銷售公司--庫存管理流程分析.ppt

1、機密,初稿,Part :成品庫存管理現(xiàn)狀及問題分析,資料來源：KJ集團庫存數(shù)據(jù)(9月底)，銷售報表(1-6月),分公司自有庫存/銷售額 天數(shù),分公司當(dāng)?shù)乜偛繋齑?銷售額 天數(shù),分公司所在地庫存/銷售額 天數(shù),高,平均,低,高,平均,低,高,平均,低,1、KJ現(xiàn)有庫存使用效率相對較差，表現(xiàn)為庫存過高,！,！,2、庫存的品種結(jié)構(gòu)與銷售周轉(zhuǎn)情況不匹配，周轉(zhuǎn)緩慢的機型庫存量相對過大,以XX分公司為例： 銷售臺數(shù)僅占6%的機型品種（占機型總量的88%），卻占庫存量的31%：如T953S3、T2517B、T2530D等。 詳細情況見下頁圖表,資料來源：XX分公司成品倉數(shù)據(jù),銷售庫存情況(99年4月-10月

2、) 機型，千臺,以平均每臺1,500元估算，滯存成品的成本達3,539萬元人民幣，每月的資金占用成本約達7萬元 一些品種(如T953S3，T2517B，T2530D等)銷售緩慢，但仍占用較大的庫存 同時大量的緊急要貨造成庫存管理混亂，客戶滿意度降低,銷售大于2,000臺,銷售在500-2,000臺之間,銷售小于500臺,機型,銷售臺數(shù),平均庫存臺數(shù),260,100,76,周轉(zhuǎn)緩慢的機型,XX分公司的庫存周轉(zhuǎn)情況,3、由于庫存量大，周轉(zhuǎn)慢，結(jié)構(gòu)失調(diào)，造成成品庫存占壓大量費用和資金,以XX分公司為例,按每臺1，500元計，僅周轉(zhuǎn)緩慢的機型積壓庫存的資金占用就達到3，539萬元。 上述被占用資金每月

3、的資金成本約7萬元。,4、在庫存積壓的同時，緊急要貨的情況又大量存在，造成庫存管理混亂，客戶滿意度降低。,庫存積壓,緊急要貨,庫存管理秩序混亂,客戶滿意度降低,原因分析：,1、銷售分公司無法提供準(zhǔn)確的銷售預(yù)測數(shù)據(jù)，造成大量隨機要貨。 2、半年/年度的計劃/預(yù)測工作不完善，導(dǎo)致生產(chǎn)與銷售之間缺乏協(xié)調(diào)，緊缺產(chǎn)品供應(yīng)不足，分公司要貨申請常常無法得到滿足 多要貨、多庫存以備不時之需。 3、缺乏對分公司庫存管理的考核機制 分公司隨意要貨，庫存積壓沒有壓力。 4、缺乏嚴格的庫存跟蹤監(jiān)控體系，管理信息系統(tǒng)利用不充分。,第二部分：銷售公司與分公司成品庫存管理流程,流程原理,新的流程旨在克服現(xiàn)有的問題和不足，針

4、對上述原因，逐項進行改進。,新的銷售公司/分公司成品庫存管理程序主要從四個方面提出改進建議：,改進建議,加強預(yù)測能力和預(yù)測管理,要求分公司銷售定期提供銷售預(yù)測數(shù)據(jù) 明確的訂單執(zhí)行流程，銷售公司接到分公司申請后,及時與生產(chǎn)協(xié)調(diào)確保分公司要貨的有效執(zhí)行 引入考核機制,對涉及庫存管理的各方人員進行業(yè)績考核 日常的監(jiān)控保證對庫存變化的準(zhǔn)確跟蹤，充分利用信息系統(tǒng)進行跟蹤、分析以及考核,新的庫存管理流程應(yīng)依據(jù)新的銷售模式而定，新的銷售模式則對庫存管理提出了更高的要求。,電器事業(yè)部銷售系統(tǒng)示意圖,3.銷售公司集中分公司要貨申請后，根據(jù)庫存、生產(chǎn)計劃聯(lián)系生產(chǎn)基地供貨,彩電生產(chǎn)基地,事業(yè)部 (財務(wù)部),銷售公司

5、,銷售分公司,費用帳戶,資金帳戶,經(jīng)銷商/零售商,1.事業(yè)部根據(jù)預(yù)算提供銷售公司費用資金,4.與財務(wù)部溝通,3.事業(yè)部財務(wù)部溝通信息,2.分公司根據(jù)銷售預(yù)測定期提出要貨申請,1.事業(yè)部根據(jù)預(yù)算撥付分公司費用,1.事業(yè)部根據(jù)銷售目標(biāo)，預(yù)期周轉(zhuǎn)等提供分公司流動資金貸款,資金流 信息流 貨物流,6.分公司將銷售回款補足流動資金后，按比例提取費用，并將余額轉(zhuǎn)回事業(yè)部,4.生產(chǎn)基地確認后供貨(也可直供分公司),4.銷售公司向各分公司按計劃發(fā)貨,5.銷售分公司與經(jīng)銷商/零售商,開展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)回款,2.分公司與事業(yè)部結(jié)算，支付貨款,初步,對于各分公司，在條件成熟的情況下，將逐步推行“流動資金額度管理”，銷售

6、模式及成品庫存管理流程的說明如下（以電器事業(yè)部為例）：,第一階段：事業(yè)部向銷售公司/分公司提供流動資金及費用貸款,第一步：事業(yè)部根據(jù)彩電銷售目標(biāo)，周轉(zhuǎn)速度目標(biāo)等確定分公司流動資金額度 各分公司流動資金貸款額度的確定方法,第二步： 同時根據(jù)預(yù)算向銷售公司及各分公司提供日常經(jīng)營費用（固定費用， 促銷費用，人工費用等）,第三步： 各分公司分別設(shè)立“流動資金帳戶”和“費用帳戶”，用于銷售購貨和日常費用支出,第四步： 事業(yè)部定期（每季）評估、調(diào)整分公司流動資金貸款額度,各分公司運營資金額度的確定方法,運營資金預(yù)算=分公司平均日銷售額 X（成品倉周轉(zhuǎn)天數(shù)+在途周轉(zhuǎn)天數(shù)）,成品倉周轉(zhuǎn)天數(shù)為銷售公司統(tǒng)一確定的

7、目標(biāo)，如30天,在途周轉(zhuǎn)天數(shù)為銷售公司根據(jù)運轉(zhuǎn)距離與運輸條件確定的天數(shù)，如4天,第二階段：各分公司利用流動資金額度滾動經(jīng)營，實現(xiàn)購銷模式,第一步： 各分公司根據(jù)彩電銷售目標(biāo)（年度目標(biāo)）、市場狀況、客戶回款、庫存水平等預(yù)測銷售情況（月度、季度的銷售等）,第三步： 根據(jù)要貨計劃，同事業(yè)部財務(wù)部進行額度結(jié)算,第四步： 銷售公司集中各分公司要貨需求，聯(lián)系彩電生產(chǎn)基地供貨,第二步： 分公司根據(jù)銷售預(yù)測，定期向銷售公司提出要貨申請,第五步： 分公司實現(xiàn)銷售回款后，將購貨成本轉(zhuǎn)回資金帳戶繼續(xù)周轉(zhuǎn)。,銷售利潤,分公司按比例提取，計入費用帳戶,其余利潤轉(zhuǎn)入事業(yè)部,第三階段：事業(yè)部根據(jù)銷售業(yè)績進行結(jié)算，發(fā)放獎金,

8、第一步： 事業(yè)部按年度核算銷售公司經(jīng)營利潤，確定年度獎金總額,第二步： 事業(yè)部/銷售公司按相應(yīng)的KPI指標(biāo)（銷售業(yè)績、市場占有率、銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等）向分公司發(fā)放獎金, 正常庫存管理流程,第一步：分公司定期（按周）作出銷售預(yù)測，提出要貨申請,程序 1.,任務(wù),執(zhí)行/主持人,如何操作,時間/頻率,舉例,做出今后三個月的周銷售預(yù)測,分公司銷售 分公司市場經(jīng)理,采用客戶集合分析的方法，進行周銷售預(yù)測,每周一之前完成,客戶集合分析方法舉例（下頁）,客戶集合分析方法的運用程序,1. 2. 3. 4. 5. 6.,任務(wù),執(zhí)行/主持人,如何操作,時間/頻率,舉例,收集客戶信息,各銷售人員,各銷售人員對自己負責(zé)的

9、客戶的周產(chǎn)品銷售信息進行收集,周一上午,銷售員A：百貨大樓電器專營店A，超市A,做出銷售預(yù)測,各銷售人員,根據(jù)前面信息及其他信息，做出下三個月的周銷售預(yù)測,周一下午,下頁表一,做出分公司銷售預(yù)測,市場助理,匯總各銷售人員的預(yù)測數(shù)據(jù)，形成分公司初步預(yù)測數(shù)字,周二上午,下頁表二,對初步預(yù)測數(shù)據(jù)進行討論,市場助理,市場助理組織分公司經(jīng)理，各銷售人員一起，開會討論預(yù)測數(shù)字，形成討論結(jié)果，寫成紀(jì)要,周二上午,下頁表三,對初步預(yù)測作出調(diào)整,市場助理,根據(jù)討論結(jié)果，對預(yù)測數(shù)據(jù)作出調(diào)整,周二上午,下頁表三,形成分公司銷售預(yù)測,市場助理,市場助理將最終銷售預(yù)測形成預(yù)測表，交給分公司產(chǎn)品會計,周二上午,下頁表四,

10、程序,表一,表二,表三,表四,分公司銷售除運用客戶集合分析法外，還可采用綜合因素分析法預(yù)測某一客戶的銷量,1. 2. 3. 4.,因素,歷史銷售情況,數(shù)據(jù)表現(xiàn),如何收集數(shù)據(jù),某一客戶歷史同期某型號產(chǎn)品的銷售數(shù)據(jù)該客戶銷售的季節(jié)變化,利用分公司的銷售數(shù)據(jù)庫利用市場調(diào)研報告（自己進行或利用他人成果）,銷售變化趨勢,某一型號產(chǎn)品的市場容量趨勢 某一客戶的市場地位變化情況 分公司銷售占該客戶銷售比例的變化,市場報告銷售數(shù)據(jù)庫內(nèi)部分析報告,價格變動的影響,價格變化對某一產(chǎn)品銷售的影響 本公司價格調(diào)整計劃及影響 競爭者價格調(diào)整及影響,銷售數(shù)據(jù)庫 本公司價格政策客戶/競爭對手訪談,促銷活動的影響,促銷活動對

11、特定產(chǎn)品的影響 本公司促銷計劃及影響 競爭者促銷計劃及影響,銷售數(shù)據(jù)庫本公司價格政策客戶/競爭對手訪談,第一步：分公司定期（按周）作出銷售預(yù)測，提出要貨申請,程序,任務(wù),執(zhí)行/主持人,如何操作,時間/頻率,舉例,計算分公司安全庫存量,計算分公司定貨量,匯總形成分公司要貨申請,產(chǎn)品會計,產(chǎn)品會計,產(chǎn)品會計,按照相對簡單的具有可操作性的方法計算安全庫存量或按照標(biāo)準(zhǔn)方法計算安全庫存量,分公司產(chǎn)品會計根據(jù)當(dāng)前庫存、安全庫存和銷售預(yù)測確定訂貨量 訂貨量=銷售預(yù)測+安全庫存-現(xiàn)有庫存水平,編制、填寫分公司要貨申請表，分公司經(jīng)理審定,每周二上午,每周二下午,每周二下午,2. 3. 4.,機型 現(xiàn)有 安全 銷

12、售 定貨,簡單方法標(biāo)準(zhǔn)方法,*假設(shè)前置時間為兩周,計算安全庫存時還可以采取一種相對簡單的方法,預(yù)期的每周銷量,前置時間*內(nèi)的銷售預(yù)測,平均每周銷量=10,安全庫存 = 第二最大值 -(周平均銷量 x 前置時間) 19=39-(10 x2),周,123456789101112. . . 52,013100533617629257. . . 7,13,23,10,5,38,39,23,23,35,54,32,32,第二最大值,*一年以上的歷史數(shù)據(jù) *客戶服務(wù)水平由分公司經(jīng)理每半年制定/調(diào)整一次，一般都95%,在計算安全庫存時，分公司產(chǎn)品會計需要收集多方面的信息,信息/數(shù)據(jù),單位,描述,計算/統(tǒng)計方

13、法,數(shù)據(jù)來源,銷售預(yù)測 銷售預(yù)測誤差 前置時間 前置時間波動 歷史平均銷售 訂貨量 客戶服務(wù)水平*,臺 / 日 / 臺/天 臺 百分比,下一訂貨周期(周)內(nèi)的產(chǎn)品(機型)銷售預(yù)測數(shù)據(jù) 平均每天的銷售預(yù)測量相對實際銷售量的標(biāo)準(zhǔn)方差 遞交訂單到成品到倉之間的時間間隔 前置時間長短的波動 平均到每天的歷史銷售量 每次訂貨量 希望達到的客戶滿意度水平,客戶集合分析 (預(yù)測銷售-實際銷售)2 實際銷售2 成品到分公司倉時間遞交訂 單時間(主要是運輸時間) 前置時間2 -(前置時間)2 n(n-1) 歷史銷售*/天 可以取銷售預(yù)測作為訂貨量 1-,市場助理 信息管理中心 銷售公司銷售計劃員 信息管理中心

14、信息管理中心 市場助理 分公司經(jīng)理,庫存無法滿足的量 客戶要貨量,n,n,分公司產(chǎn)品會計根據(jù)每種產(chǎn)品/機型的相關(guān)參數(shù)計算安全庫存,產(chǎn)品信息,機型：T2101,銷售預(yù)測,第一周,第二周,銷售預(yù)測誤差,前置時間,前置時間波動,客戶服務(wù),平均日銷量,SS=Kss x LT2xd2+ error2xLT,計算公式,Gu(Kss)=,(1-CSL)xQ,LT2xd2+ error2xLT,SS：安全庫存 Kss：誤差調(diào)整示數(shù) LT ：前置時間波動 d：平均日銷售 error：銷售預(yù)測誤差 LT：前置時間 CSL：客戶服務(wù)水平 Q：訂貨量,分公司產(chǎn)品安全庫存 x年x月x日,機型,銷售預(yù)測 (臺),安全庫存

15、 (臺),T2101 T2102 T2112,程序,任務(wù),執(zhí)行/主持人,如何操作,時間/頻率,收集、匯總、整理要貨申請,銷售公司 銷售計劃員,匯總各分公司要貨申請； 按生產(chǎn)基地供貨分布整理申請,1. 2.,第二步，銷售公司收集整理要貨申請，經(jīng)核準(zhǔn)后安排發(fā)貨和生產(chǎn),舉例,每周三上午,沈陽北京黑龍江,牡康,核準(zhǔn)分公司要貨申請,銷售公司 銷售計劃員,根據(jù)分公司庫存動態(tài)、銷售動態(tài)、生產(chǎn)基地的生產(chǎn)狀況、銷售公司庫存情況等因素，對分公司要貨申請進行審核，決定是否批準(zhǔn)。-批準(zhǔn)同意，照要貨計劃安排發(fā)貨：如果計劃無異常；-按照要貨計劃發(fā)貨，但對分公司提出增加或減少要貨的建議：如果要貨計劃未能反映出分公司庫存與銷

16、售的情況，有可能導(dǎo)致積壓或缺貨；-平衡協(xié)調(diào)，壓縮各分公司定貨：如果某機型的定貨總量超過生產(chǎn)能力又無法立即增加產(chǎn)量,每周三下午,程序,任務(wù),執(zhí)行/主持人,如何操作,時間/頻率,舉例,儲運部按配貨計劃組織發(fā)貨,儲運部,采用簡單方法或標(biāo)準(zhǔn)方法計算安全庫存水平,每周三下午,.,設(shè)置銷售公司安全庫存,銷售公司 銷售計劃員,儲運部安排發(fā)貨,每周三下午,編制生產(chǎn)銷售計劃,銷售公司 銷售計劃員,根據(jù)銷售公司安全庫存、現(xiàn)有庫存、要貨計劃等，編制生產(chǎn)基地生產(chǎn)計劃,每周四上午,共同討論，確定生產(chǎn)銷售計劃,銷售公司 銷售計劃員,每周四下午,與制造部、供應(yīng)部共同討論，通過生產(chǎn)銷售計劃,安排生產(chǎn)基地生產(chǎn),制造部,每周五上

17、午,根據(jù)共同討論通過的生產(chǎn)計劃，組織生產(chǎn)基地（分康）進行生產(chǎn),. . .,.,簡單方法和標(biāo)準(zhǔn)方法舉例,生產(chǎn)量=要貨計劃+安全庫存量-現(xiàn)有庫存量,共同討論生產(chǎn)計劃舉例,制定配貨計劃,銷售公司 銷售計劃員,根據(jù)按生產(chǎn)基地整理出的要貨申請，對XX基地的發(fā)貨要求，該基地庫存情況，形成XX生產(chǎn)基地配貨計劃,每周三下午,配貨計劃舉例,.,*在正常庫存管理情況下，各生產(chǎn)基地倉庫的庫存數(shù)加之計劃完成生產(chǎn)量應(yīng)能全面滿足該生產(chǎn)基地所負責(zé)供貨的各分公司要貨申請,銷售公司銷售計劃員首先匯總分公司要貨申請，編制配貨計劃,XX生產(chǎn)基地庫存情況 (XX年X月X日),機型 T2101 T2102 T2112 . . .,(其

18、中安全庫存) 200 150 150 . . .,庫存量 500 300 400 . . .,本周計劃完成生產(chǎn)量(臺) 400 100 200 . . .,機型 T2101 T2102 T2112. . .,數(shù)量(臺) 11 10 5 . . .,XX生產(chǎn)基地發(fā)貨要求 (XX年XX月X日),機型 T2101,數(shù)量(臺) 11 . .,分公司 XX,小計,機型 T2102 . .,數(shù)量(臺) 10 . .,分公司 XX . .,XX分公司要貨申請 (XX年X月X日-X月X日),XX生產(chǎn)基地配貨計劃,分公司 XX . . .,配貨 11 10 5 . . .,機型 T2101 T2102 T211

19、2 . . .,填表人：分公司 產(chǎn)品會計,填表人：銷售公司 銷售計劃員,填表人：物料部,填表人：銷售公司 銷售計劃員,銷售計劃員組織與制造、供應(yīng)的溝通會議，確定生產(chǎn)銷售計劃,時間： 每周四下午 參與人員：銷售公司銷售計劃員(主持) 制造部 供應(yīng)部,生產(chǎn)銷售計劃溝通會,會議議程,銷售計劃員向制造/供應(yīng)回顧上周銷售情況 銷售計劃員提出下周生產(chǎn)銷售計劃 制造、供應(yīng)根據(jù)計劃討論實施進度和可行性 銷售計劃員、制造、供應(yīng)明確生產(chǎn)銷售計劃及相應(yīng)的調(diào)整措施,程序,任務(wù),執(zhí)行/主持人,如何操作,舉例,對分公司庫存水平的日常監(jiān)控,銷售公司物料部對銷售公司庫存水平的日常監(jiān)控,定期（每月）完成庫存分析報告,分公司庫存

20、管理員,銷售公司物料部,分公司產(chǎn)品會計、銷售公司銷售計劃員,每日跟蹤庫存變動情況，填寫三項記錄表與分公司產(chǎn)品會計、銷售公司銷售計劃員及時溝通庫存信息,每日跟蹤庫存變動情況，填寫三項記錄表與分公司產(chǎn)品會計、銷售公司銷售計劃員及時溝通庫存信息,收集相關(guān)數(shù)據(jù)，撰寫庫存分析報告,1. 2. 3.,第三步，日常庫存監(jiān)控，調(diào)整庫存水平,要貨履行記錄表 庫存盤點記錄表、庫存發(fā)貨記錄表舉例,要貨履行記錄表 庫存盤點記錄表 庫存發(fā)貨記錄表示例,報告的樣式和內(nèi)容示例,庫存管理的準(zhǔn)確性和有效性依賴嚴格的日常監(jiān)控,要貨履行記錄(年月日) 機型 要貨量 要貨日期 到貨日期 到貨量 到貨情況,庫存盤點記錄 (年月日) 機

21、型 庫存編號 庫存數(shù) 安全庫存數(shù) 庫存成本,庫存發(fā)貨記錄(年月日) 機型 庫存編號 客戶要貨日期 出貨日期 客戶要貨量 出貨量 價格,分公司庫存管理員和銷售公司物料部應(yīng)每日跟蹤記錄庫存變動情況，做到貨帳一致，帳帳一致 應(yīng)充分利用信息系統(tǒng)進行有效的跟蹤記錄 分公司庫存管理員、物料部及時與分公司產(chǎn)品會計，銷售公司銷售計劃員聯(lián)系，提供庫存信息,分公司產(chǎn)品會計和銷售公司銷售計劃員應(yīng)每月制作一份庫存分析報告,XX分公司庫存分析報告,分公司庫存周轉(zhuǎn)情況,銷售 庫存 周轉(zhuǎn)天數(shù),第一周,第二周,第三周,第四周,當(dāng)月發(fā)現(xiàn)的主要問題和原因分析,建議改善/調(diào)整方法,時間：每月30日 制作人：分公司產(chǎn)品會計,銷售波動情況,一 二 三 四 周,預(yù)計銷售 實際銷售,缺貨情況分析,機型,庫存結(jié)構(gòu)分析,周轉(zhuǎn)緩慢機,機型,銷售,庫存,銷售200臺,50-200,50,缺貨次數(shù),缺貨原因,T2101,緊急要貨管理流程,對緊急要貨的界定： 在正常要貨時間（每周二下午）之外提出要貨申請； 對已發(fā)生的要貨申請作出修改、調(diào)整； 緊急要貨的強度由緊急要貨發(fā)生的次數(shù)和每次緊急要貨的規(guī)模（數(shù)量）共同決定； 各分公司發(fā)生緊急要貨的強度由銷售公司銷售計劃員記錄在案，作為考核分公司庫存管理的指標(biāo)之一。,發(fā)生緊急要貨時，銷售公司銷售計劃員應(yīng)做出權(quán)衡，經(jīng)銷售總監(jiān)審定后發(fā)貨,1. 2. 3. 4.,任務(wù),執(zhí)行/主持人,如何操