績效管理與執(zhí)行力.ppt

1、主講人：中國管理學(xué)院熊星院士、中國企業(yè)聯(lián)盟高級管理顧問、深圳十佳金牌顧問、美國人力資源協(xié)會(huì)會(huì)員、績效管理與執(zhí)行、核心競爭力理解。我們真正擊敗競爭對手的重要因素是管理和服務(wù)，不是所有的人才、技術(shù)和資本都可以引進(jìn)，但管理和服務(wù)不能引進(jìn)。在未來很長一段時(shí)間內(nèi)，華為生存的關(guān)鍵問題是管理和服務(wù)的進(jìn)步。人才、技術(shù)和資本沒有管理就不能形成力量，沒有服務(wù)就不能達(dá)到目的。任，不得不再次提及的話題：項(xiàng)目的總體目標(biāo)和假設(shè)！診斷結(jié)論之一。提高競爭力的措施，服務(wù)：企業(yè)的目標(biāo)價(jià)值，從關(guān)系營銷到技術(shù)服務(wù)營銷的轉(zhuǎn)變；服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是支持華為贏得國際競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。管理：配置優(yōu)化、資源集中和效率提高；從基本規(guī)律、過程轉(zhuǎn)化(對事物負(fù)責(zé)

2、而不是對人負(fù)責(zé))、薪酬體系(基于崗位責(zé)任、績效貢獻(xiàn)而不是知識)、晉升體系(基于能力和責(zé)任而不是學(xué)歷)來看?？冃Ч芾碇鼗卮鹑齻€(gè)問題：為什么要進(jìn)行績效管理？如何有效實(shí)施績效管理？可能出現(xiàn)的問題及對策：崗位管理主要集中在三個(gè)方面：崗位手冊的構(gòu)成；職務(wù)說明的要素和應(yīng)用；職位管理方法介紹第二部分：行政權(quán)集中在三個(gè)方面：行政權(quán)可能存在的問題；提高執(zhí)行力的原則；提高執(zhí)行力的方法、執(zhí)行總結(jié)、講座目標(biāo)：回答第二階段的一些問題，并介紹第三階段采用的主要方法。第一部分：績效管理，一、分析績效管理的現(xiàn)狀，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立了具有績效管理行為的績效管理體系，但體系模糊分散，實(shí)施有限。根據(jù)對績效管理現(xiàn)狀的分析，大多數(shù)企

3、業(yè)的績效管理體系主要基于目標(biāo)管理和關(guān)鍵績效指標(biāo)，只有少數(shù)企業(yè)使用平衡計(jì)分卡。對于企業(yè)來說，績效管理面臨的三大挑戰(zhàn)是：沒有以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系；績效管理分析和績效評價(jià)過程中最大的三個(gè)困難或挑戰(zhàn)是：(2)績效管理的核心問題；(1)企業(yè)績效管理與戰(zhàn)略實(shí)施脫節(jié)，戰(zhàn)略目標(biāo)沒有分解到所有員工，員工的行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相違背；(結(jié)果很好，但也有很多問題。)問題2:企業(yè)的績效管理只被視為一項(xiàng)專業(yè)的人力資源技術(shù)，與人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)部門沒有協(xié)同作用；(與其他制度安排不一致)問題3:績效管理被賦予了太多的目的和含義，導(dǎo)致企業(yè)績效管理的核心目的不明確；(目標(biāo)過于分散)，績效管理的核心問題，問題4:績效管

4、理被認(rèn)為是人力資源部門的工作，各級管理者在績效管理中不承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；問題5:績效管理指標(biāo)沒有重點(diǎn)，不能反映企業(yè)對關(guān)鍵績效的重視和對員工行為的引導(dǎo)；問題6:忽視員工對績效管理的參與，使績效管理簡單地變成了績效考核，阻礙了績效管理對員工績效和能力的提高?？冃У囊话愣x，也稱為績效、績效、有效性等。反映從事某項(xiàng)活動(dòng)的人所取得的成就或成就。不同的企業(yè)對績效有不同的理解：“績效是利潤”、“績效是規(guī)?！焙汀翱冃瞧髽I(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力”。關(guān)于個(gè)人績效評價(jià)也有不同的觀點(diǎn)：“績效是個(gè)人工作的結(jié)果”、“績效是個(gè)人工作的行為”和“績效是個(gè)人績效的質(zhì)量”。什么是性能？結(jié)果理論與行為理論，“績效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”

5、，“績效”=“行為”，“績效”=“結(jié)果”，“過程”(行為/質(zhì)量)，結(jié)果(做什么)，過程(怎么做)=卓越績效，結(jié)果理論與行為理論的比較，績效指標(biāo)的分類，結(jié)果指標(biāo)(安然，美國)問題：“沒有好的過程，怎么可能有好的結(jié)果？秋天后結(jié)賬有意義嗎？可能的前提：充足的資源、完美的計(jì)劃、完全合格的員工，這三者缺一不可！而且這種情況在任何組織中都不存在。我們的選擇：評估取決于結(jié)果和過程。管理者應(yīng)該發(fā)現(xiàn)過程中的問題，糾正偏差，提出改進(jìn)措施并付諸實(shí)踐。結(jié)果是反饋和計(jì)劃/目標(biāo)之間的一致性，這是衡量績效、貢獻(xiàn)和工作方法的一面鏡子。這個(gè)結(jié)果應(yīng)該與其他人力資源政策直接相關(guān)！績效管理失敗的原因讓我們看看人事經(jīng)理在忙什么。1.定

6、量指標(biāo)；2.填寫表格，完成流程并應(yīng)用技術(shù)；3.設(shè)計(jì)一個(gè)復(fù)雜的評估系統(tǒng)；結(jié)論：企業(yè)只能關(guān)注“容易”的事情。最嚴(yán)重的問題實(shí)際上是：1。管理者角色行為的變化；2.高級領(lǐng)導(dǎo)人沒有/不能/不會(huì)自己領(lǐng)導(dǎo)；3.評估過程中的關(guān)鍵不是掌握輔導(dǎo)和改進(jìn)；4.缺乏薪酬管理系統(tǒng)等支持系統(tǒng)。結(jié)論：企業(yè)不/不會(huì)/不能關(guān)注“困難”的事情。提高效率、提高技能和激勵(lì)士氣主要有三點(diǎn)：1 .結(jié)果和目標(biāo)之間的差異？2.好的理由和不充分的理由？3.如何改進(jìn)它？5.為什么要進(jìn)行評估？第一個(gè)重要結(jié)論！6.如何進(jìn)行績效管理？a、關(guān)鍵事件法b、360度反饋評價(jià)法c、平衡計(jì)分卡法d、目標(biāo)管理法、常用方法，規(guī)定最有利和最不利的記錄標(biāo)準(zhǔn)(限制案例)，

7、作為主要考核重點(diǎn)，適用于以獎(jiǎng)懲為目的的考核(操作)；記錄和保存日常工作中的極限情況；根據(jù)保存的記錄評估員工。適用范圍：標(biāo)準(zhǔn)過程評估。a、關(guān)鍵事件法、設(shè)計(jì)原則、b、360度反饋評估、自我評估、上級評估、下級評估、同事評估、評估委員會(huì)、客戶評估，適用范圍：崗位調(diào)整或晉升評估。平衡計(jì)分卡法，目標(biāo)評估法，根據(jù)公司或部門目標(biāo)和崗位核心職能設(shè)定工作績效目標(biāo)；(基于歷史數(shù)據(jù)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和公司期望)量化目標(biāo)，確定衡量方法和績效標(biāo)準(zhǔn)(如果難以量化，可以使用關(guān)鍵事件法的“演繹系統(tǒng)”；在評估過程中，根據(jù)預(yù)先確定的標(biāo)準(zhǔn)，與下屬一起評審每個(gè)目標(biāo)的完成程度。適用范圍：部門、員工考核和下屬企業(yè)考核。依據(jù)：階段性目標(biāo)，如雅昌公

8、司的年度政策管理目標(biāo)，是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)。評估策略，1，評估什么？“員工做什么，企業(yè)能評估什么”的戰(zhàn)略。2.誰來評估？“誰看得最清楚，誰來評估”的策略。評估的主角：基層主管，請回答一些問題：誰為員工設(shè)定目標(biāo)？誰提供支持？誰最清楚？誰與員工一起努力提高？蓋洛普的調(diào)查顯示，員工可能會(huì)來這里加入公司。然而，他們能在公司呆多久，是否忠于職守，能否把自己的才能轉(zhuǎn)化為成就，主要取決于直接上司，而不是公司。評估策略，3，評估應(yīng)該多久進(jìn)行一次？“只要工作周期完成，就對核心業(yè)務(wù)進(jìn)行評估”的策略和原則。如：業(yè)務(wù)經(jīng)營者、業(yè)務(wù)經(jīng)理每年一次在職能部門、物流部門每季度一次在業(yè)務(wù)部門、銷售人員每月一次為一線員工、服務(wù)人員每周

9、一次或每天一次，以及由KPI構(gòu)成的成功經(jīng)驗(yàn)，1。指示器的數(shù)量應(yīng)控制在5至10個(gè)之間(以免分散注意力)；2.每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重一般不低于5%，不高于30%(以免抓大頭放小頭，單個(gè)工作項(xiàng)目的崗位除外)；3.權(quán)重通常為5的整數(shù)倍(簡化計(jì)算)；4.分?jǐn)?shù)通常是分段計(jì)算的(簡化了計(jì)算難度)。資料來源：麥肯錫公司，例如：160個(gè)運(yùn)營商的關(guān)鍵績效指標(biāo)，結(jié)果指標(biāo)：1。每天接聽300個(gè)電話；2.每日通話時(shí)長不少于260分鐘；過程指標(biāo)：1 .監(jiān)控電話10分鐘沒有違反流程；2.客戶投訴記錄。應(yīng)用了考核結(jié)果，結(jié)果指標(biāo)：工資=2000元50%通話次數(shù)/300次50%通話時(shí)長/260分)過程指標(biāo)：獎(jiǎng)金=1000元100

10、分(扣除100分)/100分扣除規(guī)則：1次違規(guī)，扣3分；1 .有效投訴，扣5分。評估方法，第二個(gè)重要結(jié)論！各種KPI定義的例子，銷售利潤率定義：指評估期內(nèi)每單位銷售收入的銷售利潤；反映企業(yè)主營業(yè)務(wù)的盈利能力是評價(jià)企業(yè)經(jīng)營效率的主要指標(biāo)之一。公式：(銷售利潤/凈銷售收入)X100%合適的考核對象：分公司、事業(yè)部管理團(tuán)隊(duì)、市場部經(jīng)理等。合適的評估期：季度或年度，各種KPI定義的例子，凈資產(chǎn)收益率的定義：指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的凈利潤與平均資產(chǎn)的比率，反映投資者投入自有資本獲取凈收益的能力，反映投資與報(bào)酬的關(guān)系，是評價(jià)企業(yè)資本運(yùn)營效率的指標(biāo)之一。公式：(凈利潤/平均凈資產(chǎn))X100%適用考核對象：董事會(huì)

11、、公司管理團(tuán)隊(duì)適用考核周期：年，各種KPI定義示例，存貨周轉(zhuǎn)率定義：指一定時(shí)期內(nèi)銷售凈成本與平均存貨的比率，是衡量企業(yè)在采購存貨、投產(chǎn)、銷售回收等環(huán)節(jié)管理水平的綜合考核指標(biāo)。公式：銷售成本/平均庫存適用評估對象：分公司和事業(yè)部管理團(tuán)隊(duì)、采購部門和生產(chǎn)部門經(jīng)理等。合適的考核周期：季度或年度，各種KPI定義的例子，全勞動(dòng)生產(chǎn)率的定義：指一定時(shí)期內(nèi)凈營業(yè)收入與平均員工人數(shù)的比率，是反映企業(yè)配置人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，員工培訓(xùn)水平和人力資源效率的綜合考核指標(biāo)。公式：(評估期內(nèi)凈營業(yè)收入/平均員工人數(shù))X100%合適的評估對象：管理團(tuán)隊(duì)、人力資源部經(jīng)理等。合適的考核周期：季度或年度，各種KPI定義的

12、例子，合格員工流失率的定義：是指在一定時(shí)期內(nèi)通過考核并被確認(rèn)為合格的員工人數(shù)與平均員工人數(shù)之比，它全面反映了企業(yè)的基本管理水平，企業(yè)人才使用、激勵(lì)和保留的制度安排和實(shí)施效果。公式：(已轉(zhuǎn)崗員工流失率/平均員工人數(shù))X100%合適的考核對象：管理團(tuán)隊(duì)，各部門經(jīng)理合適的考核周期：月度或季度，各種KPI定義的例子，體系建設(shè)完成率的定義：是指已確認(rèn)發(fā)布的書面體系/規(guī)范與同期計(jì)劃/即將發(fā)布的體系/規(guī)范的比率，反映了公司在體系研究和制定方面的效率，是需要明確目標(biāo)和要求的指標(biāo)。公式：(已編寫的系統(tǒng)或規(guī)范的數(shù)量/需要或計(jì)劃編寫的系統(tǒng)或規(guī)范的數(shù)量)X100%合適的評估目標(biāo)：管理團(tuán)隊(duì)，適合各部門經(jīng)理的評估周期：季

13、度或年度，各種關(guān)鍵績效指標(biāo)定義的示例，定義公式：書面記錄的有效客戶投訴數(shù)量允許有效客戶投訴數(shù)量(乙類指標(biāo))；Or=(單個(gè)投訴/總單數(shù))X100 %(A類指標(biāo)，在ISO9000文件中定義)合適的評估對象：適合業(yè)務(wù)部門每個(gè)崗位的評估周期(內(nèi)部合作投訴相同):月度，各種KPI定義的例子，單個(gè)任務(wù)完成率的定義：是指在規(guī)定的時(shí)間和完成標(biāo)準(zhǔn)下，能夠明確描述或已經(jīng)書面計(jì)劃和指導(dǎo)的具體任務(wù)的實(shí)際完成程度。公式：根據(jù)完成程度，給a/b/c/d4不同層次的合適的考核對象：每個(gè)崗位適合一個(gè)考核周期：月、七、考核誤區(qū)、形式主義、主管想做一個(gè)好人、缺乏溝通、缺乏改進(jìn)方法、克服績效管理中的難題。第一步是統(tǒng)一思想，樹立觀念

14、；第二步：培養(yǎng)核心團(tuán)隊(duì)和開發(fā)技術(shù)；第三步：建立支持系統(tǒng)；第四步：建立一個(gè)內(nèi)部教練團(tuán)隊(duì)；第五步：完善和重新設(shè)計(jì)?？冃Ч芾淼幕A(chǔ)，有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)者的參與和關(guān)注；培養(yǎng)一批優(yōu)秀的管理者；建立支持系統(tǒng)：績效管理委員會(huì)；自上而下，設(shè)定目標(biāo)后；目標(biāo)是一致的和長期的改進(jìn)；人力資源部績效管理角色：1。建立制度；2.提供培訓(xùn)和指導(dǎo)；3.監(jiān)督和均衡實(shí)施；4.組織各部門實(shí)施員工計(jì)劃。在績效管理中的角色，直線經(jīng)理/主管：1。設(shè)定并分解目標(biāo)；2.向員工提供績效反饋；3.進(jìn)行評估和面談；4.領(lǐng)導(dǎo)員工發(fā)展規(guī)劃。八、績效結(jié)果的應(yīng)用，九、下一步工作，第三階段項(xiàng)目的進(jìn)展：1。我們已經(jīng)在各級開展了關(guān)于關(guān)鍵績效指標(biāo)的初步討論；2.目前正

15、在收集反饋和確認(rèn)。下一步的重點(diǎn)和難點(diǎn)：1 .討論并確定每個(gè)職位的評估目標(biāo)和級別；2、由公司領(lǐng)導(dǎo)班子和部門考核，部門領(lǐng)導(dǎo)崗位考核；3.如何應(yīng)用評估結(jié)構(gòu)？下一步的重點(diǎn)，項(xiàng)目組的工作內(nèi)容：1。提供方法和技術(shù)支持；2.建立人力資源相關(guān)系統(tǒng)。各部門負(fù)責(zé)人的工作內(nèi)容：1 .確定崗位考核的目標(biāo)和要求；2.實(shí)施崗位評估，提供結(jié)果和依據(jù)；3.指導(dǎo)員工改進(jìn)和規(guī)劃他們的發(fā)展。十、可能存在的問題及對策，績效指標(biāo)的三大來源：1 .工作職責(zé)；2.從崗位目標(biāo)；3.它來自上級的期望。關(guān)鍵績效指標(biāo)原則，關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)置原則：1 .崗位工作重點(diǎn)和公司導(dǎo)向原則(指標(biāo)和水平可根據(jù)公司戰(zhàn)略和階段要求進(jìn)行調(diào)整)。職責(zé)大于關(guān)鍵績效指標(biāo)原則

16、(當(dāng)核心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，其他職責(zé)也將相應(yīng)實(shí)現(xiàn)，反之亦然；當(dāng)主要目標(biāo)明確時(shí)，員工會(huì)盡力完成自己的職責(zé)，甚至超出職責(zé)范圍的內(nèi)容；關(guān)鍵是我們能否容忍和肯定。3.可控控制原則(所有指標(biāo)都需要基于事實(shí)和數(shù)據(jù)。如果無法評估，它們將不會(huì)被納入評估范圍。4.最低成本原則(評估不是目的，而是發(fā)現(xiàn)問題、幫助提高和評估價(jià)值的手段，必須評估管理成本。)5 .主管責(zé)任原則(非量化指標(biāo)，直接主管必須提出描述性要求并對最終評估結(jié)果負(fù)責(zé))、可能出現(xiàn)的問題和解決方案，以及如果經(jīng)理不稱職怎么辦？答：學(xué)習(xí)和提高是唯一的出路。我們不能因?yàn)橐M(jìn)新方法就否定每個(gè)人。如果評估不完美怎么辦？答：任何組織或個(gè)人都有進(jìn)步的過程。如果你不能得100分

17、，從60分開始也是進(jìn)步；如果我們放棄這個(gè)機(jī)會(huì)，我們只能永遠(yuǎn)在0分的水平上表達(dá)我們的感受。有什么方法可以讓我們有一個(gè)更好的開始？答：首先，我們必須假設(shè)每個(gè)經(jīng)理都愿意改進(jìn)，并且會(huì)找到辦法；只要我們的方向明確，我們的要求到位，每個(gè)人都是天才的創(chuàng)造者；這是因?yàn)橛嗅槍π缘慕ㄔO(shè)性措施是我們需要討論的領(lǐng)域?？赡艿膯栴}和解決方法，是我們采用的最科學(xué)的方法嗎？我們還沒有考慮到什么？答：科學(xué)的東西還有很多，但我們必須一步一步來，不能一夜之間成為專家；如果你不能把簡單的事情做好，談?wù)撈渌虑橛钟惺裁匆饬x呢？我們應(yīng)該盡可能簡化方法和過程，不要照搬書本知識，這是教條主義和本本主義；我們應(yīng)該盡最大努力讓員工少受無關(guān)信息的干擾，強(qiáng)調(diào)實(shí)際結(jié)果，從基礎(chǔ)知識做起。如果我們的方法之一不同于其他企業(yè)的實(shí)踐，會(huì)怎么樣？甲：條條大路通羅馬。為什么別人的太陽會(huì)發(fā)光？最合適的東西是我們需要的。不要用一些抽象的概念來打擾我們自己和我們的員工，給他們不必要的負(fù)擔(dān)。請記住：“在初始階段，服從比創(chuàng)新更好?！笨?/p>