領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化建設(shè)

1、第五講 領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)文化建設(shè),【本講的教學(xué)目標(biāo)】 理解企業(yè)在不同的發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者應(yīng)該對如何文化進(jìn)行管理、建設(shè)與變革。,主要內(nèi)容,領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建企業(yè)文化 領(lǐng)導(dǎo)者如何根植與傳播企業(yè)文化 組織“中年期”的文化管理 領(lǐng)導(dǎo)者如何變革組織文化,思考： 不同的發(fā)展階段（創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、成熟、衰退期），企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者與管理者在文化建設(shè)上應(yīng)該注意什么關(guān)鍵問題？,導(dǎo)入案例：DEC公司,DEC(Digital Equipment Corporation)被譽為個人電腦真正的先驅(qū)，誕生于1957年。DEC將顯示器這一最基本的用戶交互設(shè)備與計算機嫁接在一起，這些創(chuàng)新使DEC公司在計算機時代開始的時候就站在了較高的起

2、點上。 80年代，DEC公司進(jìn)入鼎盛時期。1981年，在計算機行業(yè)排名僅次于IBM，成為全球計算機業(yè)第二大巨頭。 其創(chuàng)始人凱奧爾森(Ken Olsen)曾登上過1986年10月財富雜志的封面，并被評為美國有史以來最成功的企業(yè)家 1998年1月DEC公司被康柏以96億美元的價格收購，2001年惠普康柏宣布合并。 1998年1月，當(dāng)時已有40年歷史的DEC公司(數(shù)字設(shè)備公司)被康柏(Compaq)收購。雖然現(xiàn)在距DEC消失已有13年，但很多人仍然沒有忘記它。 畢竟DEC曾經(jīng)是惟一能與IBM匹敵的計算機公司，它開創(chuàng)了小型機的時代，使更多的人有能力接觸到計算機。,Schein眼中得到DEC,人工飾物（

3、可視化部分） 1.成員精神面貌洋溢著熱情、強度、活力和急切的感覺 2.無處不在的開放式的辦公架構(gòu) 3.難以分辨級別的管理布局與互動模式 4.高水平的人際對抗、辯論和沖突令人震撼 5.創(chuàng)建者奧爾森 6.組織的結(jié)構(gòu)層次似乎并不重要,信奉的信念和價值觀：,1.自己思考，做對的事情 2.非常重視個人責(zé)任感，奉行“誰建議，誰執(zhí)行”的原則，但是在沒有得到他人接受時，不能貿(mào)然行事 3.每個成員都應(yīng)該清晰地了解自己的工作。 4.爭吵并不意味著不喜歡或不尊重對方。 5.一個被推薦的新產(chǎn)品的價值一般由工程師是否喜歡它或使用它來決定，而不是由外部的市場調(diào)查或市場測試來決定的。 6.極力強調(diào)與基督教工作道德有關(guān)的工作

4、價值觀，強調(diào)成員之間，以及與客戶之間真誠真實的關(guān)系。,基本假設(shè)：,1.個體是創(chuàng)意和創(chuàng)業(yè)精神的最終來源； 2.個體能夠承擔(dān)責(zé)任并做正確的事情； 3.沒有人足夠聰明到能批判自己的想法，碰撞出真理； 4.公司的基本工作是技術(shù)創(chuàng)新，這些工作始終是有趣的； 5.我們是一個大家庭，成員彼此關(guān)心,6.銷售產(chǎn)品唯一有效的方式是，找出客戶的問題是什么并解決這個問題。即使這意味著銷售量變少或推薦其他公司的產(chǎn)品； 7.人們能夠并且愿意承擔(dān)責(zé)任并繼續(xù)采取行動，而無論它是什么； 8.如果有幾個產(chǎn)品競爭，那么市場是最好的決策者 9.即使公司變得非常大并且出現(xiàn)差異性，保持部分中央控制也比分散更理想。 10.DEC公司工程師

5、“最了解”什么是最好的產(chǎn)品,基本假設(shè)：,一、領(lǐng)導(dǎo)者如何創(chuàng)建文化,強有力的信念，能夠施加給員工，降低成員的焦慮感； 成員的甄選，價值觀的匹配 規(guī)范的制定 案例：DEC奧爾森信念造就了最大化的發(fā)揮個體的創(chuàng)造力與提高決策質(zhì)量,文化的創(chuàng)建過程,社會化：組織員工適應(yīng)組織文化的過程 社會化的目的：組織塑造“遵守規(guī)章”的好員工；員工在組織中更好地生存,二、領(lǐng)導(dǎo)者如何根植與傳播企業(yè)文化,領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常注意、要求和控制什么 領(lǐng)導(dǎo)者對關(guān)鍵事件和組織危機如何應(yīng)對 領(lǐng)導(dǎo)者如何分配資源 有意識地角色示范、教授和指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎勵和職位 領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、選拔、晉升和解雇員工,組織設(shè)計和結(jié)構(gòu) 組織制度和程序 組織儀式和典

6、禮 物理空間、外觀和建筑物的設(shè)計 重要事件和重要人物的故事 組織哲學(xué)、信條和章程的正式聲明,主要的根植機制,次要的成形和強化機制,（一）主要的根植機制,Walmart締造者山姆.沃爾頓的例子 員工如何接受領(lǐng)導(dǎo)者信念的植入？ 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的情感爆發(fā)調(diào)整行為 從領(lǐng)導(dǎo)不注意的事情中進(jìn)行推斷 發(fā)現(xiàn)不一致與沖突，然后進(jìn)行判斷,1.領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常關(guān)注、要求和控制的方面,2.領(lǐng)導(dǎo)者對關(guān)鍵事件和組織危機的反應(yīng) 小湯姆.沃森對犯錯的態(tài)度；張瑞敏砸冰箱 ；強生的泰諾膠囊事件 ；奧爾森危機時的態(tài)度 3.領(lǐng)導(dǎo)者如何分配資源管錢的態(tài)度與常規(guī)做法 4.有意識地角色示范、教授和指導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)者外在行為的重要性 5.領(lǐng)導(dǎo)者如何分配獎賞

7、和職位 表明哪些是重要的 6.領(lǐng)導(dǎo)者如何招聘、選拔、晉升和解雇員工 重要的根植與強化機制,（二）次要的成形和強化機制,組織設(shè)計和結(jié)構(gòu) 分權(quán)、集權(quán)化程度、團(tuán)隊化作業(yè)等 組織制度和程序 可以使領(lǐng)導(dǎo)者的“注意”變得正式化，進(jìn)而起到強化作用 組織儀式和典禮先有信念再有禮儀 物理空間、外觀和建筑設(shè)計 潛移默化地強化領(lǐng)導(dǎo)者的信息；如果沒有明確的管理， 可能會滋生亞文化。 重要事件和重要人物故事 如果沒有既定的信念，流傳起來不同的人會有不同的理解。 組織哲學(xué)、信條和章程的正式聲明 往往聲明的只是與公眾銜接的部分意識形態(tài)，是對那些不 能被遺忘的基本信念的提醒。,在組織的成長階段，組織的設(shè)計、結(jié)構(gòu)、建筑、儀式、

8、故事和正式聲明等都是文化的強化者，而不是文化的創(chuàng)建者；它們是文化根植的次要機制，只要當(dāng)它們與前面的主要機制保持一致時，才能奏效。 一旦組織趨向成熟和穩(wěn)定，這些機制也同樣會成為主要的創(chuàng)建文化的機制，限制到未來的領(lǐng)導(dǎo)者。,三、組織中年期的文化管理,處于中年期的組織，一方面領(lǐng)導(dǎo)者文化的傳播力 量會弱化，另一方面企業(yè)會因為不斷的發(fā)展，經(jīng) 歷一個分化的過程，即隨著人員、顧客、商品和 服務(wù)的增加，會有一些小的單位的建立與發(fā)展壯 大，并在各單位的領(lǐng)導(dǎo)下創(chuàng)建它們自己的文化， 即亞文化。,此階段領(lǐng)導(dǎo)者文化管理的重點是對分化的亞文化的管理,職業(yè)/職能分化 區(qū)域分化 產(chǎn)品、市場與技術(shù)的分化 部門分化 職級分化,（一

9、）以職業(yè)/職能為背景的亞文化 不同亞文化的差異來源于職業(yè)的教育背景、以及選擇不同職業(yè)的個性差異、還有職業(yè)的社會化影響。 領(lǐng)導(dǎo)者亞文化分歧的應(yīng)對 了解亞文化的存在 員工輪崗 創(chuàng)建跨越邊界的團(tuán)隊 溝通為王 謙恭的態(tài)度、認(rèn)識與尊重亞文化的差異，能夠?qū)Σ町愡M(jìn)行整合與協(xié)調(diào),（二）以不同區(qū)域為背景的亞文化 （三）以不同產(chǎn)品、技術(shù)或市場為背景的亞文 （四）以不同事業(yè)部為背景的亞文化 （五）以不同管理層級為背景的亞文化 案例：聯(lián)想的文化整合問題,四、領(lǐng)導(dǎo)者如何變革組織文化,所列機制在后面階段依然會生效，只是新近增加的機制更為有效,1.通過普遍的發(fā)展和特殊的發(fā)展進(jìn)行漸進(jìn)式變革 普遍發(fā)展：一些價值信念在行動中會發(fā)

10、生演進(jìn)與變化。 DEC“做正確的事情” “做特定團(tuán)隊想做的事情”。 特殊發(fā)展：源于組織對外界特殊環(huán)境的適應(yīng)，以及不同部門對環(huán)境的適應(yīng) 。亞文化由此醞釀,2. 通過洞察問題進(jìn)行小的變革演進(jìn)（文化的自省與修正） 前提：領(lǐng)導(dǎo)者有洞察文化劣勢的意識，并愿意去介入改變 3. 對具有不同文化特質(zhì)的人進(jìn)行系統(tǒng)的晉升（混合變革法） 這樣的人屬于舊文化，但是是新生文化要素的代表 4.從選定的亞文化中進(jìn)行人員的系統(tǒng)晉升 “混合變革法”的延伸，它在組織的發(fā)展中期更為有效。,5. 通過技術(shù)引導(dǎo)變革 引入新的工作的方法，促使人們產(chǎn)生一種有別于以往的思維方式和行為方式 6. 引進(jìn)外來者進(jìn)行文化變革 （1）組織績效降低、市場失敗，組織產(chǎn)生危機感，成員有強的焦慮感 （2）支持舊文化的規(guī)章、信念和一些象征物開始崩潰 （3）組織為了解除危機從外部引入具有新文化信念的領(lǐng)導(dǎo)者 （4）舊文化的擁護(hù)者與新的領(lǐng)導(dǎo)者之間產(chǎn)生沖突 （5）危機緩和，新領(lǐng)導(dǎo)贏得信任，新領(lǐng)導(dǎo)在沖突中獲得成功，新的文化開始得到根植，并通過一系列的活動得到強化。,7.