武漢大學(xué)金融系博士講座專題3--建設(shè)銀行基層支行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織.ppt

1、建設(shè)銀行基層支行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì),tel:(027)87684856,一、內(nèi)部控制概念及與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)和崗責(zé)體系的關(guān)系 二、現(xiàn)代商業(yè)銀行基層支行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則 三、現(xiàn)代商業(yè)銀行基層支行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)置模式 四.建設(shè)銀行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案,一、內(nèi)部控制概念及與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)和崗責(zé)體系的關(guān)系 一 內(nèi)部控制的概念 1、內(nèi)部控制概念的演進(jìn) 內(nèi)部控制，在內(nèi)部牽制的基礎(chǔ)上，由企業(yè)管理人員在經(jīng)營管理實(shí)踐中創(chuàng)造;并由審計(jì)人員進(jìn)行理論總結(jié)而逐步完善的自我監(jiān)督和自行調(diào)整體系。在其漫長的產(chǎn)生和發(fā)展過程中，大體經(jīng)歷了萌芽期、發(fā)展期和成熟期三個(gè)歷史階段。 （1

2、）、萌芽期一一內(nèi)部牽制 內(nèi)部控制，作為一個(gè)專用名詞和完整概念，直到上世紀(jì)30年代才被人們提出、認(rèn)識和接受。但在此前的人類社會發(fā)展史中，早已存在著內(nèi)部控制的基本思想和初級形式，這就是內(nèi)部牽制(Internal check)。 縱觀該時(shí)期的內(nèi)部牽制，它基本是以查錯(cuò)防弊為目的，以職務(wù)分離和賬目核對為手法，以錢、賬、物等會計(jì)事項(xiàng)為主要控制對象。其概念基本如柯氏會計(jì)辭典(Kohlers Dictionary for Accountant)的定義，即 為提供有效的組織和經(jīng)營，并防止錯(cuò)誤和其它非法業(yè)務(wù)發(fā)生而制定的業(yè)務(wù)流程。其主要特點(diǎn)是以任何個(gè)人或部門不能單獨(dú)控制任何一項(xiàng)或一部分業(yè)務(wù)權(quán)利的方式進(jìn)行組織上的責(zé)任

3、分工，每項(xiàng)業(yè)務(wù)通過正常發(fā)揮其它個(gè)人或部門的功能進(jìn)行交叉檢查或交叉控制。,（2）、發(fā)展期一一內(nèi)部會計(jì)控制與內(nèi)部管理控制 1934年美國證券交易法，首先提出了“內(nèi)部會計(jì)控制” (Internal accounting control system)的概念。 第一個(gè)具有權(quán)威性的定義為了賦予內(nèi)部控制一個(gè)準(zhǔn)確完整的定義，審計(jì)程序委員會下屬的內(nèi)部控制專門委員會經(jīng)過兩年研究，于1949年發(fā)表了題為內(nèi)部控制、協(xié)調(diào)系統(tǒng)諸要素及其對管理部門和注冊會計(jì)師的重要性的專題報(bào)告，對內(nèi)部控制首次做出了如下權(quán)威定義：“內(nèi)部控制是企業(yè)所制定的旨在保護(hù)資產(chǎn)、保證會計(jì)資料可靠性和準(zhǔn)確性、提高經(jīng)營效率，推動管理部門所制定的各項(xiàng)政策得

4、以貫徹執(zhí)行的組織計(jì)劃和相互配套的各種方法及措施”。 定義的第一次修正 ：美國1953年10月，審計(jì)程序委員會(CAP)又發(fā)布了審計(jì)程序公告第19號（SAP No.19），對內(nèi)部控制作了如下劃分：“廣義地說，內(nèi)部控制按其熱點(diǎn)可以劃分為會計(jì)控制和管理控制;1）會計(jì)控制由組織計(jì)劃和所有保護(hù)資產(chǎn)、保護(hù)會計(jì)記錄可靠性或與此有關(guān)的方法和程序構(gòu)成;會計(jì)控制包括授權(quán)與批準(zhǔn)制度;記賬、編制財(cái)務(wù)報(bào)表、保管財(cái)務(wù)資產(chǎn)等職務(wù)的分離;財(cái)產(chǎn)的實(shí)物控制以及內(nèi)部審計(jì)等控制。2）管理控制由組織計(jì)劃和所有為提高經(jīng)營效率、保證管理部門所制定的各項(xiàng)政策得到貫徹執(zhí)行或與此直接有關(guān)的方法和程序構(gòu)成。管理控制的方法和程序通常只與財(cái)務(wù)記錄發(fā)生

5、間接的關(guān)系，包括統(tǒng)計(jì)分析、動態(tài)研究、經(jīng)營報(bào)告、雇員培訓(xùn)計(jì)劃和質(zhì)量控制等”。 定義的第二次修正：1972年美國注冊會計(jì)師協(xié)會(AICPA)對會計(jì)控制又提出并通過了一個(gè)較為嚴(yán)格的定義：“會計(jì)控制是組織計(jì)劃和所有與下面直接有關(guān)的方法和程序：1）保護(hù)資產(chǎn)，即在業(yè)務(wù)處理和資產(chǎn)處置過程中，保護(hù)資產(chǎn)遭過失錯(cuò)誤、故意致錯(cuò)或舞弊造成的損失。2)保證對外界報(bào)告的財(cái)務(wù)資料的可靠性。”,定義的第三次修正 在第 1號公告(SAS No.1)中，對管理控制和會計(jì)控制提出新定義： （1）*內(nèi)部會計(jì)控制。會計(jì)控制由組織計(jì)劃以及與保護(hù)資產(chǎn)和保證財(cái)務(wù)資料可靠性有關(guān)的程序和記錄構(gòu)成。會計(jì)控制旨在保證：經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的執(zhí)行符合管理部門的一

6、般授權(quán)或特殊授權(quán)的要求;經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的記錄必須有利于按照一般公認(rèn)會計(jì)原則或其它有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)編制財(cái)務(wù)報(bào)表，以及落實(shí)資產(chǎn)責(zé)任;只有在得到管理部門批準(zhǔn)的情況下，才能接觸資產(chǎn)；按照適當(dāng)?shù)拈g隔期限，將資產(chǎn)的賬面記錄與實(shí)物資產(chǎn)進(jìn)行對比，一經(jīng)發(fā)現(xiàn)差異，應(yīng)采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施。 (2)*內(nèi)部管理控制。管理控制包括但不限于組織計(jì)劃以及與管理部門授權(quán)辦理經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的決策過程有關(guān)的程序及其記錄。這種授權(quán)活動是管理部門的職責(zé)，它直接與管理部門執(zhí)行該組織的經(jīng)營目標(biāo)有關(guān)，是對經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行會計(jì)控制的起點(diǎn)。 （3）、成熟期-內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制整體架構(gòu) （1）*.內(nèi)部控制結(jié)構(gòu) (Internal Control Structure)1

7、988年4月美國注冊會計(jì)師協(xié)會發(fā)布的審計(jì)準(zhǔn)則公告第55號(SAS N0.55)，規(guī)定從1990年1月起以該文告取代1972年發(fā)布的審計(jì)準(zhǔn)則公告第1號。該文告首次以內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)(Internal Control Structure)一詞取代原有的內(nèi)部控制一詞，而且文告提出的內(nèi)部控制內(nèi)容比以前更為實(shí)在，條理更加清楚。該文告的頒布和實(shí)施可視為內(nèi)部控制理論研究的一個(gè)新的突破性成果。,（2）*.內(nèi)部控制整體架構(gòu)(Internal Control一Integrated Framework)1992午，美國“反對虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會”(National Commission on Fraudulent Rep

8、orting)，所屬的內(nèi)部控制專門研究委員會(Committee of Sponsoring Organizations of the Tread-way Commission，簡稱COSO委員會)，在進(jìn)行專門研究后提出專題報(bào)告：內(nèi)部控制一一整體架構(gòu)(Internal Control一Integrated Framework)，也稱COSO報(bào)告。 COSO報(bào)告指出:內(nèi)部控制是一個(gè)過程，受企業(yè)董事會、管理當(dāng)局和其他員工影響，旨在保證財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營的效果和效率以及現(xiàn)行法規(guī)的遵循。它認(rèn)為內(nèi)部控制整體架構(gòu)主要由控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項(xiàng)要素構(gòu)成。 2、內(nèi)部控制的概念 內(nèi)

9、部控制是為合理保證單位經(jīng)營活動的效益性、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性，而自行檢查、制約和調(diào)整內(nèi)部業(yè)務(wù)活動的自律系統(tǒng)。其貫穿于經(jīng)營活動的全部過程，包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通，監(jiān)督等要素，并受企業(yè)董事會、管理階層及其他人員影晌。,3、內(nèi)部控制的要素 COSO報(bào)告提出的內(nèi)容控制五項(xiàng)要素，具有較強(qiáng)的理論可取性和實(shí)踐可行性，下面我們簡要闡述內(nèi)部控制的要素及其結(jié)構(gòu)： （1）控制環(huán)境控制環(huán)境提供企業(yè)的紀(jì)律與架構(gòu)，塑造企業(yè)文化，并影響企業(yè)員工的控制意識，是所有其它內(nèi)部控制組成要素的基礎(chǔ)。 控制環(huán)境的因素具體包括: 誠信的原則和道德價(jià)值觀；評定員工的能力 ；董事會和審計(jì)委員會 ；管理哲學(xué)

10、和經(jīng)營風(fēng)格 ；組織結(jié)構(gòu)；責(zé)任的分配與授權(quán) ；人力資源政策及實(shí)務(wù) 。 （2）風(fēng)險(xiǎn)評估每個(gè)企業(yè)都面臨來自內(nèi)部和外部的不同風(fēng)險(xiǎn)，這些風(fēng)險(xiǎn)都必須加以評估。風(fēng)險(xiǎn)評估就是分析和辨認(rèn)實(shí)現(xiàn)所定目標(biāo)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。 （3）控制活動企業(yè)管理階層辯識風(fēng)險(xiǎn)，繼之應(yīng)針對這種風(fēng)險(xiǎn)發(fā)出必要的指令?？刂苹顒樱谴_保管理階層的指令得以執(zhí)行的政策及程序，如核準(zhǔn)、授權(quán)、驗(yàn)證、調(diào)節(jié)、復(fù)核營業(yè)績效、保障資產(chǎn)安全及職務(wù)分工等。 （4）信息與溝通企業(yè)在其經(jīng)營過程中，需按某種形式辨識、取得確切的信息，并進(jìn)行溝通，以使員工能夠履行其責(zé)任。企業(yè)所有員工必須從最高管理階層清楚地獲取承擔(dān)控制責(zé)任的信息，而且必須有向上級部門溝通重要信息的方法，并對外

11、界顧客、供應(yīng)商、政府主管機(jī)關(guān)和股東等做有效的溝通。,（5）監(jiān)督 內(nèi)部控制系統(tǒng)需被監(jiān)督。監(jiān)督是由適當(dāng)?shù)娜藛T，在適當(dāng)及時(shí)的基礎(chǔ)下，評估控制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作情況的過程。監(jiān)督活動由持續(xù)監(jiān)督、個(gè)別評估所組成，其可確保企業(yè)內(nèi)部控制能持續(xù)有效的運(yùn)作。 二商業(yè)銀行內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)和崗責(zé)體系的關(guān)系 1、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)是商業(yè)銀行內(nèi)部控制體系一個(gè)很重要的內(nèi)容； 2、而崗責(zé)體系是又是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)不可或缺的重要部分。 3、所有這些都是為形成一套有效的商業(yè)銀行內(nèi)部控制制度運(yùn)行機(jī)制服務(wù)的。,4、我們認(rèn)為，一個(gè)商業(yè)銀行的制度環(huán)境是否有效，主要取決于以下因素： 明確的組織結(jié)構(gòu) 各部門明確的分工

12、 各崗位明確的職位說明 規(guī)范行為標(biāo)準(zhǔn)的人事管理制度 公平競爭的考核制度 激勵(lì)性的薪資制度 明確的升遷調(diào)降制度 與員工分享的福利制度,二、現(xiàn)代商業(yè)銀行基層支行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則 一.相互牽制原則 相互牽制原則，是指一項(xiàng)完整的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動，必須分配給具有互相制約關(guān)系的兩個(gè)或兩個(gè)以上的職位，分別完成。即在橫向關(guān)系上，至少要由彼此獨(dú)立的兩個(gè)部門或人員辦理以使該部門或人員的工作接受另一個(gè)部門或人員的檢查和制約;在縱向關(guān)系上，至少要經(jīng)過互不隸屬的兩個(gè)或兩個(gè)以上的崗位和環(huán)節(jié)，以使下級受上級監(jiān)督，上級受下級牽制。 其理論根據(jù)是在相互牽制的關(guān)系下，幾個(gè)人發(fā)生同一錯(cuò)弊而不被發(fā)現(xiàn)的概率，是每個(gè)人發(fā)生

13、該項(xiàng)錯(cuò)弊的概率的連乘積，因而將降低誤差率。需要分離的職責(zé)，主要是:授權(quán)、執(zhí)行、記錄、保管、核對。 二協(xié)調(diào)配合原則 協(xié)調(diào)配合原則，是指在各項(xiàng)經(jīng)營管理活動中，各部門或人員必須相互配合，各崗位和環(huán)節(jié)都應(yīng)協(xié)調(diào)同步，各項(xiàng)業(yè)務(wù)程序和辦理手續(xù)需要緊密街接，從而避免扯皮和脫節(jié)現(xiàn)象，減少矛盾和內(nèi)耗，以保證經(jīng)營管理活動的連續(xù)性和有效性。協(xié)調(diào)配合原則，是對相互牽制原則的深化和補(bǔ)充。貫徹這一原則，必須做到既相互牽制又相互協(xié)調(diào)，從而在保證質(zhì)量提高效率的前提下完成經(jīng)營任務(wù)。 三程式定位原則 程式定位原則，是指商業(yè)銀行應(yīng)該根據(jù)各崗位業(yè)務(wù)性質(zhì)和人員要求，相應(yīng)地賦予作業(yè)任務(wù)和職責(zé)權(quán)限，規(guī)定操作規(guī)程和處理手續(xù)，明確紀(jì)律規(guī)則和檢查

14、標(biāo)準(zhǔn)，以使職、責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。崗位工作程式化，要求做到事事有人管，人人有專職，辦事有標(biāo)準(zhǔn)，工作有檢查，以此定獎罰，以增加每個(gè)人的事業(yè)心和責(zé)任感，提高工作質(zhì)量和效率。,四成本效益原則 貫徹成本效益原則，即要求銀行力爭以最小的控制成本取得最 大的控制效果。因此，在實(shí)行內(nèi)部控制花費(fèi)的成本和由此而產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益之間要保持適當(dāng)?shù)谋壤?，也就是說，因?qū)嵭袃?nèi)部控制所花費(fèi)的代價(jià)不能超過由此而獲得的效益，否則應(yīng)舍棄該控制措施。 五整體結(jié)構(gòu)原則 銀行內(nèi)部控制系統(tǒng)，必須包括控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督五項(xiàng)要素，并覆蓋各項(xiàng)業(yè)務(wù)和部門。換言之，各項(xiàng)控制要素、各業(yè)務(wù)循環(huán)或部門的子控制系統(tǒng)，必須有機(jī)構(gòu)成為

15、企業(yè)內(nèi)部控制的整體架構(gòu)。這就要求，各子系統(tǒng)的具體控制目標(biāo)，必須對應(yīng)整體控制系統(tǒng)的一般目標(biāo)。 六“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的原則 相對于上級行，基層支行的重要職能之一就是營銷。在崗位設(shè)置上要充分體現(xiàn)“以客戶為中心，以市場為導(dǎo)向”的原則?；鶎有袘?yīng)根據(jù)本行的層級職能定位，在機(jī)構(gòu)崗位設(shè)置中有所側(cè)重，摒棄傳統(tǒng)的上下對口設(shè)置原則。應(yīng)將重點(diǎn)放在貸款的審批，市場開拓，客戶群培養(yǎng)，業(yè)務(wù)管理等職能方面，強(qiáng)化職能部門設(shè)置的市場導(dǎo)向和客戶金融需求標(biāo)準(zhǔn)。營銷部門應(yīng)直接面向客戶營銷貸款、存款和中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品。對于最基層的分理處，主要可圍繞客戶經(jīng)理部門和市場發(fā)展部門來設(shè)置相應(yīng)部門。,三、現(xiàn)代商業(yè)銀行基層支行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組

16、織結(jié)構(gòu)設(shè)置模式 （一）、國外商業(yè)銀行基層支行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)模式 目前，全球范圍內(nèi)商業(yè)銀行基層支行風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式主要采取兩種模式：分行集中管理型和支行稽核部門占據(jù)主導(dǎo)作用型。 1、分行集中管理型 分行集中管理型模式的特點(diǎn)是支行授信的權(quán)力集中在分行，分行實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控的高度集中化管理。 這種模式的優(yōu)點(diǎn)是支行授信決策性風(fēng)險(xiǎn)很小，分行集中所屬分支機(jī)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理，分行能夠?qū)︼L(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行及時(shí)的了解和評估，能夠進(jìn)行非常嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)控制。 其缺點(diǎn)是增加了業(yè)務(wù)流程，使業(yè)務(wù)反應(yīng)變慢，同時(shí)對于業(yè)務(wù)量巨大的支行，會面臨支行風(fēng)險(xiǎn)控制人手不足的局面，不適用于業(yè)務(wù)量很大的支行。 .jiangyi圖1：分行集中管

17、理型基層支行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)模式圖.doc,2.支行稽核部門占主導(dǎo)類型 稽核部門占主導(dǎo)類型的特點(diǎn)是所有的風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控職能由稽核部門承擔(dān)，稽核部門權(quán)力很大同時(shí)監(jiān)管任務(wù)繁重。該模式的優(yōu)點(diǎn)是稽核部門權(quán)力很大，方便行使監(jiān)管和稽核的職責(zé)。其缺點(diǎn)是稽核部門承擔(dān)的監(jiān)管責(zé)任太重，可能會導(dǎo)致無法全面或者及時(shí)地行使監(jiān)管；同時(shí)稽核監(jiān)管是一種事后的監(jiān)管，在對風(fēng)險(xiǎn)的事前、事中控制方面往往顯得無能為力。 .jiangyi圖2 ：支行稽核部門占主導(dǎo)型支行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)模式圖.doc,（二）國內(nèi)銀行基層支行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)模式 1.國有商業(yè)銀行支行組織結(jié)構(gòu)分析 具體表現(xiàn)為國有商業(yè)銀行分行和支行職能劃分不清，支行和

18、分行的區(qū)別體現(xiàn)于管轄的地域大小。而具體的職能基本重復(fù)，這樣就造成了機(jī)構(gòu)重疊，管理層次增多，隨之產(chǎn)生管理效率低下，在信息傳遞過程中容易產(chǎn)生操作風(fēng)險(xiǎn)。在支行的部門設(shè)置上，盡管支行業(yè)務(wù)種類有限，但是“麻雀雖小，五臟俱全”，機(jī)構(gòu)設(shè)置和分行雷同，充當(dāng)?shù)氖欠中械难由?，沒有凸顯出支行的具體職能。以中國銀行為例，中行支行設(shè)為六部一室，具體結(jié)構(gòu)如下圖 .jiangyi圖3：中國銀行支行組織結(jié)構(gòu)圖.doc,2.國內(nèi)股份制商業(yè)銀行支行組織結(jié)構(gòu)分析 （1）中信實(shí)業(yè)銀行 支行按業(yè)務(wù)種類分為批發(fā)業(yè)務(wù)部、零售業(yè)務(wù)部、會計(jì)部和辦公室。在貸款業(yè)務(wù)模式上采用雙人負(fù)責(zé)制，即一個(gè)主承辦人，一個(gè)輔助承辦人。主承辦人負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)作，輔助

19、承辦人對項(xiàng)目進(jìn)行獨(dú)立的評估。兩人意見相互獨(dú)立并且在意見傳遞過程中實(shí)現(xiàn)信息化處理，即輔承辦人的項(xiàng)目評價(jià)意見直接傳遞至上級風(fēng)險(xiǎn)控制人員（這里是行長），而主承辦人無法看到輔承辦人的評價(jià)。匯總的評價(jià)傳遞到支行行長，由行長依據(jù)自己的授信級別做出決策，同時(shí)信息自動傳遞至分行風(fēng)控部。 .jiangyi圖4：中信實(shí)業(yè)銀行支行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控組織結(jié)構(gòu)組.doc,（2）交通銀行 交通銀行風(fēng)險(xiǎn)管理模式的一個(gè)顯著特點(diǎn)就是用機(jī)器控制代替人控，實(shí)現(xiàn)管理的信息化。信息化的優(yōu)點(diǎn)是減少了人為差錯(cuò)的可能性；同時(shí)因?yàn)樾畔⒒脑旌笮畔⒃诳刂奇溕鲜峭该鞯?，有利于減少信息傳遞過程中的道德風(fēng)險(xiǎn)，減少故意瞞報(bào)、錯(cuò)報(bào)的可能性。另一個(gè)明顯的特點(diǎn)是高度集

20、中的授權(quán)管理。分行對于基層支行的業(yè)務(wù)有明確的授權(quán)。授權(quán)范圍包括所有的業(yè)務(wù)種類，從貸款、保理到結(jié)算都有明確的授權(quán)。對人員級別以及能操作的業(yè)務(wù)項(xiàng)目以及金額也有授權(quán)規(guī)定，從初級行員到支行行長都有明確的授權(quán)。而支行的總授權(quán)額度由分行規(guī)定，分行負(fù)責(zé)分解授權(quán)。這種集中化的授權(quán)管理模式降低了決策風(fēng)險(xiǎn)。 （3）民生銀行 民生銀行借助網(wǎng)絡(luò)管理等信息化手段實(shí)現(xiàn)了扁平式管理。支行沒有授信的權(quán)力，授信由分行進(jìn)行，所以支行在決策層面上是零風(fēng)險(xiǎn)的。在風(fēng)險(xiǎn)控制上有綜合員和授信經(jīng)理兩個(gè)層面，綜合員負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)過程手續(xù)合規(guī)性和資料的完整性負(fù)責(zé)，承擔(dān)由于資料的真實(shí)性導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。授信經(jīng)理從事項(xiàng)目評估，控制資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理中的連

21、帶責(zé)任。由于授信經(jīng)理屬于分行員工，所以最終貸款權(quán)在分行的手上。組織機(jī)構(gòu)有會計(jì)科、辦公室和營銷科。,通過以上分析，我們可以得出目前我國股份制商業(yè)銀行在風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面具有以下特點(diǎn)： （1）分行風(fēng)險(xiǎn)管理部對支行授信，支行行長在授信范圍內(nèi)經(jīng)營業(yè)務(wù)。 （2）業(yè)務(wù)部門在授信范圍內(nèi)采用雙經(jīng)理制執(zhí)行業(yè)務(wù)，并且信息傳遞計(jì)算機(jī)化。對手續(xù)合規(guī)性和資料真實(shí)性負(fù)責(zé)。 （3）支行行長獲知雙經(jīng)理的評價(jià)后對項(xiàng)目進(jìn)行決策或交由分行風(fēng)險(xiǎn)部的授信經(jīng)理評估，對項(xiàng)目的評價(jià)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)連帶責(zé)任。,四.建設(shè)銀行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 一、對建設(shè)銀行基層支行現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)的評估 1、中國建設(shè)銀行基層支行組織結(jié)構(gòu)圖 .

22、jiangyi圖5：中國建設(shè)銀行基層支行組織結(jié)構(gòu)圖.doc 2.中國建設(shè)銀行基層支行現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)的特征分析 中國建設(shè)銀行基層支行現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控部門主要是信貸管理部和稽核督導(dǎo)部，信貸管理部主要負(fù)責(zé)信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制與管理，稽核督導(dǎo)部主要是對會計(jì)核算風(fēng)險(xiǎn)的管理。但是，這樣的風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控體系缺乏全面、集中、及時(shí)、獨(dú)立管理的特點(diǎn)，導(dǎo)致不能對全行風(fēng)險(xiǎn)實(shí)行有效的控制。具體來說，現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控崗責(zé)體系的弊端表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：,(1)在風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控崗責(zé)體系的總體架構(gòu)上，尚未形成現(xiàn)代意義上獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門和管理體系。 (2)在風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)的具體設(shè)置上，缺乏一個(gè)集中統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理部門。 (3)在風(fēng)險(xiǎn)控制

23、功能的實(shí)施上，主要是事后管理，缺乏事前防范和事中監(jiān)控。 (4)在組織管理上，權(quán)力和地位不夠突出。 (5)在人員的配置上，缺乏專業(yè)性和針對性。,（二）基層支行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 1.基層支行風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案 針對建設(shè)銀行基層支行風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理體制的現(xiàn)狀以及基層支行主要為業(yè)務(wù)經(jīng)營行的特點(diǎn)，在滿足商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)安排的效率與協(xié)調(diào)、全面、集中、獨(dú)立、程序性等基本原則的前提下，結(jié)合總行及分行風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方案，我們對建設(shè)銀行基層分行風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)提出如下安排： （1）在基層支行設(shè)立統(tǒng)轄全行風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理的風(fēng)險(xiǎn)管理部，將現(xiàn)有信貸管理部的職能歸并至風(fēng)險(xiǎn)管理部。風(fēng)險(xiǎn)管理部為基層支行風(fēng)險(xiǎn)與內(nèi)控管理的職能部門，其在行政上對支行行長負(fù)