目標績效管理績效管理是什么.ppt

1、目標績效管理,一、什么是績效管理 二、為什么需要績效管理 三、績效管理的組織保障體系 四、實施績效管理過程中各類人員扮演的角色 五、績效管理基礎(chǔ),一、績效管理是什么,績效管理=目標管理+過程管理,一、績效管理是什么,績效管理是一個持續(xù)的交流過程； 該過程由員工和主管達成協(xié)議來保證完成； 協(xié)議中對下面有關(guān)問題有明確的要求和規(guī)定： 1、期望員工完成的實質(zhì)性的工作職責； 2、員工的工作對公司實現(xiàn)目標的影響； 3、以明確條款說明“工作完成得好”的含義； 4、員工和主管間如何共同完善和提高績效； 5、以什么標準來衡量工作績效； 6、指明影響績效的障礙并排除之。,績效管理不是什么,經(jīng)理要求員工做的各項工作

2、或事； 迫使員工更好或更努力工作的棍棒； 只在績效低下時使用的工具； 一月或一年一次的填表工作。 關(guān)鍵詞： 績效管理是團隊間持續(xù)溝通的過程！,經(jīng)理最煩惱的事情是什么,需要深入到每一個具體事務(wù)中去； 白天的時間總是不夠； 員工太膽小，以致該決策時不決策； 員工不明白為什么要做這些工作； 員工對誰該做什么和誰該負責有異議； 員工給經(jīng)理提供的重要信息太少； 問題發(fā)現(xiàn)太晚以致無法阻止它擴大； 員工工作質(zhì)量低下； 員工們重復(fù)犯相同的錯誤。,員工最煩惱的問題是什么,不了解他們的工作好還是不好； 不知道他們有什么樣的權(quán)力； 工作完成很好時沒有得到認可； 沒有機會學習新技能； 發(fā)現(xiàn)上司對自己不滿但不知怎么辦；

3、 自己不能做任何簡單的決策； 管得過細，喘不過氣； 缺乏完成工作所需要的資源。,目標績效管理的功能,使你不必陷入各種事務(wù)中（過細管理）； 幫助員工掌控合理自我決策，節(jié)省你的時間； 減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解； 減少出現(xiàn)當你需要信息時沒有信息的局面； 幫助員工找到錯誤和低效率原因（重復(fù)錯誤）。,二、為什么需要績效管理,組織需要績效管理 管理者需要績效管理 員工需要績效管理,組織需要績效管理,企業(yè)面臨各種挑戰(zhàn)，如何使自己更有競爭力？ 通常：把組織目標分解成每個工作者的目標，這樣組織目標就由個人績效來支持,組織需要績效管理,目標有效分解，大家共同向著目標努力 監(jiān)控目標達成過程各環(huán)節(jié)的工作情況

4、，了解工作產(chǎn)出，發(fā)現(xiàn)問題并解決 通過人員調(diào)配、培訓，增強整體實力，得到最有效的人力資源，以便高效完成目標,這樣，組織就關(guān)心以下問題：,績效管理恰恰是解決上述問題的有效途徑,資金、人員、技術(shù)、信息支持,組織的使命,組織發(fā)展戰(zhàn)略,組織的目標,業(yè)務(wù)單元目標,每個職位責任,個人的績效,團隊的績效,組織的績效,組織目標與績效管理,組織從績效管理中獲益,通過目標分解，保證所有的事都有人做； 保證所有人的努力都朝向組織的戰(zhàn)略目標； 組織能對外部環(huán)境的變化做出迅速的反應(yīng)； 通過高績效的工作系統(tǒng)和對員工的貢獻認可，形成良好的組織氛圍和士氣； 績效管理體系的建立過程是組織的學習過程，有效的做事方式被保留下來，無效

5、的被淘汰，有差距的不斷提升。,管理者需要績效管理,目標傳遞，取得認同，使能共同向目標努力 目標分解，通過團隊（部門）共同努力來實現(xiàn) 讓員工知道你的工作期望，工作標準，職權(quán)。 掌握信息,作為管理人員，你的價值并非取決于你做了什么，而是取決于你的員工做了些什么。管理人員都要做到：,以上問題正是績效管理過程中要解決的問題！,管理者從績效管理中獲益,使管理者“通過他人獲得成功”； 管理人員在自己的層面上工作，而不是在低的層面上工作； 幫助強化下屬已有的正確行為，發(fā)現(xiàn)無效或低效的行為； 發(fā)現(xiàn)員工的發(fā)展?jié)摿托枰倪M之處； 及時得到來自下面的信息； 為員工的薪酬決策提供依據(jù)； 為員工的職位晉升提供依據(jù)。,

6、員工需要績效管理,工作環(huán)境、薪水等條件只是“保健因素”感到?jīng)]有不滿意 在工作中獲得成就、被認可，從承擔責任中體驗到工作的意義“激勵因素”,因此，員工需要了解自己的績效表現(xiàn)，來提高績效、工作能力、競爭力?？冃Ч芾頋M足了這樣的需求,員工從績效管理中獲益,完成或超越目標，提高自身能力 識別杰出績效和不良績效，使優(yōu)秀人才脫穎而出 了解每個人的工作表現(xiàn)，給予反饋 了解別人眼中的自己 根據(jù)優(yōu)勢和不足制定個人職業(yè)生涯規(guī)劃 了解自己努力的方向 得到升遷機會 得到合理的收入,三、績效管理的組織保障體系,績效管理推進委員會 績效管理推進小組 績效管理支持和咨詢小組,1、績效管理推進委員會,由公司總裁或高層領(lǐng)導掛帥

7、，各大部門領(lǐng)導參與的績效管理推進委員會。明確各委員的職責，確定推行的方式、日程、問題解決等事宜。,2、績效管理推進小組,各部門、系統(tǒng)成立績效管理推進小組，由各部門負責人、有一定管理經(jīng)驗的管理者和員工組成。,3、績效管理支持和咨詢小組,以人力資源部為主導、顧問介入的績效管理支持和咨詢小組，協(xié)助各推進小組開展工作，培訓各小組成員（績效管理的思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項等），向高層匯報推進過程，解決遇到的問題。實施全過程的跟蹤，對制度進行優(yōu)化改進。,四、實施績效管理過程中各類人員扮演的角色,高層管理者在績效管理中的角色 中層及一線管理者在績效管理中的角色 員工在績效管理中的角色 人力資源部在績

8、效管理中的角色,高層管理者在績效管理中的角色及責任,氛圍的營造者 資源的支持者 政策設(shè)計師 制度的推動者,確立并溝通公司的愿景和戰(zhàn)略 倡導并溝通公司文化及價值觀 確定績效管理的總體原則 讓人們知道績效管理對個人及組織的意義 在執(zhí)行績效管理系統(tǒng)時率先垂范 協(xié)調(diào)各方面在績效管理過程中的努力,中層管理者在績效管理中的角色及責任,宣傳員 基礎(chǔ)信息提供者 評價者 被評價者,向員工解釋組織的目標，說明組織的要求，并與員工共同制定具體可衡量的績效目標 幫助員工認識到他們完成任務(wù)所需具備的能力，發(fā)展員工的能力使其能以更高的績效為組織創(chuàng)造價值 提供員工完成任務(wù)所必需的資源，排除各種障礙 積極與員工溝通，引導員工

9、講出想法 給予員工指導，使他們在工作中不斷學習 評估員工的績效 認可員工的工作績效，及時識別不良績效 提出改善員工工作績效的建議,員工在績效管理中的角色及責任,積極的參與者,理解自己應(yīng)該為組織做出怎樣的貢獻 了解組織對自己的期望 認識到自己應(yīng)該在多大程度上滿足這些期望 不斷發(fā)展自己的能力以滿足組織的期望并適應(yīng)未來組織發(fā)展的要求 制定與部門和公司相對應(yīng)的工作目標和計劃 主動從主管、同事處尋求績效反饋,人力資源部在績效管理中的角色及責任,績效管理制度的組織制定者 績效管理制度的實施組織者 績效管理制度實施的咨詢者 績效管理制度的培訓、宣傳者,開發(fā)績效管理系統(tǒng) 提供系統(tǒng)實施的技術(shù)培訓 幫助主管經(jīng)理解

10、決績效管理中的操作問題 監(jiān)督和評估績效管理系統(tǒng)的實施情況，并不斷改進系統(tǒng) 將績效管理系統(tǒng)與其他人力資源管理實踐聯(lián)系起來,績效管理我們的共同責任,五、績效管理基礎(chǔ),目標管理 工作分析,（一）目標管理,重視人的因素 建立目標鎖鏈和目標體系 重視結(jié)果,1、特點：,高層管理者確定目標變成部門、個人的目標，然后根據(jù)分目標完成情況進行考核、評估、獎懲。,有效分解,說明整個組織的宗旨、方向和意義，使員工更加清楚組織的目標 因為強調(diào)結(jié)果而不是任務(wù)，因此有助于改進計劃工作 管理者在自己的職位層次上工作，而不是在低層次上工作 目標有助于公司把握命運，而不是只對錯誤做出反應(yīng) 通過目標管理可以改善上下級之間的溝通 目

11、標為各個管理層評估各自的業(yè)績提供了參考 鼓勵了維持短期利益和長期利益之間的平衡,2、設(shè)置目標進行管理的優(yōu)越性：,3、目標管理的基本程序：,目標設(shè)置,實現(xiàn)目標過程的管理,總結(jié)和評估,對目標管理的檢視,目標的設(shè)置步驟,預(yù)定目標上下級共同商定 重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責分工明確目標的責任主體 確立下級的目標 確定實現(xiàn)目標的條件，實現(xiàn)目標后的獎懲,注意：目標的恰當性、可量化、可評估,實現(xiàn)目標的過程管理,定期檢查 通報進度 幫助相互協(xié)調(diào)、解決困難 根據(jù)實際情況，調(diào)整、修改目標,注意：目標確定后，領(lǐng)導不可以放手不管,目標的總結(jié)和評估,注意：目標績效評估是為了提高績效，不是拷人,員工明確責任、職責范圍 員工和上

12、級共同審查目標責任書 員工制定一個時期的工作目標 員工和上級共同審查這些目標 制定量化的目標評估標準 書面記載，明確各自承諾，同時以便公司有關(guān)方面了解 到達完成時限，員工和上級對員工進行正式評估，并考慮員工的個人發(fā)展問題 上級根據(jù)員工的工作業(yè)績和發(fā)展?jié)摿λ麄冞M行評分 重新設(shè)置目標，進入下一輪循環(huán),目標管理的績效評估過程,目標是否體現(xiàn)工作的特征？ 目標是否太長，多個目標可否合并？ 目標是否可檢驗？ 目標是否明確？ 目標是否既合理又具有挑戰(zhàn)性？ 目標中是否包括目標改進及個人發(fā)展目標？ 個人目標是否與組織目標一致，是否與其他人的目標不發(fā)生矛盾沖突？ 是否將目標與需要了解該目標的人員進行了討論和溝通

13、？ 是否有短期目標？ 有關(guān)目標的基本假設(shè)是否明確？ 目標是否清楚地予以表達并采取了書面的形式？ 在實行目標管理的過程中能否及時地提供反饋并采取糾正措施？ 實現(xiàn)目標是否具備足夠的資源和權(quán)限？ 那些希望實現(xiàn)目標的人是否有機會提出他們的目標建議？ 下級人員對分配給他們的職責是否有控制力？,4、對目標管理的檢視：,（二）工作分析,工作分析 收集工作相關(guān)的 系統(tǒng)性過程,工作相關(guān)信息 工作目的、職責、 任務(wù)、行為事件等,人員素質(zhì) 知識、技能、能 力、個性特征等,選拔工具 測驗、面試、知識 技能考試、背景分析,關(guān)鍵績效指標 績效評估、績效 改進和提升,任職資格,預(yù)測指標,轉(zhuǎn)化為,轉(zhuǎn)化為,轉(zhuǎn)化為,驗證有效性,

14、工作職責和任務(wù) 各項職責和任務(wù)所占的比重 與組織內(nèi)外其他部門和人員的關(guān)聯(lián)關(guān)系,通過工作分析，形成職位描述,謝謝大家,目標績效管理的效益,哈佛商業(yè)研究雜志“研究表明，凡采用目標績效管理的公司，比起沒有采取目標績效管理的公司，具有較高的盈利，更好的資金流動，更強的股票績效和市值。,績效管理成功的要素,合作各方應(yīng)明白為什么會成為合作伙伴； 告訴員工績效管理的益處以獲取支持； 不要將績效管理同績效評價混淆起來； 評價只是績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)； 管理績效必須將所有環(huán)節(jié)結(jié)合起來使用。,績效管理的實用性準則,越簡單越好； 文字工作越少越好； 盡量減少官僚程序； 越節(jié)省時間越好； 它需要最大限度的愉快； 或

15、者是盡量減少不愉快。 它應(yīng)滿足員工和組織的需要； 如大家認為浪費時間，它就可能無效。,績效管理同企業(yè)的關(guān)聯(lián),公司戰(zhàn)略計劃和發(fā)展方向； 公司年度計劃和目標； 工資、獎金和福利； 各級員工的升降調(diào)離； 人力資源開發(fā)計劃； 財務(wù)計劃的預(yù)算過程。,績效計劃中經(jīng)理的作用,制定計劃時經(jīng)理的作用就是同員工一起決策； 經(jīng)理必須幫助員工了解工作的輕重緩急； 經(jīng)理必須幫助員工共同制定目標和標準； 必須要有將口頭協(xié)議制成文檔的過程； 由員工完成計劃的最終稿雙方在上面簽字； 如果需提供幫助，將你的承諾附到計劃后面。,績效管理與員工,員工也需要了解績效管理； 如果不了解他們將不會合作； 向員工闡述績效管理的步驟和益處。

16、 績效管理是： 經(jīng)理與員工就工作職責和工作績效持續(xù)進行的溝通過程。,績效管理的工作方法,定期的書面報告； 選擇方法和形式； 定期的經(jīng)理員工會議； 進行一對一的會見； 小組討論會議。,績效管理的工作循環(huán),績效管理從計劃開始，以回顧或評價結(jié)束； 績效管理最有效的環(huán)節(jié)： 計劃和評價中間的環(huán)節(jié)持續(xù)的溝通。 關(guān)鍵詞： 去掉溝通就不是績效管理！,績效管理與持續(xù)溝通,創(chuàng)造坦率輕松氣氛，解釋持續(xù)績效溝通的原因； 請員工提出進行溝通的有效辦法； 溝通的目標是發(fā)現(xiàn)和解決問題，而不是責備； 持續(xù)溝通是動態(tài)過程。不同需要選擇不同方法。 回答下面兩個問題： 我要完成工作需要哪些信息和何時需要這些信息？ 員工完成工作需要

17、哪些信息和何時需要這些信息？,二、績效考核方法評估,績效考核評級法,優(yōu)點： 簡單方便，短時間內(nèi)輕松完成評價工作； 完成典型的表格一般只要十到十五分鐘； 然后就交上去滿足人力資源部門的要求。 缺點： 評級方法最大的弱點來源于它的優(yōu)點； 因為易于使用、忘記為什么要做這項工作； 注重表格，填完表后就以為萬事大吉。 關(guān)鍵詞： 過多注重表格：很可能將事情干得更糟！ 最重要的是：怎樣與員工合作并提高績效！,績效考核排名法,評級法（標準）同排名法（比較）有很大差別； 如果你的員工都很出色： 評級：你可能會給他們都評為好； 排名：你不得不排出最好和最差。 如果你的員工都比較差： 評級：你可能會給他們都評為差；

18、 排名：必有一人第一，不管他績效多差。 關(guān)鍵詞： 謹慎和不輕易使用這種方法！,排名法使用問題實例,銷售房屋： 業(yè)務(wù)員只干能助其排名第一的事情； 他們?yōu)闋幦∶恳粋€新客戶而競爭； 他們總是躲在電話旁伺機猛撲搶電話； 他們停止了合作，道德觀念消失了； 矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈； 短期看，某些業(yè)務(wù)員的銷售增加了； 長遠看，公司團隊精神和凝聚力下降。,目標和標準考核法,在績效目標計劃過程中： 經(jīng)理和員工就目標和標準達成一致； 經(jīng)理和員工對目標和標準進行檢查； 確定員工是否達到了目標。 在目標和標準評價法中： 績效評價會議不僅僅是為了評價； 要討論哪些績效沒有達到目標； 診斷存在的問題、提出解決的建

19、議。 關(guān)鍵詞： 最好的評價績效法：目標和標準衡量法！,目標和標準評考核法優(yōu)點,容易將個人和團隊目標聯(lián)系起來； 減少績效評價雙方意見分歧的可能； 使員工和經(jīng)理在一條船上（不同評級和排名法） 對評價結(jié)果具法律保護作用。,目標和標準考核法缺點,需要比評級和排名法花費更多的時間； 經(jīng)理和員工需具備制定目標和標準的技能； 以保證這些目標和標準有意義且可以度量； 同評級和排名法相比要做更多的文字工作。,評級法與目標標準評價法對比實例,評級法： 銷售能力評估 很差 較差 一般 尚好 很好 大多數(shù)人會把自己評為什么級別？ “尚好”！ 即使較差的推銷員也會把自己評為這個級別。 目標標準評價法： 目標：銷售收入提

20、高10%。 標準：銷售人員每季度銷售3萬美元產(chǎn)品就能實現(xiàn)目標。 使用目標和標準，評估過程就簡單了； 銷售人員要就達到目標，要就沒有達到目標。,績效管理的持續(xù)性,績效管理是溝通和合作的方法； 績效管理不是表格或強制員工的方法； 績效管理是一個貫穿全年的持續(xù)過程； 績效評價是績效管理的一小部分； 績效管理是為了防止和解決問題； 績效管理不是為了懲罰和責備； 績效管理以“不驚訝”為目標。,三、目標績效管理系統(tǒng),企業(yè)年度目標考核常模,考核指標,2000年指標,2001年指標,備 注,公司總?cè)藬?shù)(人）,5000,6000,本科以上學歷者,部門數(shù)量（人）,工人：管理：銷售,總產(chǎn)值 （億元）,人均產(chǎn)值（萬元

21、）,30%,12,8：1：1,12,24,35%,10,8：0.5:1.5,20,33,深圳市98年優(yōu)秀企業(yè)標準為70萬元,生產(chǎn)銷售能比,毛利率,30%,10: 8,10: 9,35%,純利率,生產(chǎn)成本總費用比,工資總費用比,固定資產(chǎn)折舊,管理費用比,10%,15%,40%,30%,10%,15%,25%,35%,5%,4%,廣告費用比,5%,4%,科研總費用比,10%,15%,員工滿意度,80%,85%,以專業(yè)顧問公司的調(diào)查為依據(jù),人員流失率,10%,8%,其中計劃內(nèi)占流失率的25%,同類產(chǎn)品信譽排名,全國第五位,全國第三位,以行業(yè)協(xié)會公布的排名為依據(jù),客戶忠誠度,20：50：30,30：6

22、0：10,什么是目標管理？,以公司的商業(yè)目標和實現(xiàn)過程為已任； 公司的愿景，戰(zhàn)略化為組織的同一目標； 組織的各個功能（部門）對組織目標認同； 個人和部門的目標是公司總目標的分解； 公司對績效考核，而非其它標準，評價個人； 按照績效的成果，給予員工相應(yīng)的待遇。,什么是公司的績效目標,根據(jù)公司愿景、戰(zhàn)略、使命的導向； 公司的市場占有率、拓展速度； 公司的客戶滿意度； 公司的資產(chǎn)增值、股東回報、利潤； 公司的營業(yè)規(guī)模、組織能力、競爭優(yōu)勢； 公司的高效營運、生產(chǎn)效率； 公司的員工滿意度。,目標績效管理的問題,企業(yè)業(yè)目標 和績效考核,缺乏整體目標的分解落實,缺乏團隊目標配合,缺乏過程中的檢查反饋,沒有和

23、員工的目標認同,“目標”與“任務(wù)”,什么是“目標”？ 什么是“任務(wù)”？ 什么是“計劃”？ 關(guān)鍵詞： 必須區(qū)分目標與任務(wù)！,績效目標管理流程,目標設(shè)定,目標分解,目標認同,過程管理,(1)目標設(shè)定,公司在市場上未來10年的奮斗方向； 公司和競爭對手的互動關(guān)系； 公司要求全體管理者和員工認同的價值； 公司股東、董事會匯報的核心關(guān)注； 可以質(zhì)化、量化的思考和決策； 公司建立企業(yè)文化和員工團隊的依據(jù)； 公司的所有行為的方向。,制定目標的SMART原則,Specific 具體； Measurable 可衡量； Achievable 通過努力可完成； Result Oriented 結(jié)果導向； Time

24、Bound 有時效的。,傳統(tǒng)行業(yè)和IT行業(yè)的績效目標,傳統(tǒng)行業(yè)： 明確的組織分工 明確的崗位職責 全部工作落實到個人 明確的過程控制 明確的KPI量化 明確的考評系統(tǒng) 明確的正向強化措施,IT高科技行業(yè) 機動的組織分工 不固定的崗位職責 全部工作由團隊完成 不強調(diào)過程控制 不容易量化KPI標準 缺乏明確的評估 難以完全采用獎懲,（2）目標分解,量化全公司的目標為階段性目標； 分攤量化以后的公司目標到所有部門； 部門將量化以后的公司目標分派到崗； 個人崗位對量化目標任務(wù)的落實檢查。,與員工達成一致,概述這次討論的目的和有關(guān)信息： 概述部門和自己的主要任務(wù)； 對員工本人的期望。 鼓勵員工參與并提出

25、建議： 傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮； 通過提問，摸清問題所在； 對于員工的抱怨進行正面引導； 從員工的角度思考問題，了解對方的感受。 對每項工作目標進行討論并達成一致： 鼓勵員工參與，以爭取他的承諾； 對每一項目標設(shè)定考核標準和期限。,與員工達成一致,就行動計劃和所需的支持和資源達成共識： 幫助員工克服主觀上的障礙； 討論完成任務(wù)的計劃； 提供必要的支持和資源。 總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進日期： 確保員工充分理解要完成的任務(wù)； 在完成任務(wù)中，何時跟進和檢查進度。,實例：HR指標,骨干力量保留率； 總流失率的原因； 總?cè)斯こ杀救司a(chǎn)出； 付酬小時及在崗小時； 年度培訓小時、級別獲益比例；

26、人事經(jīng)理平行部門接納； 人力資源任務(wù)平均完成時段。,(3)目標認同,員工認同原則,員工參與原則是制定目標的“最高原則”； 員工在正式被告知公司和部門目標之后，首先需要自己根據(jù)自己崗位的職務(wù)說明，自己制定工作目標，然后與經(jīng)理討論，并且達成一致； 認同的時候雙方簽字，確認評估時間。,認同管理4項原則,凡沒有雙方認可的目標，不能稱為績效目標，也不能列入考評的對象； 凡是雙方認可的績效目標，應(yīng)當由量化的或者定性的標準，并且雙方理解一致； 凡是雙方認可的績效目標，雙方應(yīng)當明確完成的好處，不能完成的后果，確立“評估標準”和考評時間； 簽字。,工作目標的溝通,溝通前的準備,如何估量員工的績效,如何明確溝通的

27、目的,如何通過溝通達到共識,面談的技巧,初始性目標溝通的步驟,營造一個和諧的開始氣氛：預(yù)熱； 說明討論的目的； 逐個溝通每一工作目標； 觀察對方反應(yīng)； 要求對方作出對于目標的判斷和認同； 對方就實現(xiàn)目標提出設(shè)想，資源需求； 約定第一次檢查的時間； 簽字。,準備“目標共識”會談,房間準備； 選擇合適時機； 先設(shè)法理解對方再想被理解。,會談的技巧,鼓勵員工的參與； 認真聆聽（耐心，不打斷）員工的看法； 關(guān)注員工的長處，將來； 用專業(yè)語言，客觀性評價，非感情溝通； 保持平和的態(tài)度； 是雙方的溝通而不是講演。,有效溝通，達成共識,1）概述此次溝通的目的和有關(guān)信息； 2）鼓勵員工主動提出建議； 3）討論

28、每個具體目標，任務(wù)，達成一致； 4）就行動計劃和所需要的資源，支持達成共識；雙向承諾，共勝雙贏； 5）避開無關(guān)的話題和情緒化題目。,目標檢查溝通步驟,1.營造一個和諧的開始氣氛：預(yù)熱； 2.說明討論的目的，步驟和時間長度； 3.根據(jù)每一工作目標，評價完成情況； 4.分析成功或失敗原因，指出改進方向； 5.討論具體改進方法，新的階段目標； 6.約定再檢查，評估的時間； 7.簽字。,（4）過程管理,根據(jù)日常觀察記錄，以理服人； 分析每一目標完成功和失敗原因； 鼓勵和反饋； 提醒具體目標對總目標的關(guān)系與權(quán)重。,職責的履行,如何進行目標管理的督導,步驟： （1）講授； （2）演示； （3）讓對方嘗試； （4）觀察對方表現(xiàn)； （5）對于進步給予稱贊后者再指導。,四、員工激勵,員工激勵,激勵員工的第一步：了解需求,績效目標對于員工有什么好處； 公司目標和員工個人目標的比較； 什么樣的人不用激勵（高效能人）； 激勵的前提是員工有被激勵的需要； 需要的分類，自低級到高級的滿足。,正規(guī)的激勵,金錢杠桿： 調(diào)資； 津貼； 資金； 提成； 股票。,機會杠桿： 晉升； 周年慶祝，實物； 調(diào)動； 接班人計劃； 參與(決策/計劃/項目)； 授權(quán)(職代/特長使用)。,非正規(guī)的激勵,金錢杠桿： 禮物； 生日蛋糕； 午餐； 家里請客； 代價券； 放假。,情感杠桿： “謝謝”； 書面感激