)致研究開發(fā)工作無(wú)法有序進(jìn)行。,副部長(zhǎng)1,中遠(yuǎn)期設(shè)計(jì)室,軍品整體設(shè)計(jì)室,民品整體設(shè)計(jì)室,農(nóng)機(jī)設(shè)計(jì)室,零部件設(shè)計(jì)室,車身設(shè)計(jì)室,電氣設(shè)計(jì)室,工藝設(shè)計(jì)室,實(shí)驗(yàn)室,標(biāo)準(zhǔn)資料室,部 長(zhǎng)1,且相關(guān)制度的缺陷造成技術(shù)人員流失嚴(yán)重，年齡結(jié)構(gòu)斷檔，研發(fā)能力下降,員工訪談： 技術(shù)開發(fā)人員上去就下不來(lái)，沒有相關(guān)制度。包括正職上去不到一定的機(jī)

17、會(huì)下不來(lái)。輔助人員上了崗一般說(shuō)是終身。 人員流失嚴(yán)重，留不住人，有的在這兒干兩三年就走了，現(xiàn)在對(duì)技術(shù)開發(fā)部有優(yōu)惠政策，但沒有留住人。 技術(shù)人員走了一部分人員，已經(jīng)是技術(shù)尖子，走了7、8個(gè)，這兩年。 首先人員偏少，能夠獨(dú)立承擔(dān)項(xiàng)目的人少。 技術(shù)人員問題是，工作很繁重，廠里效益不好，分配按廠里收益分，造成技術(shù)人員感到不合適。,研發(fā)人員在行業(yè)中報(bào)酬低,能上不能下的管理機(jī)制壓制了人才,優(yōu)秀人才流失,能獨(dú)立承擔(dān)項(xiàng)目的人少，研發(fā)力量下降,研發(fā)人員年齡結(jié)構(gòu)斷檔,技術(shù)開發(fā)部人員年齡結(jié)構(gòu)圖式,輸入原料、顧客需求,人力,生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng),財(cái)務(wù)策略,輸出產(chǎn)品、服務(wù),工廠,部件,工藝,計(jì)劃與控制系統(tǒng),生產(chǎn)系統(tǒng)是企業(yè)增加值

18、形成系統(tǒng)，占用一個(gè)企業(yè)大部分財(cái)力和人力，是企業(yè)的成本中心，提高產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)率是企業(yè)降低成本的關(guān)鍵,營(yíng)銷策略,運(yùn)作策略,運(yùn)作管理,企業(yè)戰(zhàn)略,市場(chǎng),生產(chǎn)管理作為制造企業(yè)產(chǎn)品的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)產(chǎn)品是否能在市場(chǎng)中實(shí)現(xiàn)預(yù)期價(jià)值起著基礎(chǔ)性的作用,完整的生產(chǎn)系統(tǒng)涉及到計(jì)劃、采購(gòu)、工藝技術(shù)、生產(chǎn)、質(zhì)量等很多方面,生產(chǎn)計(jì)劃,制定生產(chǎn)計(jì)劃。 制定生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃。 協(xié)調(diào)車間生產(chǎn)進(jìn)程。 外委加工管理。 成本核算。 對(duì)生產(chǎn)完成情況、工時(shí)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)等。,制定材料采購(gòu)計(jì)劃。 選擇供貨商。 按采購(gòu)計(jì)劃采購(gòu)。 倉(cāng)儲(chǔ)物資管理。 匯總各部門采購(gòu)申請(qǐng)，制定采購(gòu)計(jì)劃并實(shí)施等。,產(chǎn)品研發(fā)。 產(chǎn)品圖紙制作。 工藝方案制定。 工藝規(guī)程編制。 解決

19、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)出現(xiàn)的技術(shù)問題。 制定產(chǎn)品的工時(shí)定額等。,組織實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃。 協(xié)調(diào)各個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)。 負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量。 車間勞動(dòng)保護(hù)、環(huán)境保護(hù)和文明生產(chǎn)。 在制品的管理等。,負(fù)責(zé)物資、產(chǎn)品的檢驗(yàn)工作。 參與質(zhì)量事故的分析。 作好物資、產(chǎn)品的檢驗(yàn)記錄，建立質(zhì)量檔案。 參與制訂并實(shí)施全面質(zhì)量管理活動(dòng)。 收集、整理產(chǎn)品質(zhì)量信息等。,物資采購(gòu),工藝技術(shù),生產(chǎn)制造,質(zhì)量控制,工程部,物資供應(yīng)部,技術(shù)開發(fā)部,生產(chǎn)車間,質(zhì)量管理部,泰特現(xiàn)有的產(chǎn)品特性具有品種規(guī)格多、批次多、批量少的特點(diǎn)，要求各部門之間緊密式的溝通協(xié)調(diào)以提高整體生產(chǎn)柔性,質(zhì)量,成本,產(chǎn)量,總量少時(shí)間急 多批次小批量,定單,客戶要求個(gè)性化、

20、多樣化,市場(chǎng)預(yù)測(cè)能力不強(qiáng),產(chǎn)品品種多，規(guī)格型號(hào)多,客戶的需求變化快,產(chǎn)品,生產(chǎn)管理,只有加強(qiáng)各部門間的配合，才能增加多批次、小批量、多品種、多型號(hào)的產(chǎn)品間轉(zhuǎn)換能力，減少?gòu)囊粋€(gè)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換到另一產(chǎn)品的準(zhǔn)備時(shí)間和熟練周期,但實(shí)際中泰特的生產(chǎn)計(jì)劃編制不科學(xué)，執(zhí)行不嚴(yán)肅，生產(chǎn)任務(wù)不能有序進(jìn)行,市場(chǎng)部,技術(shù)部,工程部,物資 供應(yīng)部,質(zhì)量部,廠辦 和企管部,各車間,廠長(zhǎng),分管 副廠長(zhǎng),產(chǎn)品生產(chǎn)通知書申請(qǐng)單,新產(chǎn)品生產(chǎn)通知書申請(qǐng)單,審批,審批,產(chǎn)品生產(chǎn)通知書,新產(chǎn)品生產(chǎn)通知書,生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃,生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃,審批,審批,采購(gòu)計(jì)劃,檢驗(yàn)計(jì)劃,生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃備案,自制件生產(chǎn)及總裝計(jì)劃等,按計(jì)劃考核,計(jì)劃經(jīng)常無(wú)法按時(shí)完成，

21、責(zé)任人無(wú)法落實(shí)，造成計(jì)劃、考核基本失效,員工訪談： 管理隨意性太大，從生產(chǎn)開始可以改好幾次計(jì)劃，有很多規(guī)定不執(zhí)行，不執(zhí)行后面就帶來(lái)問題。 廠里生產(chǎn)關(guān)系比較多，生產(chǎn)計(jì)劃不是很好。 我是負(fù)責(zé)實(shí)施生產(chǎn)計(jì)劃的，常見到整個(gè)業(yè)務(wù)的大計(jì)劃不能按時(shí)進(jìn)行。,否,是,是,否,否,是,是,否,采購(gòu)程序不嚴(yán)謹(jǐn)，采購(gòu)價(jià)格缺乏有效監(jiān)督，采購(gòu)成本居高不下,物資供應(yīng)部,各分管采購(gòu)員,質(zhì)量管理部,廠審理委員會(huì),工程部,下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃,供應(yīng)廠家,書面合同形式下達(dá)采購(gòu)計(jì)劃,組織供貨,對(duì)進(jìn)廠產(chǎn)品進(jìn)行檢驗(yàn),入庫(kù)單和發(fā)票轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部,依據(jù)單據(jù)準(zhǔn)備付款,財(cái)務(wù)部,評(píng)審,讓步,退回,合格,不合格,出不合格報(bào)告,視情況提出讓步申請(qǐng),員工訪談： 采購(gòu)的

22、拖拉機(jī)坐墊，成本只有4.5元每個(gè)，到我們這兒最貴的19元每個(gè)，也有16元一個(gè)的，中間操作的空間太大；有的件一個(gè)件兒差幾百塊錢。 平均地說(shuō)，我們的采購(gòu)成本比別人要高20%。,企業(yè)管理部門內(nèi)設(shè)有價(jià)格審核員崗位，但在采購(gòu)管理實(shí)際流程中沒有參與到其中，采購(gòu)工作處在缺乏有效控制的狀態(tài)。導(dǎo)致采購(gòu)過(guò)程中，只有質(zhì)量管理部對(duì)采購(gòu)的質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)管，缺乏相關(guān)部門對(duì)采購(gòu)價(jià)格進(jìn)行有效的監(jiān)督，財(cái)務(wù)部只是進(jìn)行被動(dòng)的付款工作。,收回貨物,采購(gòu)資金不到位,采購(gòu)渠道不穩(wěn)定:原料采購(gòu)也存在嚴(yán)重的采購(gòu)資金拖欠現(xiàn)象，信譽(yù)在不斷下降，使得供應(yīng)商拒絕供貨。,采購(gòu)周期延長(zhǎng):資金不到位，使采購(gòu)計(jì)劃的執(zhí)行難以按時(shí)按要求完成。,不能正常進(jìn)行合格供方

23、管理:資金不到位，使得不能正常維護(hù)和供應(yīng)商關(guān)系，情急之下甚至用非合格供方產(chǎn)品。,對(duì)生產(chǎn)、質(zhì)量帶來(lái)難以預(yù)料影響,討價(jià)還價(jià)能力削弱:缺乏資金的及時(shí)兌現(xiàn)，價(jià)格談判能力削弱，同時(shí)給予采購(gòu)人員采購(gòu)價(jià)格居高的推辭或理由，令采購(gòu)價(jià)格的有效監(jiān)控難以成行,采購(gòu)資金不到位，對(duì)生產(chǎn)帶來(lái)難以預(yù)料的影響,員工訪談： 采購(gòu)最大的問題是沒錢給人家。主要是資金流不行，以前按時(shí)供貨，但是我們沒錢，延期供貨。 資金影響和市場(chǎng)影響，主要是欠配套廠的債，配套廠不給供貨，現(xiàn)在是組織生產(chǎn)困難，處于半停產(chǎn)狀態(tài)。,且泰特的各部門之間溝通銜接不暢,研發(fā),生產(chǎn),銷售,銷售與研發(fā)缺乏溝通 信息交流不充分 銷售人員不了解研發(fā)的周期 研發(fā)人員不能及時(shí)

24、了解客戶需求的變化,生產(chǎn)部門與研發(fā)部門技術(shù)共享度低 生產(chǎn)人員不參與產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì) 生產(chǎn)人員在具體生產(chǎn)前沒有時(shí)間同研發(fā)人員交流技術(shù)問題 研發(fā)人員不能將技術(shù)設(shè)計(jì)的變化及時(shí)反饋給生產(chǎn)人員,銷售與生產(chǎn)的隔閡 銷售人員對(duì)生產(chǎn)周期缺乏了解，合同交貨期不當(dāng) 生產(chǎn)人員沒法及時(shí)知道客戶的新需求,使生產(chǎn)處于半停滯狀態(tài)，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)陷入惡性循環(huán),員工訪談： 有一個(gè)矛盾解決不了，生產(chǎn)力落后，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、采購(gòu)、管理銜接不上。進(jìn)度跟不上，合同簽好了，但是圖紙出不來(lái)。 生產(chǎn)受設(shè)計(jì)和資金的影響，合同太多，資金分散，導(dǎo)致拖延。 管理上企業(yè)管理部，既出臺(tái)標(biāo)準(zhǔn)，又根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)考核，但是考核不了。產(chǎn)品拖延交付，影響信譽(yù)。,人力資源管理的有效與

25、否左右著企業(yè)的成敗或業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，是企業(yè)發(fā)展中的一項(xiàng)不可或缺的管理職能,人與工作的匹配： 事得其才，人盡其用,人的需求與工作報(bào)酬的匹配 酬適其需，人盡其力，最大奉獻(xiàn),人與人的協(xié)調(diào)合作： 互補(bǔ)凝聚，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神,工作與工作的協(xié)調(diào)合作： 權(quán)責(zé)有序，靈柔高效，發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì),人力資源管理,人力資源區(qū)別于其他資源具有獨(dú)特的“主動(dòng)性”特點(diǎn)，即可學(xué)習(xí)性、可競(jìng)爭(zhēng)性、可變革性、可凝聚性、可挖掘性、可延續(xù)性等，決定了人力資源是企業(yè)發(fā)展的最重要資源，企業(yè)的成敗與人力資源水平和素質(zhì)密切相關(guān)。,但泰特的人力資源部門承擔(dān)過(guò)多事務(wù)性的工作，本職工作常常受到?jīng)_擊，人力資源管理相對(duì)落后或薄弱,員工訪談： 人力資源管理，主要是計(jì)算

26、機(jī)耗材、辦公用品、勞保用品采購(gòu)、入庫(kù)、領(lǐng)用；自己覺得特別是耗材可以歸到計(jì)算機(jī)中心，事務(wù)性的工作太多，資金需要每月計(jì)劃，付款不及時(shí)別人來(lái)找的應(yīng)付。人力資源管理的工作一旦干起來(lái)事非常多。事務(wù)性的事情可以減少。企業(yè)文化根本沒有時(shí)間考慮。 中層管理者的任命從未讓人力資源部參與意見。,基本缺乏,人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃,職業(yè)生涯設(shè)計(jì),工作分析,招聘與培訓(xùn),人力資源制度建設(shè),人事檔案 職稱評(píng)定 工資管理 辦公用品管理,戰(zhàn)略性工作投入不足，人力資源管理的核心功能得不到發(fā)揮，難以參與高層管理，無(wú)法成為高層管理者的決策參謀,考核,事務(wù)性工作，占據(jù)大量的時(shí)間和精力,投入不足或效果不好,現(xiàn)在的主要工作,且人力資源管理職能屬

27、于分散式管理，分散在人力資源部、黨委工作部、企業(yè)管理部,領(lǐng)導(dǎo)班子,黨群工作部,企業(yè)管理部,人力資源部,部門職責(zé)： 車間工人和一般管理人員的人力資源工作；辦公用品和耗材的采購(gòu)管理；社會(huì)保險(xiǎn)、勞保用品及辦公用品庫(kù)存管理及發(fā)放、離退職關(guān)系辦理。,部門職責(zé)： 干部考核、行政職稱評(píng)定、政治工作；廠報(bào)、攝像、宣傳報(bào)道、黨務(wù)；保衛(wèi)、武裝、民兵、消防、收發(fā)、戶籍管理等。,部門職責(zé)： 部門的考核指標(biāo)制定及部門考核的執(zhí)行；制度、責(zé)任制的起草、全廠經(jīng)濟(jì)收入的測(cè)算、對(duì)外聯(lián)系印刷、價(jià)格審核、定額修訂、質(zhì)量索賠。,部門、干部和一般職工的人力資源管理分散，一方面，部門的考核與干部及一般人員的考核不掛鉤，體現(xiàn)不出人員對(duì)部門業(yè)

28、績(jī)的責(zé)任，干部的考核同一般人員的考核分開，體現(xiàn)不出一般人員工作對(duì)部門干部負(fù)責(zé)的關(guān)系；另一方面，不利于發(fā)揮全廠人力資源職能的協(xié)同效應(yīng)，管干部的不了解工人，管工人的不了解干部；不利于員工的職業(yè)生涯規(guī)劃發(fā)展。,人力資源管理的薄弱也造成了很多人才的流失,人員能上不能下,考核結(jié)果不能反映實(shí)際情況,考核指標(biāo)不合理,激勵(lì)不到位,技術(shù)開發(fā)人員上去就下不來(lái)，沒有相關(guān)制度；包括正職上去了不到一定的機(jī)會(huì)下不來(lái)。,所有的職能部門都用同一套指標(biāo)，其中大部分指標(biāo)不反映部門的業(yè)績(jī)，占的比重又很大。,有一年多沒發(fā)工資了，像今年沒活干的時(shí)候只有三四百塊錢的工資。,員工訪談,導(dǎo)致,人才流失現(xiàn)象嚴(yán)重 員工訪談： 質(zhì)量部的檢查員一下

29、走了7、8個(gè)人，還剩1、2個(gè)。原來(lái)的副部長(zhǎng)，在我們廠的時(shí)候不受重用，不讓干了，內(nèi)退了，走了上了個(gè)體企業(yè)，每月2400元，車接車送，大部分走了的檢查員都跟他去了那家個(gè)體企業(yè)。,感覺打得分?jǐn)?shù)不完全反映情況。車間人多有可能，對(duì)某個(gè)人有意見，打分就少些，如果人少就不能打少了，一猜就能猜出來(lái)。車間普遍的比科室偏低。,財(cái)務(wù)管理方面，財(cái)務(wù)管理職能發(fā)揮不全面，且基本的賬務(wù)管理處于混亂局面,出納 會(huì)計(jì)核算及編制會(huì)計(jì)報(bào)表 稅務(wù) 金融市場(chǎng)宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè) 預(yù)算管理 籌資管理 投資分析與管理 各項(xiàng)財(cái)務(wù)分析 稅務(wù)籌劃與分析 ,財(cái)務(wù)部應(yīng)具有的基本職能,出納 會(huì)計(jì)核算及編制會(huì)計(jì)報(bào)表 稅務(wù),泰特財(cái)務(wù)部目前發(fā)揮的職能,員工訪談：

30、財(cái)務(wù)人員連最基本的借方、貸方都搞錯(cuò)，最簡(jiǎn)單的加減法有時(shí)也會(huì)出錯(cuò)，對(duì)不起賬來(lái)就調(diào)賬，每年能調(diào)3、4次賬。調(diào)賬是根據(jù)倉(cāng)庫(kù)盤點(diǎn)數(shù)，倉(cāng)庫(kù)點(diǎn)出多少就調(diào)成多少。 原材料三級(jí)帳去年10月份的到現(xiàn)在還沒處理。明細(xì)賬也不跟總賬相對(duì)。 財(cái)務(wù)手續(xù)嚴(yán)重不規(guī)范，當(dāng)時(shí)賣舊廠房地的錢一直沒有入賬，在賬外循環(huán)。,其中，成本核算不清導(dǎo)致公司戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品價(jià)格、產(chǎn)品銷售和成本控制缺乏導(dǎo)向,戰(zhàn)略決策,不能核算出每種產(chǎn)品利潤(rùn)情況，目前眾多規(guī)格型號(hào)的產(chǎn)品中，到底哪種賺不賺錢沒有數(shù)，不能為產(chǎn)品的優(yōu)化選擇提供依據(jù),產(chǎn)品價(jià)格制定,價(jià)格制定時(shí)，缺乏成本依據(jù)，當(dāng)缺乏市場(chǎng)參照價(jià)時(shí)，只能“拍腦袋”確定,成本控制,各種規(guī)格的產(chǎn)品在每一生產(chǎn)工序中的成本

31、耗費(fèi)如何，沒有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，找不到成本控制的關(guān)鍵點(diǎn)，成本控制不力,產(chǎn)品銷售,銷售人員無(wú)法掌握各種產(chǎn)品的準(zhǔn)確成本，無(wú)法區(qū)分盈利產(chǎn)品與非盈利產(chǎn)品，非盈利產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售影響公司整體利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn),成本核算不清,經(jīng)營(yíng)活動(dòng),容易出現(xiàn)的問題,員工訪談：成本核算不行，比如定好了所定購(gòu)車輛的價(jià)格、生產(chǎn)日期，但是沒有形狀，沒有計(jì)算成本、人工，很可能要賠，圖紙還沒有出來(lái)，就參照過(guò)去的車為依據(jù)定價(jià)格。,同時(shí)，“貓鼠同籠”的職能設(shè)置令審計(jì)工作無(wú)法起到有效的監(jiān)督作用,目前財(cái)務(wù)審計(jì)部的設(shè)置使得： 審計(jì)出的“財(cái)務(wù)問題”在部門內(nèi)部協(xié)調(diào)，審計(jì)結(jié)果在部門內(nèi)部被處理了，嚴(yán)重削弱了高層管理人員的審計(jì)信息通道 對(duì)公司財(cái)務(wù)的內(nèi)部審計(jì)職能缺失

32、,組織設(shè)計(jì)的基本原則認(rèn)為，企業(yè)中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)同監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，不能合并成一個(gè)機(jī)構(gòu)。分開設(shè)置后，監(jiān)督機(jī)構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)職能。在隸屬關(guān)系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)，特別是不能由執(zhí)行部門的負(fù)責(zé)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督部門或人員。,審計(jì),財(cái)務(wù),廠長(zhǎng),市場(chǎng)部,內(nèi)審,工程部,生產(chǎn)車間,泰特現(xiàn)狀,財(cái)務(wù)審計(jì)部,財(cái)務(wù)審計(jì)部長(zhǎng),導(dǎo)讀,引言,管理現(xiàn)象,管理基本問題,本質(zhì)及原因,資源與能力分析,戰(zhàn)略計(jì)劃,營(yíng)銷管理,組織結(jié)構(gòu)方面,人崗匹配方面,制度建設(shè)方面,環(huán)境的影響,關(guān)鍵人物的影響,資源分析,能力分析,技術(shù)研發(fā)管理,生產(chǎn)采購(gòu)管理,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,透視管理現(xiàn)象分析泰特內(nèi)部管

33、理方式上的成因，歸結(jié)起來(lái)可分為三個(gè)方面,組織結(jié)構(gòu)龐大，職責(zé)劃分過(guò)細(xì)，崗位設(shè)置過(guò)多,部門間協(xié)調(diào)困難，推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，人浮于事，效率低下,崗位人員素質(zhì)與崗位要求匹配度低,管理者的經(jīng)營(yíng)理念和管理準(zhǔn)則貫徹不到位,管理制度不健全，且執(zhí)行不力,管理難以形成閉環(huán)，不能進(jìn)入良性循環(huán),內(nèi)部管理問題,導(dǎo)致的后果,首先，組織結(jié)構(gòu)龐大，職責(zé)劃分過(guò)細(xì)，崗位設(shè)置過(guò)多,問:您認(rèn)為泰安特車機(jī)關(guān)中是否存在部門設(shè)置過(guò)多，職能劃分過(guò)細(xì)的現(xiàn)象？,泰特廠現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)中有11位高層領(lǐng)導(dǎo)，15個(gè)機(jī)關(guān)管理部門，7個(gè)車間和兩家獨(dú)立核算的公司及一個(gè)駐京辦事處。 調(diào)查發(fā)現(xiàn)79.01%的被調(diào)查員工反映泰特機(jī)關(guān)中存在部門設(shè)置過(guò)多，職能劃分過(guò)細(xì)的現(xiàn)

34、象。 在人崗數(shù)量匹配上，超過(guò)六成的被調(diào)查員工認(rèn)為機(jī)關(guān)中高層、中層及一般員工等三個(gè)層次的人員數(shù)量過(guò)多，但市場(chǎng)開發(fā)人員匱乏,問:您認(rèn)為在泰安特車各層次員工數(shù)量與企業(yè)需要間的匹配是：,其中高層人員過(guò)多，職責(zé)不清，班子成員主動(dòng)性喪失，在其位不謀其政，問卷調(diào)查反映大部分員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子失去信心,問:您對(duì)目前泰安特車廠領(lǐng)導(dǎo)班子的看法是,導(dǎo)致員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子失去信心，調(diào)查發(fā)現(xiàn)57.06%的被調(diào)查員工認(rèn)為目前的領(lǐng)導(dǎo)班子會(huì)帶領(lǐng)泰特進(jìn)一步發(fā)展，但難度較大；同時(shí)，14.11%的被調(diào)查員工認(rèn)為現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)班子不能帶領(lǐng)員工一起發(fā)展,全廠有15個(gè)部門和7個(gè)生產(chǎn)車間，但廠級(jí)高層領(lǐng)導(dǎo)有十一個(gè)，有的副廠長(zhǎng)只管一個(gè)部門，每人各管一攤，職責(zé)

35、不清，協(xié)調(diào)困難，增大了管理的成本,員工訪談： 我們是傳統(tǒng)工廠作風(fēng)，市場(chǎng)意識(shí)淡薄，中高層管理者比較圓滑，不去勇于承擔(dān)責(zé)任，能推就推。 班子成員團(tuán)結(jié)得不好。不拆臺(tái)同相互推諉效果不一樣。出了問題都先考慮自保，然后想到別人。 兼并后不能用這些人來(lái)管理這些企業(yè)，包括李廠長(zhǎng)，全部應(yīng)該換掉，采取新的現(xiàn)代的管理模式。,同時(shí)分工過(guò)細(xì)，成員間溝通協(xié)作不暢，出現(xiàn)越級(jí)管理、多頭指揮現(xiàn)象,68%的被調(diào)查員工反映工作中有時(shí)甚至經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)分派任務(wù)的現(xiàn)象,問:是否經(jīng)常出現(xiàn)多個(gè)領(lǐng)導(dǎo)向您分派任務(wù)的情況？,63.36%被調(diào)查員工認(rèn)為在泰特日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)存在越級(jí)現(xiàn)象,問:在企業(yè)日常管理中，上下級(jí)間的指令和匯報(bào)

36、是否存在越級(jí)現(xiàn)象？,員工訪談： 工程部、質(zhì)量部等部門，上面是王傳忠、李建新管理，他們之間要協(xié)調(diào)，比較麻煩。 領(lǐng)導(dǎo)班子龐大，11人。分工細(xì)，推諉扯皮厲害，很多事協(xié)調(diào)困難。上邊的技術(shù)開發(fā)的文件，應(yīng)該是技術(shù)，但有牽扯到技改，又有投資發(fā)展的事等，不是很明確。邊沿的事配合起來(lái)很困難。 廠里副廠長(zhǎng)在統(tǒng)一協(xié)調(diào)有些問題，各副廠長(zhǎng)定了的事應(yīng)該通氣，應(yīng)該由一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)一協(xié)調(diào)，現(xiàn)在經(jīng)常這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)要這樣，那個(gè)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)要那樣，有多頭指揮的現(xiàn)象，主要是品種很多，先干什么，后干什么，應(yīng)該有個(gè)規(guī)劃。,合理的管理方式 上級(jí)對(duì)下級(jí)只能越級(jí)檢查不能越級(jí)指揮 下級(jí)對(duì)上級(jí)不能越級(jí)報(bào)告，只能越級(jí)申訴,越級(jí)管理和多頭指揮的危害 造成企業(yè)管理指

37、揮系統(tǒng)失靈 降低上級(jí)的威信 損害管理者在員工中的整體形象,機(jī)關(guān)部門設(shè)置過(guò)多，部門職責(zé)界定不清，一些部門名稱與實(shí)際職責(zé)偏差過(guò)大,被調(diào)查員工認(rèn)為泰特組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上存在的問題主要是部分部門名稱與實(shí)際承擔(dān)的職能不符，職能部門職責(zé)存有交叉重疊等,問:您認(rèn)為泰安特車組織結(jié)構(gòu)設(shè)置上存在的問題包括：,員工訪談： 部門太多。行政管理部管房產(chǎn)、生活用水用電，不需要設(shè)一個(gè)部門；人力資源管工人，黨委工作部管干部，兩個(gè)部門管人。企業(yè)管理部的作用沒發(fā)揮，出政策、檢查、考核、獎(jiǎng)懲等沒有發(fā)揮作用。 交叉重疊有，工作沒人管的情況也有。如企業(yè)職業(yè)病檢查屬于生產(chǎn)部門管還是人力部門管沒界定清楚。 部門設(shè)置不合理，工會(huì)、團(tuán)委、行政管理

38、，應(yīng)該合并為綜合辦公室；還有，國(guó)內(nèi)采購(gòu)是物資供應(yīng)部負(fù)責(zé)，國(guó)外采購(gòu)是投資規(guī)劃部負(fù)責(zé)，應(yīng)該合并起來(lái)。,導(dǎo)致部門間推諉扯皮現(xiàn)象嚴(yán)重，協(xié)調(diào)困難,調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，79.63%的被調(diào)查員工認(rèn)為泰特各部門之間配合不太順暢，并且有93.26%的被調(diào)查員工認(rèn)為泰特各部門間存在推諉或扯皮現(xiàn)象,員工訪談發(fā)現(xiàn)： 職能部門的服務(wù)意識(shí)方面，對(duì)車間的服務(wù)主動(dòng)的比較少，有的問題遲遲不解決，比如車間提出工具要更改，因?yàn)橘Y金問題遲遲不解決，耽誤了生產(chǎn)。 部門的協(xié)調(diào)配合也同樣存在問題，職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)施也不一致，相互推諉，扯皮。質(zhì)量問題要拿著程序文件說(shuō)事。 管理層人數(shù)偏多，包括機(jī)關(guān)管理人員，這是國(guó)營(yíng)企業(yè)的弊病，分得過(guò)細(xì)，沒有合并一下，相互之

39、間干擾，交叉重疊，比如生產(chǎn)過(guò)程中問題，要有關(guān)部門審批，部門越多，審批的時(shí)間越長(zhǎng)。,崗位設(shè)置過(guò)多，并存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象,員工訪談： 機(jī)關(guān)中層因事設(shè)人，有的部門不必要設(shè)這么多人，有些可以兼并職能，可以縮減不少崗位。一般管理崗位也可以減少，如人力資源部人員精簡(jiǎn)到1/3，但個(gè)人認(rèn)為效率、效果在增加。 98年前只有一正值，后來(lái)一正一副，再后來(lái)每個(gè)部門5個(gè)管，4個(gè)人3個(gè)官 。 云海釀造廠，什么事也沒有，設(shè)有一個(gè)副廠長(zhǎng)，三個(gè)中層正職和20多個(gè)職工。,72%的被調(diào)查員工反映泰特存在因人設(shè)崗、因人設(shè)部門的現(xiàn)象,問:您認(rèn)為泰安特車是否存在因人設(shè)崗、因人設(shè)部門的現(xiàn)象？,90.74%的被調(diào)查員工認(rèn)為泰特存在一個(gè)部門內(nèi)

40、本來(lái)應(yīng)由一個(gè)崗位承擔(dān)的任務(wù)被人為分割開的現(xiàn)象,問:您認(rèn)為在一個(gè)部門內(nèi)本來(lái)應(yīng)由一個(gè)崗位承擔(dān)的任務(wù)被人為分割開的現(xiàn)象,為人情關(guān)系的考慮，有時(shí)因人而設(shè)崗。即有的員工因能力不足使崗位職責(zé)弱化或丟失，而有的員工因能力過(guò)強(qiáng)，其崗位職責(zé)越承擔(dān)越多，破壞了組織設(shè)計(jì)中人崗匹配的原則，這都不是正?，F(xiàn)象。,造成人浮于事問題突出，效率低下,員工訪談反映： 人浮于事現(xiàn)象也有，總的感覺車間比較忙，他們沒有事情，特別是黨政方面，職位在那里，收入就高。 企管辦，7、8個(gè)人，具體干活的就一個(gè)統(tǒng)計(jì)和一個(gè)正部長(zhǎng)，一遍做成的是非要坐三遍。企管辦的人員全都來(lái)上班的時(shí)間幾乎沒有。 機(jī)構(gòu)設(shè)置還是多，人員多，各部門壓50%人員都可以。車間有

41、時(shí)一個(gè)人能干好的活，兩個(gè)干，兩個(gè)人還不如一個(gè)人干得好。車間有怨言，現(xiàn)在工人是應(yīng)付，不是動(dòng)腦筋，不愿想好辦法，原來(lái)與工人討論，能出靈感，現(xiàn)在不行了。現(xiàn)在年輕的工人中撥尖的，也比老的差一大節(jié)。,79.01%的被調(diào)查員工明確表示泰特機(jī)關(guān)中存在人浮于事的現(xiàn)象,問:您是否認(rèn)為泰安特車機(jī)關(guān)中存在 人浮于事的現(xiàn)象？,而且管理人員變動(dòng)頻繁，難以保持管理過(guò)程的連續(xù)性、一致性,其次，在崗人員素質(zhì)與崗位要求匹配度低,調(diào)查問卷顯示：在人崗素質(zhì)與要求的匹配上，超過(guò)五成的被調(diào)查員工反映泰特現(xiàn)管理崗位職責(zé)與在崗人員素質(zhì)、能力間的匹配度不高。,問:您是如何看待泰安特車現(xiàn)管理崗位職責(zé)與在崗人員素質(zhì)、能力間的匹配度？,一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)

42、計(jì)完美的組織能否高效運(yùn)行很大程度上取決于能否為每一崗位，特別是關(guān)鍵崗位配備合適的員工。泰特的員工總體上能夠與相應(yīng)崗位匹配，但現(xiàn)有高能低聘和低能高聘的現(xiàn)象也不容忽視。,且這一現(xiàn)象在中高層管理崗位上表現(xiàn)得尤為突出,被調(diào)查員工反映各個(gè)層次的員工都有不勝任的情況，但高層管理人員、職能部門正副職層面不能有效勝任崗位職責(zé)或發(fā)揮作用有限的情況更為突出,問:您認(rèn)為那個(gè)層次的人員不能較為有效勝任 崗位職責(zé)或發(fā)揮作用有限？,問:2-10您認(rèn)為不能勝任崗位職責(zé)或有效發(fā)揮作用的主要原因是什么？,人員方面的原因,組織方面的原因,導(dǎo)致決策層的經(jīng)營(yíng)理念和管理思路貫徹不到位,作業(yè)層,管理層,決策層,決策層制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，并

43、引導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念和管理思路,對(duì)上承擔(dān)執(zhí)行、協(xié)助和參謀的責(zé)任，對(duì)下發(fā)揮指導(dǎo)、服務(wù)和監(jiān)督的作用,高層和中層所有要求都在這個(gè)層次上落實(shí)，是組織的生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng),在崗人員與崗位的要求不匹配，在崗人員缺乏相應(yīng)的經(jīng)驗(yàn)和能力完成崗位的本職工作，或者對(duì)制度職責(zé)理解不到位，在責(zé)任心不強(qiáng)的情況下，經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)理念和管理思路便無(wú)法得到落實(shí)，使企業(yè)不能進(jìn)入有序的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。,第三，管理制度不全面,被調(diào)查員工中，只有31.48%的認(rèn)為泰特目前運(yùn)行的管理制度健全,問:2-11您認(rèn)為泰安特車目前運(yùn)行的 管理制度健全嗎？,問:您認(rèn)為兼并重組后泰安特車新的領(lǐng)導(dǎo)班子 最需要關(guān)注的三個(gè)問題是,制度建設(shè)問題包含兩層意思： 規(guī)章制度制

44、定得不健全 有制度，但難以執(zhí)行，或執(zhí)行不嚴(yán),調(diào)查問卷顯示79.1%的被調(diào)查員工認(rèn)為兼并重組后新領(lǐng)導(dǎo)班子最應(yīng)該關(guān)注的問題是一套健全規(guī)范的管理制度體系的建立和嚴(yán)格執(zhí)行。,而且現(xiàn)有制度執(zhí)行不力，考核不嚴(yán)，評(píng)議走樣,只有12.26%的被調(diào)查員工明確表示泰特目前運(yùn)行的管理制度能夠得到嚴(yán)格執(zhí)行,問:您認(rèn)為目前運(yùn)行的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？,問:如果您認(rèn)為現(xiàn)行管理制度尚未嚴(yán)格執(zhí)行，其主要原因是,調(diào)查問卷顯示：長(zhǎng)期工資的欠發(fā)導(dǎo)致獎(jiǎng)懲已成為一種“擺設(shè)”，管理者經(jīng)常帶頭打破制度的嚴(yán)肅性，以及在有人觸犯制度規(guī)定時(shí)，管理者常常未按制度規(guī)定要求處罰等是管理制度不能嚴(yán)格執(zhí)行的主要原因,員工訪談： 規(guī)章制度執(zhí)行不認(rèn)真，

45、制度還是比較全的，但力度不大，考核不夠，有要求沒檢查，是一個(gè)弱點(diǎn)。 管理方面，主要表現(xiàn)在考核不嚴(yán)，有制度，執(zhí)行很差?，F(xiàn)在就是管得不嚴(yán)，下面有人連有什么制度都不知道，現(xiàn)在是人說(shuō)了算，哪個(gè)人說(shuō)了管用，就按哪個(gè)人說(shuō)的做。,外加內(nèi)部溝通嚴(yán)重匱乏，造成泰特管理無(wú)法形成閉環(huán)，難以形成節(jié)節(jié)提升的良性循環(huán),調(diào)查問卷顯示：多數(shù)被調(diào)查員工認(rèn)為如若管理制度長(zhǎng)期不能嚴(yán)格執(zhí)行，將導(dǎo)致泰特管理無(wú)法形成閉環(huán)，難以形成節(jié)節(jié)提升的良性循環(huán)；同時(shí)自覺的員工“忙死”，不自覺的員工“閑死”，并無(wú)法得到公平評(píng)判；以及泰特計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)缺乏保障體系等。,問:如果您認(rèn)為現(xiàn)行管理制度尚未嚴(yán)格執(zhí)行， 長(zhǎng)此以往其將導(dǎo)致：,94.48%的被調(diào)查員工在

46、泰特內(nèi)部上下級(jí)之間溝通不暢,問:您認(rèn)為在泰安特車內(nèi)部，上下級(jí)之間 經(jīng)常交換意見嗎？,導(dǎo)讀,引言,管理現(xiàn)象,管理基本問題,本質(zhì)及原因,資源與能力分析,戰(zhàn)略計(jì)劃,營(yíng)銷管理,組織結(jié)構(gòu)方面,人崗匹配方面,制度建設(shè)方面,環(huán)境的影響,關(guān)鍵人物的影響,資源分析,能力分析,技術(shù)研發(fā)管理,生產(chǎn)采購(gòu)管理,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,任何組織管理模式、特點(diǎn)的演變和形成起源于不同的內(nèi)外部環(huán)境,傳統(tǒng)文化 的特征,地域文化 的影響,國(guó)有企業(yè) 的特色,領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格,發(fā)展戰(zhàn)略 的要求,公司的 歷史演變,企業(yè) 管理 模式 和 特點(diǎn),追溯并分析內(nèi)外部環(huán)境，縱橫認(rèn)為泰特現(xiàn)有管理上的不足可以歸結(jié)于兩個(gè)根本原因,掌舵企業(yè)近十年的企業(yè)管理者的

47、風(fēng)格,體制轉(zhuǎn)型時(shí)期國(guó)有企業(yè)的相關(guān)約束,泰特不規(guī)范的管理模式,根本原因之一,根本原因之二,首先，政企不分的政府管理機(jī)制，使得地方政府不斷地在操縱著泰特的命運(yùn),90年代中期以來(lái)，小四輪行業(yè)由于競(jìng)爭(zhēng)激烈，各廠家低價(jià)銷售，虧損嚴(yán)重，在政府不許虧損的政策下，泰特只能咬牙冒充繁榮，實(shí)則潛虧7000多萬(wàn)。,由于國(guó)資局的放任不管，泰特現(xiàn)持有四個(gè)營(yíng)業(yè)執(zhí)照，分別為：泰安特種車制造廠、泰安拖拉機(jī)廠、泰安市泰特車輛貿(mào)易有限公司、泰安市云海釀造廠。其中泰安特種車制造廠和泰安拖拉機(jī)廠是一個(gè)企業(yè)兩塊牌子，但法人代表與泰特廠不是同一人，為張西鐸。 令泰特實(shí)際處于真空管理環(huán)境。,90年代末期，泰安國(guó)資局強(qiáng)制泰安特車廠給造紙廠擔(dān)

48、保2202萬(wàn)元，而造紙廠經(jīng)營(yíng)困難，現(xiàn)已倒閉，給泰特造成額外的債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。,近幾年，泰安國(guó)資局在不斷地為泰特尋找合作對(duì)象，先后有徐工集團(tuán)、江動(dòng)集團(tuán)、東方集團(tuán)及后來(lái)的航天科技集團(tuán)同泰特商談合作，泰特頻繁處在被調(diào)查之中，經(jīng)營(yíng)活動(dòng)受到影響。,不許虧損政策,強(qiáng)制擔(dān)保政策,管理中的放任政策,頻繁找婆家政策,給泰特造成的影響,政府行為,原在行業(yè)市場(chǎng)的變化影響著泰特的發(fā)展,市場(chǎng)進(jìn)入壁壘降低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇,市場(chǎng)秩序混亂，小拖市場(chǎng)無(wú)序競(jìng)爭(zhēng),農(nóng)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整制約了小拖市場(chǎng)發(fā)展,使用成本上升，用戶負(fù)擔(dān)加重，抑制了市場(chǎng)需求,各地、市縣的農(nóng)機(jī)公司普遍經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致的渠道不通暢影響了小四輪拖拉機(jī)行業(yè)的發(fā)展,小四輪拖拉機(jī)的市場(chǎng)變化,

49、由于小拖行業(yè)市場(chǎng)環(huán)境向不利方向發(fā)展，導(dǎo)致行業(yè)的利潤(rùn)逐年下降（如上圖所示），行業(yè)內(nèi)的很多老國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)每況日下，紛紛改變經(jīng)營(yíng)方向或被兼并收購(gòu)甚至破產(chǎn)。 泰特的前身泰安拖拉機(jī)廠在這樣的環(huán)境下，也帶著滿身的債務(wù)改變了經(jīng)營(yíng)方向，到特車行業(yè)中摸索。,國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)也在泰特身上打下了深深的烙印,國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn)在泰特內(nèi)部也有很多體現(xiàn)： 被調(diào)查員工反映在泰特內(nèi)部存在很多溝通協(xié)調(diào)、控制方面的問題；較為常見的現(xiàn)象包括大家公認(rèn)某方面需要監(jiān)督、控制，但常常無(wú)人抓、靠私人關(guān)系溝通協(xié)調(diào)等。,問:下列哪種情形在整個(gè)泰安特車比較常見,國(guó)有企業(yè)的特點(diǎn) 官僚化程度高：工作程序、書面文件多 分工程度高：決策流程長(zhǎng) 制度執(zhí)行能力弱：

50、有制度的沉淀，但制度執(zhí)行力度不夠 知識(shí)老化：知識(shí)運(yùn)用更新較少，知識(shí)老化現(xiàn)象嚴(yán)重 內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜：內(nèi)部關(guān)系錯(cuò)綜復(fù)雜，考核獎(jiǎng)懲措施難以得到有效實(shí)施，內(nèi)部平均主義現(xiàn)象嚴(yán)重 受政策政府影響、干預(yù)多，很多內(nèi)部決策自己不能做,其次，泰特掌舵者的性格特點(diǎn)、為人處世和管理風(fēng)格對(duì)泰特管理模式的形成起著深遠(yuǎn)的影響,兩個(gè)“土匪廠長(zhǎng)” 我是其中一個(gè),我是一個(gè)“基辛格”式的人物,我擅長(zhǎng)只管方向性的東西，不管細(xì)的事情,我這個(gè)人比較義氣，仗義、注重感情,我對(duì)企業(yè)有感情 想做點(diǎn)事,李基恒語(yǔ),李基恒管理風(fēng)格,性格暴躁,變化快,管理粗放,重感情講義氣,敬業(yè)心強(qiáng),一個(gè)企業(yè)的精神是從頂層創(chuàng)造出來(lái)的。如果一個(gè)企業(yè)精神高昂，那是由于企業(yè)高

51、層的精神高昂。如果他腐敗了，那是由于上層腐敗了。正如俗話說(shuō)“樹是從頂層開始枯死”。 彼得德魯克 現(xiàn)在這個(gè)廠，不好說(shuō)沒他不行，但他起到了決定性作用。 泰特員工訪談,一言堂、人治大于法制,組織結(jié)構(gòu)和管理人員變化頻繁,內(nèi)部管理混亂,組織結(jié)構(gòu)龐大，管理人員眾多,員工吃苦耐勞、愛崗敬業(yè),泰特的管理模式表現(xiàn),表現(xiàn)一：掌舵者敬業(yè)的工作作風(fēng)影響著全廠員工,問:您認(rèn)為泰安特車現(xiàn)任掌舵者的優(yōu)勢(shì)是什么？,被調(diào)查員工認(rèn)為泰特掌舵手的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在敬業(yè)、尊重人才及開拓創(chuàng)新等方面,問:您認(rèn)為泰安特車一般員工身上具備的優(yōu)良素質(zhì)突出表現(xiàn)在：,受掌舵者的作風(fēng)影響，泰特一般員工身上也具備吃苦耐勞和愛廠敬業(yè)等的優(yōu)良素質(zhì),員工訪談反

52、映： 李廠長(zhǎng)事業(yè)心，敬業(yè)心非常強(qiáng)，決策果斷。前幾天5天去北京、上海，有3天在火車上。 員工感到李廠長(zhǎng)風(fēng)風(fēng)雨雨用在廠上，認(rèn)為可以依賴和依靠，不像一些領(lǐng)導(dǎo)破產(chǎn)不干了。 李基恒：產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整那段時(shí)間，拖拉機(jī)業(yè)務(wù)比較好的時(shí)候鬧獨(dú)立，我想獨(dú)立就獨(dú)立，后讓職工自己選擇。有一位職工說(shuō)：跟著你要飯也跟著你干。,表現(xiàn)二：注重感情，講義氣，成就了一支龐大的管理人員隊(duì)伍,員工訪談： 人情摻雜在管理中，傳達(dá)室不用外面的保安，安排老職工。 李廠長(zhǎng)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)干部有一個(gè)需要淡出的問題，電影里也有個(gè)淡出；老得不能一下子淘汰，年輕的是不能馬上撐起來(lái)。,老干部要淡出,要安排職位,不勝任的拉不下臉來(lái)撤,要保留職位,技術(shù)人員要照顧長(zhǎng)期

53、工作的面子問題,要設(shè)置職位,高層11人 中層49人的龐大領(lǐng)導(dǎo)班子,干部、技術(shù)人員能上不能下 因人設(shè)崗,李基恒語(yǔ)：我這個(gè)人比較義氣，仗義、注重感情?，F(xiàn)在的班子三個(gè)人是老班底，我、嚴(yán)、廉；老同志要安排。象工程技術(shù)人員，進(jìn)廠干了十年了，別人都當(dāng)部長(zhǎng)了，讓他在人面前要說(shuō)得過(guò)去，比如副總工程師。,表現(xiàn)三：性格暴躁，不善溝通，逐步形成一言堂的局面,問:2-29您認(rèn)為泰安特車的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是怎樣的？,有24%的被調(diào)查員工認(rèn)為泰特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格傾向?qū)?，同時(shí)只有5%的員工認(rèn)為泰特的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格非常民主,員工訪談： 企業(yè)權(quán)力過(guò)于集中，其他人主動(dòng)負(fù)責(zé)的精神就差。很多事李廠長(zhǎng)不表態(tài)別人都不表態(tài)，既然說(shuō)了不算就別說(shuō)了。李廠長(zhǎng)沒有

54、私利，但是打擊了別人的積極性。班子成員自然放松了，沒有責(zé)任心。應(yīng)該更廣泛聽取意見。 工作作風(fēng)一言堂，挫傷干事的人的積極性，跟不上天天附和 的人。 李廠長(zhǎng)比較敬業(yè)，大的決策正確的多，但是太多參與小事，顯得很勤奮，下屬和他不好溝通，比較聽不進(jìn)去下面的意見。他用人把握得不好，11位副廠長(zhǎng)能力是一個(gè)問號(hào)。 李廠長(zhǎng)管理風(fēng)格是鐵腕方式，管理比較嚴(yán)格，原來(lái)脾氣比較好，壓力大，現(xiàn)在經(jīng)常批評(píng)人，我年齡大，對(duì)我比較客氣。他經(jīng)常去車間，有時(shí)會(huì)當(dāng)面當(dāng)眾批評(píng)人，對(duì)工人批評(píng)多。,表現(xiàn)四：個(gè)人管理方式的粗放，過(guò)于注重開拓，疏于管理，導(dǎo)致內(nèi)部管理始終處于“剪不斷、理還亂”的狀態(tài)；善于變化，廠內(nèi)管理人員變動(dòng)頻繁，制度缺乏連續(xù)性

55、，隨意性強(qiáng),員工訪談： 領(lǐng)導(dǎo)人變動(dòng)頻繁。有歷史、有現(xiàn)任廠長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)思路的原因。 李廠長(zhǎng)信任度低，多次對(duì)職工承諾工資發(fā)放日期，卻沒有及時(shí)兌現(xiàn)，福利也沒有兌現(xiàn)。,李基恒：我抓西瓜，不抓芝麻，結(jié)果遍地是芝麻；管理上生產(chǎn)組織我基本上不管，恰恰是生產(chǎn)老是出問題。,員工訪談： 弊端有些東西在管理上粗一些，又是拍板問題，簡(jiǎn)單化，沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒程序。個(gè)人的習(xí)慣沒養(yǎng)成。對(duì)企業(yè)職工收入的平衡問題，干好的干壞的，縱向的橫向的，沒有體現(xiàn)。管理方法的運(yùn)用上不合理。 李廠長(zhǎng)不足，新產(chǎn)品的開發(fā)力度大，市場(chǎng)調(diào)研銜接不足，調(diào)研不深。紅九4年前就開始研發(fā)，李廠長(zhǎng)考慮是10年以后的產(chǎn)品儲(chǔ)備，忽視了短期的效益。重大決策的問題，產(chǎn)品開發(fā)、技

56、術(shù)投入的市場(chǎng)調(diào)研要再認(rèn)真些。,李基恒：我是一個(gè)基辛格式的人物；變化快，比如對(duì)外合作，上午布置的東西，下午就改。,導(dǎo)讀,引言,管理現(xiàn)象,管理基本問題,本質(zhì)及原因,資源與能力分析,戰(zhàn)略計(jì)劃,營(yíng)銷管理,組織結(jié)構(gòu)方面,人崗匹配方面,制度建設(shè)方面,環(huán)境的影響,關(guān)鍵人物的影響,資源分析,能力分析,技術(shù)研發(fā)管理,生產(chǎn)采購(gòu)管理,人力資源管理,財(cái)務(wù)管理,企業(yè)的內(nèi)部資源與能力可以劃分為物資資源、人力資源、技術(shù)資源、隱形資源、財(cái)務(wù)資源，以及生產(chǎn)能力、研發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷能力和管理控制能力等,生產(chǎn)能力,研發(fā)能力,市場(chǎng)營(yíng)銷能力,管理控制能力,以泰特現(xiàn)有的五大企業(yè)資源為平臺(tái)， 進(jìn)行資源整合與能力提升，發(fā)揮優(yōu)勢(shì)， 彌補(bǔ)劣勢(shì),

57、我們可以通過(guò)利用度轉(zhuǎn)移性矩陣評(píng)價(jià)泰特的資源水平,轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他方面的可能程度。 利用度指資源被占用和使用的緊張程度、余量的多少。,評(píng)價(jià)資源水平的目的是為了判斷各種資源是否需要整合以及是否能夠整合。 評(píng)價(jià)方式是將資源按照不同的性質(zhì)分類，選擇重要資源而不是所有資源進(jìn)行評(píng)價(jià)。,這部分資源沒有得到太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說(shuō)明存在著資源的浪費(fèi)現(xiàn)象； 這部分資源是最能對(duì)其他業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)提供有力支持的資源。,物質(zhì)資源現(xiàn)狀：土地廠房和生產(chǎn)設(shè)備是相對(duì)優(yōu)良的資產(chǎn)，但閑置嚴(yán)重，科研設(shè)備基本滿足需要；庫(kù)存周轉(zhuǎn)處于停滯狀態(tài)，影響了經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行,泰特廠目前共有特種汽車生產(chǎn)車間7個(gè)，按工藝順

58、序?yàn)椋汉秆b車間、機(jī)加車間、熱處理車間、涂漆車間、特車裝配車間、新產(chǎn)品車間 。已具備的特種汽車生產(chǎn)線有：整車裝配線 、車橋總成裝配線 、零件清洗線 、部件涂漆線 、整車噴漆室。,目前生產(chǎn)設(shè)備利用度在20-30%之間，且大部分是專用設(shè)備,泰安特種車制造廠自1998年在泰安高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)依照特種、專用車的生產(chǎn)模式建立新廠后，廠區(qū)占地20萬(wàn)平方米，優(yōu)質(zhì)輕鋼結(jié)構(gòu)廠房4萬(wàn)平方米； 另外還有50畝的未利用廠區(qū)。,原材料期末賬面余額15061萬(wàn)元，沒有計(jì)提跌價(jià)準(zhǔn)備。其中7710萬(wàn)元為賬面反應(yīng)出的潛虧。 生產(chǎn)的特種車有8種產(chǎn)品沒有銷售，產(chǎn)值2189萬(wàn)元沒有形成商品，停留在庫(kù)存狀態(tài)。,土地和廠房對(duì)以后的生產(chǎn)擴(kuò)

59、張可以提供一定的支持，是相對(duì)比較優(yōu)質(zhì)的物質(zhì)資源,在市場(chǎng)調(diào)研不充分情況下的產(chǎn)品銷售困難,分 類,現(xiàn) 狀,說(shuō)明,科研設(shè)備,技術(shù)中心配有一系列高水平、能進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)和中間試驗(yàn)所需的各種儀器設(shè)備和基礎(chǔ)設(shè)施，科研用房面積2654平方米。,生產(chǎn)設(shè)備,土地廠房,庫(kù)存產(chǎn)品,近幾年研發(fā)投入較大，科研設(shè)備基本滿足需要,泰特物資資源的利用度很低，可轉(zhuǎn)移性較低,說(shuō) 明 土地房產(chǎn)的利用現(xiàn)狀一般，業(yè)務(wù)的擴(kuò)展將增加其利用度。 在業(yè)務(wù)較少的情況下，設(shè)備利用度很低，由于是專用設(shè)備，可以用于其他用途的可能性也不大。 科研設(shè)備利用度一般，目前有28項(xiàng)在研產(chǎn)品，專用設(shè)備的可轉(zhuǎn)移性低。 庫(kù)存的未銷售產(chǎn)品，占用了大量資金，專用車銷售困難，轉(zhuǎn)移性一般，利用度極低。,綜 述 泰特的物資資源轉(zhuǎn)移性較低，對(duì)未來(lái)發(fā)展有一定的支持。 物資資源普遍的利用度低，注重業(yè)務(wù)開拓，加強(qiáng)管理是非常重要的工作。,泰特的人力資源狀況：生產(chǎn)工人基本滿足需要，但高層次的經(jīng)營(yíng)管理人才、研發(fā)人才和市場(chǎng)營(yíng)銷人員欠缺,技術(shù)工人基本滿足生產(chǎn)需要 泰特廠具有職業(yè)資格的技術(shù)工人共有429人（含退休技