集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃.ppt

1、淺談集團(tuán)公司治理、集團(tuán)控制系統(tǒng)框架、母公司、子公司、子公司、子公司、子公司、治理和管理比較分析，從企業(yè)財(cái)務(wù)創(chuàng)造的角度來看，管理意味著創(chuàng)造更多的財(cái)富，治理就是確保這些財(cái)富的創(chuàng)造符合所有各方的利益。從內(nèi)容來看，公司治理是股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層的相互制衡機(jī)制、結(jié)構(gòu)、聯(lián)系的制度體系。公司管理是管理員為確定目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取的措施。從結(jié)構(gòu)上看，公司治理規(guī)定了整個(gè)企業(yè)運(yùn)營的基本網(wǎng)狀框架，公司管理是在牙齒制定的框架下將企業(yè)推向目標(biāo)。國際上對三種茄子公司治理模式的比較分析，我們公司的治理，股東會(huì)，董事會(huì)，經(jīng)理(高級(jí)職員)，監(jiān)事會(huì)，選舉，教練，教練，母公司可以通過與非常長子公司的協(xié)商，擁有最重要的領(lǐng)導(dǎo)能力。雙

2、方就法律關(guān)系和事實(shí)關(guān)系承認(rèn)控股子公司是財(cái)政上、經(jīng)營上及組織上母公司的一部分，1 .經(jīng)營管理企業(yè)在集團(tuán)母公司的指導(dǎo)下部署。也就是說，母公司在某些情況下，經(jīng)營者有權(quán)由母公司任命企業(yè)首席執(zhí)行官，并對上市子公司下達(dá)指示，主要是通過人事控制，使法律治理障礙、股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、監(jiān)事會(huì)、委任、委任、委任、教練、教練、母公司內(nèi)部治理、股東會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理層、通過控制董事長兼職總經(jīng)理董事會(huì)和管理人員、核心財(cái)務(wù)人員控制上市公司，解釋：管理人員的部分工資或獎(jiǎng)金目前沒有支付，而是并存于委托賬戶中。在規(guī)定的年數(shù)內(nèi)，管理層不能獲得，在規(guī)定的年數(shù)到期或指定的業(yè)績指標(biāo)完成后支付，具有很大的約束力。對經(jīng)理的控制延期支付型

3、(DCP)，對經(jīng)理的控制股權(quán)激勵(lì)型(DCP)，解釋：公司將部分股份分配給管理層，讓管理層代表股東利益努力，履行義務(wù)。對管理者進(jìn)行股票期權(quán)型OPTION s控制)，解釋：公司授予在規(guī)定期限內(nèi)提前約定的價(jià)錢和條件下收購公司股票的權(quán)利。也就是說，持有人可以在行權(quán)期間以行權(quán)價(jià)格(Exercise Price)購買一定數(shù)量的我們公司股票，行權(quán)收益是行權(quán)價(jià)格和行權(quán)日市場價(jià)格之間的差額(牙齒收益是股市支付)。什么是母公司和子公司控制？顧名思義，“控制”包括母公司和子公司之間的權(quán)限劃分，第二，控制機(jī)制，管理和監(jiān)視母公司控制的10茄子矛盾的兩個(gè)茄子方面。母子公司管理的十大矛盾：控制與反抗控制的矛盾集權(quán)與分權(quán)的矛

4、盾管理與管理的矛盾個(gè)人與整體矛盾大股東與蘇州主義的矛盾債權(quán)人與股東的矛盾所有者與股東的矛盾所有者與經(jīng)營者的矛盾董事會(huì)與總經(jīng)理矛盾執(zhí)行人及主管的矛盾委托人與非委托人的矛盾，母公司對子公司的控制內(nèi)容，1 .母公司直接管理的內(nèi)容：主要對子公司經(jīng)營活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。外國投資權(quán)主要資本支出權(quán)；主要資產(chǎn)處分權(quán)；開設(shè)手公司權(quán)。主要合同、保證、主要信用政策；年度預(yù)算重大技術(shù)改造和基礎(chǔ)建設(shè)。2 .母公司的子公司監(jiān)控內(nèi)容：母公司對子公司的監(jiān)控主要包括兩個(gè)茄子方面：資源監(jiān)控和功能監(jiān)控。資源監(jiān)控，即母公司通過對資源的總體曹征和分配控制實(shí)現(xiàn)，包括人力資源監(jiān)控、資金資源監(jiān)控、知識(shí)信息資源監(jiān)控、物質(zhì)資源監(jiān)控等。

5、對母公司子公司的功能監(jiān)控通常是對子公司生產(chǎn)供應(yīng)銷售的控制管理。內(nèi)容管理、內(nèi)容監(jiān)控、不同的母公司控制模型、組總部的角色、財(cái)務(wù)、財(cái)富、財(cái)富、財(cái)富、戰(zhàn)略計(jì)劃審查提供每個(gè)業(yè)務(wù)所需的資金監(jiān)控總體財(cái)務(wù)績效監(jiān)控控股公司總經(jīng)理招聘、戰(zhàn)略計(jì)劃、投資計(jì)劃、財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃、人力資源管理、戰(zhàn)略類型資金分配財(cái)務(wù)目標(biāo)決策審查整個(gè)事業(yè)的業(yè)績是子公司和職能部門中級(jí)以上干部業(yè)績審查和晉升，控制方法主要采取三種茄子形式。一是建立和完善母公司下屬各子公司的財(cái)務(wù)決策機(jī)制。第二，建立和完善對子公司的財(cái)務(wù)管理制度。第三，完善子公司的財(cái)務(wù)管理評(píng)估機(jī)制。牙齒中，母公司對子公司實(shí)行財(cái)務(wù)決策機(jī)制，實(shí)際上實(shí)行子公司財(cái)務(wù)管理字典控制。實(shí)現(xiàn)方法有兩種。

6、一是對財(cái)務(wù)人員的管理和控制。另一個(gè)是財(cái)政資源的管理和控制。母公司子公司財(cái)務(wù)管理制度的貫徹和實(shí)施是在子公司財(cái)務(wù)管理中通過控制和管理規(guī)范子公司的經(jīng)營行為，最小化財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。母公司對子公司建立財(cái)務(wù)管理評(píng)估機(jī)制的目的是通過對子公司財(cái)務(wù)管理后的控制和管理實(shí)現(xiàn)金融戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施賠償機(jī)制。、集團(tuán)母公司和子公司財(cái)務(wù)管理組織結(jié)構(gòu)、董事會(huì)、總經(jīng)理、人力資源委員會(huì)、財(cái)務(wù)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、戰(zhàn)略投資委員會(huì)、控股子公司、控股子公司、參與子公司、集團(tuán)公司辦公室、戰(zhàn)略投資中心、工程技術(shù)中心、營銷管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、人力資源管理中心、審計(jì)中心，管理目的，處理與現(xiàn)代企業(yè)制度相對應(yīng)的原則母子公司之間的關(guān)系，包括以產(chǎn)權(quán)制度安

7、排為基礎(chǔ)，根據(jù)與母公司組織體制相對應(yīng)的原則充分比較分權(quán)與集權(quán)的原則，管理原則，定性分析定量分析文案研究法座談會(huì)法高級(jí)職員定期記錄直接法績效目標(biāo)評(píng)價(jià)法等管理方法，財(cái)務(wù)管理功能市場定位：母公司財(cái)務(wù)管理委員會(huì)及財(cái)務(wù)管理中心，母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)管理委員會(huì)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)政策(投資政策) 對直接影響設(shè)定和調(diào)整權(quán)、母公司和子公司高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員任用、委任、撤銷權(quán)母公司戰(zhàn)略目標(biāo)和治理股權(quán)結(jié)構(gòu)的財(cái)務(wù)活動(dòng)的決策和例外財(cái)務(wù)問題的處分權(quán)。 巨額投資項(xiàng)目決策權(quán)、核心產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)品的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整權(quán)、影響母公司或核心企業(yè)股權(quán)控制結(jié)構(gòu)變化的融投資項(xiàng)目決策權(quán)。母公司財(cái)務(wù)管理中心、對母公司董事會(huì)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理制度

8、(財(cái)務(wù)組織制度、金融決策制度、預(yù)算責(zé)任制度、財(cái)務(wù)高層領(lǐng)導(dǎo)的委托制度等)、重大金融投資和分配方案、提供決策信息支持、發(fā)揮價(jià)值方面的咨詢參謀作用。如果母公司董事會(huì)批準(zhǔn)，您可以直接參與這些流程。在母公司董事會(huì)的直接監(jiān)督下，在集團(tuán)內(nèi)負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的組織和實(shí)施，對組織和實(shí)施效果負(fù)責(zé)。作為母公司董事長領(lǐng)導(dǎo)下的財(cái)務(wù)職能部門，要從財(cái)務(wù)層面幫助實(shí)現(xiàn)總經(jīng)理承擔(dān)的責(zé)任目標(biāo)。重要工作之一是進(jìn)行財(cái)務(wù)預(yù)算控制，在財(cái)務(wù)管理委員會(huì)的指導(dǎo)下發(fā)揮監(jiān)督和控制的中樞作用。(威廉莎士比亞、溫斯頓、財(cái)務(wù)、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算、預(yù)算)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略預(yù)算的編制、實(shí)施和監(jiān)控，以確保母公司董事會(huì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策的有效實(shí)施和董事長委托

9、責(zé)任目標(biāo)的順利完成。規(guī)范集團(tuán)最佳資本結(jié)構(gòu)，確保對母公司子公司的控制權(quán)，滿足戰(zhàn)略預(yù)算的資本需求，規(guī)劃資本來源渠道，確定集團(tuán)最佳資本結(jié)構(gòu)。協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)外各利益相關(guān)者之間的財(cái)務(wù)關(guān)系。各級(jí)金融機(jī)構(gòu)在審核、監(jiān)督財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算等的執(zhí)行情況的同時(shí)，建立績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制度，進(jìn)行績效評(píng)價(jià)、評(píng)價(jià)。將審查、評(píng)價(jià)結(jié)果報(bào)告給母公司總裁，通過總經(jīng)理提交給董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)。合并管理、合并批組和各子公司資金；通過統(tǒng)一的對外融資，籌集集團(tuán)和各公司運(yùn)營生產(chǎn)所需的資金。集團(tuán)母子公司戰(zhàn)略管理關(guān)系模型，理論上股東大會(huì)，董事會(huì)，管理層等在戰(zhàn)略管理中承擔(dān)的責(zé)任，煙霧角色等有所不同。董事會(huì)將根據(jù)股東大會(huì)戰(zhàn)略發(fā)展要求制定相應(yīng)

10、的戰(zhàn)略發(fā)展方案，通過股東大會(huì)決議，委托管理層制定戰(zhàn)略方案，監(jiān)督實(shí)施過程，評(píng)估實(shí)施效果。在集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，由于母子公司構(gòu)成關(guān)系的差異，其職位位置、運(yùn)動(dòng)戰(zhàn)略管理權(quán)限牙齒不同，但總體原則是對集團(tuán)公司戰(zhàn)略管理的集中管理，即子公司基本上沒有戰(zhàn)略決策權(quán)牙齒，全部集中在母公司，子公司只是戰(zhàn)略實(shí)施機(jī)構(gòu)。母公司負(fù)責(zé)集團(tuán)的戰(zhàn)略開發(fā)、戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控、戰(zhàn)略實(shí)施效果評(píng)估，子公司主要參與戰(zhàn)略開發(fā)、戰(zhàn)略實(shí)施。集團(tuán)母公司和子公司戰(zhàn)略管理組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、集團(tuán)董事會(huì)、總經(jīng)理、人力資源委員會(huì)、財(cái)務(wù)管理委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、戰(zhàn)略投資委員會(huì)、控股子公司、控股子公司、參與子公司、集團(tuán)公司辦公室、戰(zhàn)略投資中心、工程技術(shù)中心、營銷管理中心、財(cái)務(wù)管理中心、人力資源管理中心；定義母子公司戰(zhàn)略管理責(zé)任的制度化、程序教練、實(shí)施效果評(píng)估、組戰(zhàn)略發(fā)展的協(xié)同效應(yīng)、資源分配的效果、最終實(shí)現(xiàn)組價(jià)值最大化的戰(zhàn)略管理內(nèi)容：基本戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、地圖策略、管理目的和內(nèi)容、母公司董事會(huì)建立戰(zhàn)略投資委員會(huì)、主