普華永道-供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程診斷.ppt

1、企業(yè)管理系統(tǒng)診斷 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程診斷,二零零一年, 四月十九日 廣州,供應(yīng)鏈管理及診斷方法 供應(yīng)鏈流程性能分析及建議 供應(yīng)鏈計劃流程管理 庫存管理 供貨管理 生產(chǎn)管理 訂單管理 倉儲管理 改進建議及下一步行動計劃,主要內(nèi)容,供應(yīng)鏈管理及診斷方法,1,供應(yīng)鏈的基本知識 什么是供應(yīng)鏈 供應(yīng)鏈流程示意圖 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程診斷方法,供應(yīng)鏈管理基本定義,“供應(yīng)鏈管理是指通過從新產(chǎn)品設(shè)計到市場投放，從顧客需求及消費返到采購及供貨商管理的整個供應(yīng)鏈的管理，從而達到增強的顧客服務(wù)及經(jīng)濟價值的目的。”,供應(yīng)鏈管理流程示意圖,1.0 確定 工作范圍,2.0 分析現(xiàn)有 流程特征,3.0 評估&建議,1.1 流程管理的

2、團隊 1.2 確定影響供應(yīng)鏈的核心流程 1.3 確立流程使命 1.4 流程圖,2.1 流程中應(yīng)有的適當?shù)臏y量指標 2.2 資料數(shù)據(jù)和有關(guān)流程的收集與有效性分析,3.1 評價流程及測量指標 3.2 分析流程及測量指標 3.3 選擇流程的測量指標 3.4 評價現(xiàn)有流程與ERP應(yīng)用的差距 3.5 流程改進建議,項目關(guān)鍵活動,業(yè)務(wù)流程診斷的方法：,提交文檔 分析現(xiàn)有流程績效與應(yīng)用ERP系統(tǒng)間差距，以便達到ERP實施的目標 建議改進的機會,并進行排序,制定改進計劃,供應(yīng)鏈流程性能分析及建議,2,供應(yīng)鏈計劃流程管理 庫存管理 供應(yīng)商管理 生產(chǎn)管理 訂單管理 倉儲管理,供應(yīng)鏈流程性能分析及建議,供應(yīng)鏈計劃流

3、程管理,供應(yīng)鏈計劃流程管理,供應(yīng)鏈計劃流程管理 - 現(xiàn)有流程,N,Y,Y,生產(chǎn)計劃每日改變,極不穩(wěn)定 材料配料遲到上線才發(fā)現(xiàn),缺乏提前確認,供應(yīng)鏈計劃流程管理,現(xiàn)狀:,供應(yīng)鏈計劃流程管理 - 現(xiàn)有流程分析:,年 月 周 日,市場,市場/生產(chǎn),生產(chǎn),生產(chǎn),提供者,使用者,采購,生產(chǎn),采購,生產(chǎn),庫房,采購,生產(chǎn),庫房,采購,生產(chǎn),庫房,分析 生產(chǎn)計劃每日變更.不斷更改的日計劃會影響生產(chǎn)線輸出的穩(wěn)定性及供貨問題 由于原材料供應(yīng)(56%),設(shè)備故障(13%) 和生產(chǎn)返修等主要原因造成生產(chǎn)不能按計劃完成,致使日計劃不斷更改. 日生產(chǎn)計劃和實際生產(chǎn)量有很大(最大3-4倍)差距,可能原因:生產(chǎn)計劃過于保守

4、,或市場需求突然增加(3-4倍)在一周內(nèi). 建議: 是否可以考慮生產(chǎn)計劃“凍結(jié)”時間(如提前2-3天不可改變生產(chǎn)計劃) 改善計劃準確性(生產(chǎn)計劃,訂單計劃),指定專人收集產(chǎn)品需求(如:數(shù)量,型號,時間段,地區(qū)等) 分析現(xiàn)有庫存(如:經(jīng)銷商庫存,中轉(zhuǎn)倉庫存,安全庫存量等),考慮市場促銷及季節(jié)以決定所需生產(chǎn)量,并定期與生產(chǎn)計劃人員溝通.否則EPR的實施和使用將不能達到理想效果,計劃,供應(yīng)鏈計劃流程管理,從生產(chǎn)的月/周計劃可以看出其計劃與實際生產(chǎn)具有很大的變動性,01年3月周計劃 (實際生產(chǎn)/計劃生產(chǎn) 臺數(shù)),實際等于計劃,由滾動生產(chǎn)月計劃變?yōu)闈L動生產(chǎn)周計劃 造成“實際高于計劃”有兩種可能 : 實際

5、生產(chǎn)高于計劃生產(chǎn)(低估生產(chǎn)能力,可能性較低) 實際需求高于計劃需求( 市場需求高于原計劃,可能性較高) 造成“實際低于計劃”有兩種可能: 實際生產(chǎn)低于計劃生產(chǎn)(生產(chǎn)不能完成由于生產(chǎn)障礙) 實際需求高于計劃需求(市場需求低于原計劃,可能性較低),數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)制造部,供應(yīng)鏈計劃流程管理,現(xiàn)狀: 從2000年經(jīng)銷商銷售能力比較可以看出:9個主要經(jīng)銷商的銷售額占了整年銷售額的50%.35個經(jīng)銷商的銷售總額占其總量的80%. 分析: 不難看出ABC的銷售主要通過少量的重要經(jīng)銷商來完成.這些經(jīng)銷商對市場預(yù)測的能力,將影響ABC整個銷售預(yù)測的準確性 建議: 銷售人員與主要經(jīng)銷商合作(如35個重要經(jīng)銷

6、商),建立滾動式的銷售預(yù)測體系,并測量預(yù)測的準確性,共同提高ABC銷售預(yù)測的準確性,從加強重要的經(jīng)銷商的銷售預(yù)測的準確性,有助整體預(yù)測的準確性,數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財務(wù)部,銷售預(yù)測是制定經(jīng)營計劃的基礎(chǔ),而計劃體系是ERP的核心,物 料 需 求 計 劃,計 劃 定 單,采 購 申 請,生 產(chǎn) 定 單,產(chǎn) 成 品 接 收,相 關(guān) 需 求,倉 庫,采 購 定 單,生 產(chǎn) 定 單,獨 立 需 求,需 求,銷 售 定 單,供應(yīng)鏈計劃流程管理,供應(yīng)鏈計劃流程管理,物料需求計劃(MRP)流程,主 生 產(chǎn) 計 劃,請購單人工審批,物 料 清 單 和 配 方,原 料 庫 存,物料凈需求量 及需求日期,采購計劃

7、(自動請購單),采購 計 劃 特 性 提前期，采購批量方式等,已 有 采 購 訂 單,已 有 采 購 申 請,MRP 物料需求計劃,下達生產(chǎn)定單,生產(chǎn)計劃 (生產(chǎn)計劃定單),已 有 生 產(chǎn) 訂 單,已 有 生產(chǎn)計劃定單,生產(chǎn) 計 劃 特 性 提前期，批量方式等,供應(yīng)鏈計劃流程管理,為達到ERP系統(tǒng)管理要求,建議在ERP實施前做好以下改進:,改進建議: 1.市場銷售預(yù)測:建立正規(guī)的定期銷售預(yù)測和主要客戶需求反饋流程,并測量其準確性.其準確性將在ERP系統(tǒng)中直接影響到生產(chǎn),采購計劃. 2.物料計劃管理:根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)與銷售預(yù)測,制定庫存補充流程(成品,原材料) 3.供貨管理: 建立/確保供應(yīng)商供

8、貨周期記錄 4.生產(chǎn)管理: 確保BOM清單的準確性(98%) 建立/確保工藝路線數(shù)據(jù)的準確性(95%) 建立/確保工時定額數(shù)據(jù)的準確性(95%) 6.庫房管理:測量/確保庫存系統(tǒng)與實物的準確性(95%),供應(yīng)鏈流程性能分析及建議,庫存管理,庫存管理,庫存管理及控制: 現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析,現(xiàn)狀: 17個主要產(chǎn)品銷售臺數(shù)占去年銷售總數(shù)73%,而庫存僅占成品庫存總數(shù)的39% 現(xiàn)有成品庫存量與其銷售量不成正比 分析: ABC空調(diào)在安全庫存結(jié)構(gòu)的設(shè)置上是否建立與市場銷售相匹配的模型? 實際庫存結(jié)構(gòu)是否符合安全庫存計劃? 建議: 建議進一步對現(xiàn)有成品庫存結(jié)構(gòu)進行分析,根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù),銷售預(yù)測和供應(yīng)商能力制

9、定庫存結(jié)構(gòu),00年銷售金額,00年12月銷售金額,數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財務(wù)部,庫存管理,庫存管理及控制: 現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析,從去年12個月的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示:成品庫存和實際銷售間存在著巨大的差異,成品庫存約為實際銷售的2倍,是否需要保持2-3倍的成品庫存以滿足市場銷售需要?,00年12個月成品月庫存金額,00年12個月銷售成本金額,數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財務(wù)部,庫存管理,庫存管理及控制: 現(xiàn)有庫存結(jié)構(gòu)分析,2000年月銷售成本與月庫存比 (成品庫存,原料料庫存,總庫存),萬元,現(xiàn)狀 現(xiàn)有庫存周轉(zhuǎn)率為2.62,即庫存平均停留周期為137天) 庫存隨銷售成正比例的增長或降低,并隨季節(jié)性而變化,原材料庫存

10、基本保持平穩(wěn) 分析: 由于市場需求的不確定性以及沒有系統(tǒng)的市場需求反饋,只能通過堆積大量庫存的策略來滿足市場的需求 沒有明確的庫存存量規(guī)定及其庫存補充流程,目前企業(yè)由領(lǐng)導(dǎo)層及生產(chǎn)計劃和采購人員按照傳統(tǒng)方法依賴于經(jīng)驗決定庫存量(成品庫存及其材料庫存),造成流程的不穩(wěn)定性和偏差 沒有實時庫存周轉(zhuǎn)的統(tǒng)計報告,使管理階層無法確切了解到現(xiàn)有庫存的真實利用狀況: 建議: 建議分析營業(yè)額、生產(chǎn)能力和庫存周轉(zhuǎn)率,設(shè)計一個合理的庫存量和庫存結(jié)構(gòu),如: 庫存當庫存降低10%時,可替ABC節(jié)省約 (5億RMB*10%*10%(利率)=500萬RMB/年) 建立定期的庫存結(jié)構(gòu)分析,包括庫存周轉(zhuǎn)分析(如庫存中快/慢移動

11、狀況),數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財務(wù)部,供應(yīng)鏈流程性能分析及建議,供貨管理,供貨管理,供應(yīng)商的管理流程分析,2000年采購金額與供應(yīng)商數(shù)量比,現(xiàn)狀: 從2000年采購金額與供應(yīng)商數(shù)量的比較可以看出:目前有56個供應(yīng)商(20%,共278個)提供占其采購總量80%的材料,有148個供應(yīng)商(53%)提供采購總量98%的材料,而有130個供應(yīng)商(47%)僅提供占其采購總量的2%的材料 在2000年中出現(xiàn)質(zhì)量問題的供應(yīng)商共89個(總共有278個供應(yīng)商) 共有165個供應(yīng)商僅占其去年采購金額的5%,但有46個出現(xiàn)質(zhì)量問題,占去年有質(zhì)量問題的供應(yīng)商總數(shù)的52%. 分析: 利用80%-20%原理,可以得知,管理好

12、這56個供應(yīng)商將會對采購成本和質(zhì)量有巨大幫助 一半以上的質(zhì)量問題出現(xiàn)在低值采購品的供應(yīng)商身上 減少供應(yīng)商的數(shù)量,無疑對供應(yīng)商的管理具有巨大的意義.供應(yīng)鏈的最佳模式為:減少供應(yīng)商的數(shù)目,并挑選重要供應(yīng)商成為其戰(zhàn)略伙伴,讓其參與到新產(chǎn)品設(shè)計,成本降低和提高質(zhì)量的活動中 建議: 是否可以適當減少供應(yīng)商的數(shù)目,以加強供應(yīng)商的管理,更好的控制其價格和質(zhì)量 是否可以選擇其中重要供應(yīng)商,使其成為ABC的戰(zhàn)略伙伴,參與到ABC的新產(chǎn)品研發(fā),質(zhì)量改善于成本降低的過程中,46 (有質(zhì)量問題),119 (無質(zhì)量問題),占采購金額 5%的供應(yīng)商,5%,95%,采購金額,43 (有質(zhì)量問題),70 (無質(zhì)量問題),占采

13、購金額 95%的供應(yīng)商,數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)財務(wù)/質(zhì)量部,供貨管理,采購定單管理流程分析,現(xiàn)狀分析,改進建議,沒有供應(yīng)商供貨周期,及訂貨頻率的數(shù)據(jù)庫,由采購員和倉儲員的經(jīng)驗決定其供貨周期 由于生產(chǎn)計劃的不定性,采購計劃變更頻繁,完全根據(jù)生產(chǎn)缺料狀況來被動的催促供應(yīng)商交貨. 采購信息分散在各個業(yè)務(wù)員手中,沒有定單的統(tǒng)一跟蹤及流程管理.將造成ERP實施和使用困難.,建立供應(yīng)商交貨周期及最小訂貨量的數(shù)據(jù)庫,并且根據(jù)供應(yīng)商供貨的實際周期不斷更新數(shù)據(jù)庫(ERP所需信息) 與供應(yīng)商建立明確的定單系統(tǒng),規(guī)定明確的供貨時間,主動跟蹤采購定單,并考核供應(yīng)商的到貨周期的準確性.,供應(yīng)鏈流程性能分析及建議,生產(chǎn)管理

14、,日生產(chǎn)輸出量的不穩(wěn)定性將對OEM定單 和成品庫存產(chǎn)生影響,2001年前3個月室外線日輸出量,現(xiàn)狀: 從過去3個月的數(shù)據(jù)顯示(95%的統(tǒng)計置信區(qū)間),室外線的日生產(chǎn)量在529于664臺之間, 平均日生產(chǎn)量為597臺,最大值為1386臺,最小值為0臺.日產(chǎn)量的巨大差異顯示出日生產(chǎn)線的利用率具有巨大的差異 分析: 初步分析顯示日生產(chǎn)計劃的改變,原材料供應(yīng)(56%),設(shè)備故障(13%) 和生產(chǎn)返修是造成日產(chǎn)量巨大偏差的主要原因. 影響: 將對國內(nèi)/國外OEM定單(MTO:定單-制造)交貨及時和周期有影響 將對成品庫存(MTS:庫存-制造)需求計劃有不良影響,臺,生產(chǎn)管理,數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)制造部,

15、如果按12個月滿負荷生產(chǎn)計算 則意味著一年共有45天停工時間,從生產(chǎn)總裝線障礙工時可以看出由于供應(yīng)鏈 流程不暢,造成巨大的質(zhì)量成本,2000年總裝線阻礙匯總表,建議,生產(chǎn)管理,數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)制造部,供應(yīng)商,質(zhì)檢部,生產(chǎn)部,用戶中心,用戶,投訴信 信息反饋 服務(wù)呼叫,維修信息 故障分析報告,一次合格率 返修率 等等,到貨合格率 供應(yīng)商評分表,一次合格率 返修率 等等,品質(zhì)較差？,品質(zhì)較好？,分析： 各部門較關(guān)注自己的品質(zhì)措施 比較有代表“用戶聲音”的品質(zhì)指標應(yīng)是“售后市場服務(wù)呼叫率” “售后市場服務(wù)呼叫率”不只包括零件故障率，也包括：用戶教育，安裝問題，等等 在收集數(shù)據(jù)過程會有一定的困境。

16、恰當?shù)木幋a設(shè)計將有利問題分析,生產(chǎn)管理,各部門有不同的質(zhì)量考核指標,但沒有從用戶角度出發(fā)的質(zhì)量考核指標,數(shù)據(jù)來源:ABC空調(diào)質(zhì)量部,供應(yīng)鏈流程性能分析及建議,訂單管理,訂單管理,定貨方式,現(xiàn)狀: 由于庫存的補充主要根據(jù)計劃人員的經(jīng)驗,可造成以下可能性: OEM交貨期推遲/失去訂單 ABC品牌機庫存增加/短貨 OEM訂單有明確的型號和數(shù)量,有利于生產(chǎn)計劃和材料采購計劃的準確性 OEM量少單多(例如:OEM今年訂單從10%增加到40%)最少甚至有2臺.對目前整個供應(yīng)鏈運作方式有很大挑戰(zhàn).例如:高成本,生產(chǎn)輸出量不穩(wěn)定,配料方式(提前一天配料),生產(chǎn)線空間限制,激勵員工改變的體制,建議: 指定專人收

17、集國內(nèi)產(chǎn)品需求(如:數(shù)量,型號,天,周,等) 分析現(xiàn)有庫存(如:數(shù)量,安全庫存量)以決定所需生產(chǎn)量,并每日與生產(chǎn)計劃人員溝通 OEM接貨時是否考慮最小訂單量原則? 目標:配料方式由大批量提前一天配送方式變?yōu)樾∨繉崟r配送以滿足OEM小批量生產(chǎn) 是否需要改變現(xiàn)有激勵體制以適應(yīng)大批量生產(chǎn)到小批量生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變?,訂單管理,價格及信用額度控制,現(xiàn)狀: 即扣方式根據(jù)客戶定單量,客戶類別不同而不同 約有600個往來客戶(零售商,經(jīng)銷等),其中100個會有特別價構(gòu)和返利待遇 根據(jù)季節(jié)不同,或遇產(chǎn)品促銷,將會出現(xiàn)特殊價格,分析: ERP系統(tǒng)定單管理模塊實施中,可考慮兩種方案: 由系統(tǒng)自動檢查/控制價格和信用額度

18、 由人工通過系統(tǒng)檢查/控制價格和信用額度 ERP系統(tǒng)定單管理模塊可以幫助ABC更有效的進行價格控制和信用額度控制 建議在系統(tǒng)實施之前,根據(jù)盡量“簡化“及標準化原則重新審核價格和信用額度政策(ABC品牌,國內(nèi)OEM,國外OEM),復(fù)雜的價格系統(tǒng)(返利)將給EPR的實施和維護造成困難.,定貨流程,訂單管理,現(xiàn)狀: 現(xiàn)有十幾個“定單中心“(各地有中轉(zhuǎn)倉的辦公室)接收處理定單,市場部廣州辦公室主要處理省內(nèi)定單,而中轉(zhuǎn)倉有貨時,則不需通過廣州辦公室 中轉(zhuǎn)倉沒有與靈弧系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng),不能實時更改庫存進出記錄,發(fā)貨審批控制在各個地區(qū)手中,只有財務(wù)月結(jié)時更改靈弧系統(tǒng)的倉庫進出記錄,分析: ERP實施定單管理模塊時,

19、兩種方案可供選擇: 方案1:保持現(xiàn)有結(jié)構(gòu),不在中轉(zhuǎn)倉設(shè)置ERP系統(tǒng): 優(yōu)點:節(jié)省ERP設(shè)置成本 缺點:不能實時反應(yīng)各地定單及庫存狀況 方案2:在每個中轉(zhuǎn)倉設(shè)置ERP系統(tǒng),與總部聯(lián)網(wǎng) 優(yōu)點:實時反應(yīng)各地定單及庫存狀況 利于銷售信息/庫存及時反饋,降低安全庫存成本,快速信息共享 缺點:網(wǎng)絡(luò)/系統(tǒng)的穩(wěn)定性,高投入,服務(wù)中心 定單中心 中轉(zhuǎn)倉,省外中型 成都,南京,杭州,省外小型 (其它),服務(wù)中心 定單中心 中轉(zhuǎn)倉,服務(wù)中心 定單中心,廣州總部,工廠,(靈弧系統(tǒng)),(靈弧系統(tǒng)),經(jīng)銷商訂貨,經(jīng)銷商訂貨,電話,傳真,需求單,電話,傳真,需求單,每月/周供給銷售與存貨清單,服務(wù)中心 定單中心,省內(nèi),電話

20、,傳真,需求單,國內(nèi)OEM,國外OEM,供應(yīng)鏈流程性能分析及建議,倉儲管理,入庫管理(部品倉,材料倉),倉儲管理,現(xiàn)狀: 入庫周期長(外協(xié)廠送貨到檢驗入庫完畢時間周期平均5-10天) 庫存實物與靈弧系統(tǒng)不符,建議: 根據(jù)采購計劃及到貨時間,提前通知質(zhì)檢和儲運,安排檢驗及入庫人員,如當檢驗周期平均縮短5天,則成本節(jié)省機會為(1億RMB原材料入庫*5天*10%利率/365天=13.7萬RMB). 建立待檢庫存?zhèn)},在實物和庫存系統(tǒng)上跟蹤待檢庫存 建立倉庫庫位/標簽管理體系 庫存系統(tǒng)與實物的進出必須同步,實時更改. 并將入庫周期,系統(tǒng)與實物的準確性作為倉庫管理的重要指標,分析: 資材部送交采購訂單不及

21、時,使儲運部無法確認采購和入庫 不能事先通知部品倉和質(zhì)檢部外協(xié)廠到貨的具體時間,使之不能預(yù)先安排人力,導(dǎo)致入庫及入庫檢驗不及時 靈弧系統(tǒng)入庫更改不及時,沒有將靈弧庫存模塊作為庫存管理系統(tǒng),只有在月底結(jié)帳前,補齊所有系統(tǒng)記錄,Y,N,N,出庫管理(材料倉) - 現(xiàn)有流程分析,倉儲管理,現(xiàn)狀: 靈弧庫存系統(tǒng)與實物嚴重不符,生產(chǎn)部,采購部以及部品倉本身都無法利用靈弧系統(tǒng)查詢庫存,而必須需要每個倉管員手工查詢實物庫存,造成人員與時間的大量浪費 仍然保留手工帳本和靈弧兩套記帳系統(tǒng),建議: 建立嚴格的領(lǐng)料流程,生產(chǎn)部的領(lǐng)料需要在領(lǐng)料前審批/登記 所有物料進出必須經(jīng)過庫存系統(tǒng),實物與系統(tǒng)同步,并將庫存與系統(tǒng)

22、的準確性作為庫房管理的考核指標 建立不合格品庫存(系統(tǒng)/實物),將之與合格品分開,分析: 部品倉按照BOM清點配料,當生產(chǎn)線用料不夠時,可隨時向部品倉登記領(lǐng)料,對于領(lǐng)料沒有嚴格控制的和審批程序.對于低價格,高損耗的物品,則不須登記,隨要隨領(lǐng),而倉管員會在盤點之前,補齊系統(tǒng)與實物間的差異. 合格品和不合格品沒有在庫存系統(tǒng)上單獨分開,致使庫存系統(tǒng)不能及時反應(yīng)真正可用庫存 沒有嚴格遵守系統(tǒng)與實物同時更改的原則,往往是先領(lǐng)料,再更改系統(tǒng),系統(tǒng)的更改有時會遲延到月底結(jié)帳前才完成.,Y,Y,改進建議及下一步行動,3,ABC空調(diào)供應(yīng)鏈流程改進建議小結(jié):,建議,影響,ERP風險,重要性,改善計劃準確性(生產(chǎn)計

23、劃,訂單計劃),指定專人收集訂單需求(如:數(shù)量,型號,時間段,地區(qū)等),分析現(xiàn)有庫存(如:經(jīng)銷商庫存,中轉(zhuǎn)倉庫存,安全庫存量等),考慮市場促銷及季節(jié)以決定所需生產(chǎn)量,并定期與生產(chǎn)計劃人員溝通 否則EPR的實施和使用將不能達到理想效果 建立正規(guī)的定期銷售預(yù)測和主要客戶需求反饋流程,并測量其準確性.其準確性將在ERP系統(tǒng)中直接影響生產(chǎn), 采購計劃.如:銷售人員可以與主要經(jīng)銷商合作(例如35個重 要經(jīng)銷商),建立滾動式的銷售預(yù)測體系,并測量預(yù)測的 準確性.共同提高ABC銷售預(yù)測的準確性,成本,服務(wù),高,高,成本,服務(wù),中,高,ABC空調(diào)供應(yīng)鏈流程改進建議小結(jié):(續(xù)),建議,影響,ERP風險,重要性,

24、考慮生產(chǎn)計劃“凍結(jié)”時間( 如提前2-3 天 不可改變生產(chǎn)計劃 ) 建立供應(yīng)商交貨周期及最小訂貨量的數(shù)據(jù)庫,并且根據(jù)供應(yīng)商供貨的實際周期不斷更該數(shù)據(jù)庫 確保BOM清單的準確性(98%) 建立/確保工藝路線數(shù)據(jù)的準確性(95%) 建立/確保工時定額數(shù)據(jù)的準確性(95%),成本,服務(wù),高,高,高,高,高,高,ABC空調(diào)供應(yīng)鏈流程改進建議小結(jié):(續(xù)),建議,影響,ERP風險,重要性,庫存系統(tǒng)與實物的進出必須同步,實時更改.并將入庫周期,系統(tǒng)與實物的準確性作為倉庫管理的重要指標(95%) 建議分析營業(yè)額,生產(chǎn)能力和庫存周轉(zhuǎn)率,設(shè)計一個合理的庫存量和庫存結(jié)構(gòu),建立定期的庫存結(jié)構(gòu)分析,包括庫存周轉(zhuǎn)分析(如庫存中快/慢 移動狀況) 如:庫存當庫存降低10%時, 可替ABC節(jié)省約(5億RMB