第3章 企業(yè)流程管理理念與方法的應用.ppt

1、3.1 流程管理原則,首先，流程是因客戶而存在的，流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務。 (1)樹立以客戶為中心的理念。 (2)明確流程的客戶是誰，流程的目的是什么。 (3)在突發(fā)和例外的情況下，從客戶的角度明確判斷事情的原則。 (4)關注結果，基于流程的產出制定績效指標。 (5)使流程中的每個人具有共同目標，對客戶和結果達成共識。,其次，流程是企業(yè)競爭優(yōu)勢的體現(xiàn)和來源。,根據公司業(yè)務戰(zhàn)略設計獨特的經營活動和經營模式； 使經驗和知識得到積累和繼承； 形成企業(yè)自身的最佳實踐并持續(xù)提升； 降低運作成本，提升價格競爭力 。,第三，流程管理要不斷提升內部運作效率。,讓高層減壓; 根據流程理順結構，

2、明確角色及職責，使業(yè)務有序運作; 明確流程的責任人; 權力盡量下放，讓最明白的人最有權; 從對人負責轉變?yōu)閷κ仑撠? 關注靈活與規(guī)范的平衡; 提升員工主動性，基于流程的目的建立員工的評價體系; 建立信息系統(tǒng)，實現(xiàn)信息的集成與共享。,最后，流程管理有效實施原則：,來自高層管理者身體力行的領導和承諾； 客戶至上的目標； 擁有一套業(yè)務綜合方案，涵蓋并反映了戰(zhàn)略、人員、流程和技術之間的相互關系； 擴展經營視野，能延伸至客戶與供應商，與利益相關方建立起合作關系； 需要有普通員工的積極參與； 注重對運行結果的思考。,3.2 企業(yè)流程管理中的常見問題,主體不清責任意識、流程意識雖然建立了，但落實不足；流程和

3、業(yè)務有脫節(jié)；有時，流程成為部門之間推卸責任的借口。 流程過細大多數流程過細，沒有分級概念，不利于監(jiān)控和維護；過細的同時又不能窮舉; 流程過粗不能有效解決實際問題。 審批繁瑣環(huán)節(jié)多，時間長，反應速度較慢，不利于企業(yè)競爭力提高。 推動不足推動力量單一，主要來自于流程管理部門；流程接口人不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)培訓等等。,3.2.2 缺乏明晰流程管理導致的企業(yè)問題,管制與稽核的授權層次過高, 決策權力過于集中在高層,權利的下放力度不夠； 缺乏整合性的職能管理, 部門之間各行其事； 部門之間的工作流程職責劃分不夠清楚； 缺乏明確的流程規(guī)劃與執(zhí)行標準； 以部門或個人的角度來考慮工作分

4、配或實施,忽略整體資源的共用的概念； 無法透過標準化,量化的流程管理來累積經驗,精益求精,3.2.3 明確、高效的管理或業(yè)務流程可以給企業(yè)帶來巨大收益,提高質量 改善客戶服務 縮減時滯 減少成本 減少紙面作業(yè),空間需求最小化 壓縮管理層 提高應變能力 提高員工士氣 ,3.3 如何進行流程管理的再認識,3.4 跨越部門管理業(yè)務流程,最佳的業(yè)務流程必須具備三大特征：可靠、可行、高效。為此，必須做到以下幾點： 信息及時傳遞：建立通知關系、找專家提出建議 部門相互監(jiān)督：說服、協(xié)調 非常措施應對緊急情況：建立強有力的指示 放權保證流程改進：為了對下屬業(yè)務流程的不斷改進擔負起責任，責任經理必須經常地將部分責任委派給下屬，取得下屬的支持。,放權保證流程改進,責任經理可以將下列權力或責任授權給任何一個下屬： 收集有關業(yè)務流程的信息，確定和建議改進的時機； 組建研究建議小組，設計可能的改進措施并向責任經理提出建議； 改變每個職能下屬的各個職責（首先要由責任經理做出決定）； 組建實施協(xié)調小組，根據責任經理的總體目標，協(xié)調各個職能部門的工作，使之同步、相互銜接。,3.5 案例分析流程管理的困惑,3.5.1 變革從