員工留用管理為什么優(yōu)秀的員工要離開

1、員工留用管理,離職與離職率,什么是離職？ 離職是一種永久性離開某一特定組織的行為。 員工的離職有其正面和負(fù)面的效果，有時是必要的也是不可避免的，有時是可以避免和控制的。 離職行為一般可分為自愿的和非自愿的，但離職的研究主要集中在自愿離職和失去有價值員工的負(fù)面影響。 什么是離職率？ 當(dāng)月離職人數(shù) 離職率 = X 100 當(dāng)月平均員工人數(shù) *當(dāng)月平均人數(shù)=月初員工人數(shù) + 月底員工人數(shù)/2,工作撤出的過程,工作撤出： 是指不滿意的員工為了避開工作環(huán)境而采取的一系列行為。 工作撤出的模型：,導(dǎo)致工作不滿的原因 人的性格特征 任務(wù)與角色 監(jiān)督人員與同事 報酬與福利,工作不滿,工作撤出,工作撤出的表現(xiàn)

2、行為改變 身體上的工作撤出 心理上的工作撤出,行為改變： 雇員對待不滿的第一個反應(yīng)是試圖改變讓他產(chǎn)生不滿的條件。當(dāng)不滿的員工試圖改變公司的政策或者上級的認(rèn)識構(gòu)成時，很可能導(dǎo)致管理者和下屬之間發(fā)生對立，甚至是沖突。 身體上的工作撤出： 如果工作條件無法得到改變，那么感到不滿的員工可能會離開工作崗位的方式來解決問題。 如果不滿僅僅針對一個特定工作而產(chǎn)生的，那么他可能采取內(nèi)部流動的方式來解決問題。 如果不滿的根源是整個組織的政策，那么他很可能采取流出組織的方式來解決問題。,心理上的工作撤出： 當(dāng)不滿的員工無法改變自己所面臨的處境或者不能使自己從身體上轉(zhuǎn)移到其他工作崗位上的時候，他們可能會在心理上將自

3、己與其所作的工作分割開來。 如果主要的不滿來之于工作本身，那么雇員會表現(xiàn)出低水平的工作認(rèn)同。 心里排斥的形式是底的組織承諾。組織承諾低的員工常常會等待辭職時機的出現(xiàn)，他們已經(jīng)產(chǎn)生了強烈的離職意愿。,美國的員工流動,每一個月，超過13%的職工離職，相當(dāng)于7個人中就有1個人離職，到1995年這個數(shù)據(jù)為1/10。 平均每個上司公司每4年流失員工過半。 55%的美國員工經(jīng)常想到辭職或計劃在1年內(nèi)辭職。 一個員工離去后，公司一般都要花費10000-50000美元來替代和重新培訓(xùn)一個新員工。 對于這種情況，雖然75%的管理人員們說如何留住員工確實是一個主要的問題，但只有15%的公司把此事擺到了公司中戰(zhàn)略優(yōu)

4、先的地位。 許多公司不是把時間和金錢投放在留住人才的政策上，而是有一種替換心里。,離職意愿的調(diào)查數(shù)據(jù),您今后還想在公司工作多久？ 現(xiàn)在就想辭職（3.8%） 年內(nèi)辭職（6.2%） 1-2年（16.7% 3-4年（13.4%） 5年以上（28.2%） 一直工作到退休為止（31.7%） 假如您有就業(yè)機會，是否還想繼續(xù)留在公司工作？ 一定繼續(xù)留在公司工作（14.0%） 會留在公司工作（27.4%） 也許會離開公司（49.6%） 一定會離開公司（9.0%）,測試問題,我知道當(dāng)流失一名員工后重新雇傭和培訓(xùn)一個新員工化費多少錢？,為什么優(yōu)秀的員工要離開？,他們看不見他們的工資與工作表現(xiàn)掛鉤。 他們感覺不到發(fā)

5、展或提升的機會。 他們看不見自己工作的重要性，或他們的貢獻不被人承認(rèn)或看重。 他們沒能發(fā)揮自己的才能。 他們有不明確或不現(xiàn)實的期望。 他們不能再忍受惡意對待員工的經(jīng)理或有害的環(huán)境。,你應(yīng)留住哪些員工？,明星級員工（10%） 他們一向是超出組織對他們期望的高成就者。公司的當(dāng)前以及未來的領(lǐng)導(dǎo)將在這部分人中產(chǎn)生。應(yīng)盡一切努力把他們留住。 高績效員工（20-30%） 這部分人也像明星績員工那樣引人注意，可能容易被你的競爭對手聘請。他們是公司的關(guān)鍵因素，因為他們通常能達到，甚至超出你的期望。當(dāng)分配的工作適合發(fā)揮他們的才能時，該績效員工可成為明星。 業(yè)績穩(wěn)定員工（40-50%） 盡管他們可能達不到以上兩部

6、人的水平，但這些人通常是能干的、忠實可靠的。 表現(xiàn)不好或靠后員工（15-20%),管理 B-Player,A-Player：明星績員工 B-Player：高績效員工和業(yè)績穩(wěn)定的員工 C-Player：業(yè)績差的員工 B-Player的管理取得成功的案例 LG的昌源工廠： 一流大學(xué)畢業(yè)生和留學(xué)回國人才比重不高，但取得成功。 NUMMI(New United Motors Manufacturing)： 接管經(jīng)營失敗的GM加利福尼亞工廠，雖然員工幾乎沒有變動，但83年以后取得持續(xù)的增長。,管理 B-Player,為什么要關(guān)注B-Player? 能夠創(chuàng)造長期、穩(wěn)定的公司績效。 如果領(lǐng)導(dǎo)者對他們的工作績

7、效和作用不給于認(rèn)可的化，他們會感覺到企業(yè)不重視他們，這樣就無法發(fā)揮他們的作用。 明星是從他們當(dāng)中產(chǎn)生。 組織要達到目標(biāo)不能光要明星級人才，更需要發(fā)揮多數(shù)人的積極性。,如何有效地管理員工的離職行為？,必須作離職原因分析 離職理由（Why） 離職時期（When） 離職的人（Who） 離職取向（to Where） 必須作離職成本的計算 直接成本 間接成本 機會成本,如何有效地管理員工的離職行為？,在考核中反映離職率 Motorola China：管理者的考核 Sunbank: 降低10%離職率作為部門經(jīng)理的評價指標(biāo) 設(shè)置離職管理的專門機構(gòu)與專業(yè)人員 離職分析 滿意度調(diào)查 離職面談 積極的預(yù)防管理 工作設(shè)計 薪酬制度 晉升制度 激勵機制,案例：Ernst & Young,背景： Ernst & Young（會計法人，世界第二） 1990年員工人數(shù)：61000人 1999年員工人數(shù)：98000人 1995年離職率：20%（女性離職率：27%） 離職成本：年薪的150%；核心部門的人均招聘與培訓(xùn)費用為15萬美元 措施： 總裁 Phillip Laskawy 對17000名員工進行滿意度與離職原因的調(diào)查 委托咨詢公司進行6個月的咨詢，設(shè)置負(fù)責(zé)員工滿意度