第六章 組織文化(新).ppt

1、第六章組織文化，管理=管理(系統(tǒng))(文化)主要內(nèi)容：第一節(jié)組織文化的概念和基本特征第二節(jié)組織文化的基本要素第三節(jié)組織文化的功能第四節(jié)塑造組織文化的主要途徑案例1:中國企業(yè)海外并購中的文化差異1。當聯(lián)想收購IBM時，聯(lián)想宣布收購IBM的個人電腦部門，收購的目的是利用IBM的全球銷售渠道和高級管理人才。然而，這一戰(zhàn)略只取得了有限的成功：曾是第三大個人電腦公司的聯(lián)想下滑至第四位。根據(jù)IDC的數(shù)據(jù)，宏碁第四季度的全球市場份額為11.8%，接近戴爾的第二位，而聯(lián)想的市場份額為7.3%，遠遠落后于戴爾。摩根大通(JPMorgan Chase)駐香港分析師郭(Charles Guo)表示，聯(lián)想的趨勢并不好。

2、聯(lián)想此舉被稱為蛇吞象。因為IBM的實力應該比聯(lián)想更強，最重要的是聯(lián)想最初的計劃是看中IBM原來的美國市場，想通過收購IBM的計算機部門來搶占原來的美國市場份額。然而，由于美國人天生的傲慢和對中國的偏見，美國政府的阻撓，最初由IBM占據(jù)的美國政府部門基本上沒有得到聯(lián)想，但對戴爾來說，聯(lián)想更便宜，普通美國用戶不愿意在中國購買自己的品牌，所以他們大多轉(zhuǎn)向戴爾和其他品牌，所以聯(lián)想的如果不是中國政府，聯(lián)想永遠不會放棄中國信息產(chǎn)業(yè)的王牌聯(lián)想。 拼命給予政策和經(jīng)濟上的支持和幫助，并換到另一家企業(yè)，它會因為消化不良而活下來。 2.SAIC收購了雙龍汽車。2004年底，SAIC斥資約5億美元收購經(jīng)營不穩(wěn)定的韓國

3、雙龍汽車48.92%的股份；第二年，通過在證券市場的交易，其雙龍股份增至51.33股，成為絕對控股的大股東。雙龍是韓國第五大汽車制造商，主要生產(chǎn)大型越野車和高端豪華車，擁有20萬輛汽車的產(chǎn)能和R&D的工程能力。SAIC海外并購的目的是試圖通過區(qū)域并購建立一個全球管理體系；其次，雙龍的運動型多功能車和柴油發(fā)動機與SAIC的產(chǎn)品體系高度互補。重組后，可以發(fā)揮雙方在產(chǎn)品設計、開發(fā)、零部件采購和營銷網(wǎng)絡方面的協(xié)同作用，提升核心競爭力。然而，事情并沒有像預期的那樣發(fā)展。SAIC進入雙龍后，才意識到中韓汽車企業(yè)文化的差距有多深。一方面，商業(yè)賄賂在韓國社會普遍存在，經(jīng)濟犯罪的成本極低，導致原管理層能力低下，

4、供應商與管理層和工會有諸多利益關系。然而，在董事會解雇前總裁后，中國沒有一個全面的國際收購團隊來支持雙龍的運營。另一方面，韓國工會力量強大，隨時威脅罷工，并要求分享管理的好處。“奮斗成果”累積起來，雙龍汽車的自行車勞動力成本占20%，遠遠高于韓國汽車行業(yè)8%的平均水平。工會的力量是引人注目的：100多名專職工會干部不參加生產(chǎn)勞動，還配備了專用汽車；管理層的商業(yè)決策必須得到工會的批準；每年，勞資談判伴隨著罷工給企業(yè)帶來巨大損失。2006年的“玉碎”罷工造成了1960億韓元的損失。工會甚至向司法部門舉報，檢察部門以極大的力度傳喚中方管理人員限制其退出。3.首鋼的海外噩夢：罷工“游騎兵”已經(jīng)困擾了近

5、20年。1992年11月5日，首鋼集團以1.18億美元收購了瀕臨破產(chǎn)的秘魯國有鐵礦石公司98.4%的股份。罷工的噩夢開始了。頭兩年，首鋼基本上回應了工人們的加薪要求?！笆卒搯T工享受的福利是秘魯工人享受的；甚至有一些家政工人想不到的好處。例如，男礦工的愛人或同居者經(jīng)中介機構認證后，也可以享受首鋼的補貼。阿維爾罷工持續(xù)了10多天。在被稱為“秘魯最具戰(zhàn)斗性”的礦業(yè)工會的領導下，工人們四處游行，喊口號，打碎玻璃，焚燒汽車，最后首鋼承諾加薪。罷工隊伍看起來訓練有素，并高呼“中國！中國！”口號；暴力事件時有發(fā)生，運送礦工上下班的公共汽車經(jīng)常在罷工期間被燒毀。吉利收購沃爾沃？松下幸之助：日本著名的松下幸之助

6、曾經(jīng)說過，我只需要走進一家公司7秒鐘，就能感受到這家公司的業(yè)績？1234567 .在這么短的時間里他能感覺到什么？日本商業(yè)之神用來衡量一家公司的工具是瞬間捕捉到的氛圍，一種接近“場”的力量，這就是企業(yè)文化。”接待員的表情和態(tài)度；墻上掛著一張圖表；我碰巧聽到一個工作人員正在處理一個電話，或者兩個從拜訪客戶回來的銷售人員正在交換意見；在被歡迎進入經(jīng)理辦公室之前，可能已經(jīng)太晚了，無法掃視辦公室區(qū)域，以了解員工是在忙著四處走動還是在安靜地就座，他們是因為無事可做而容光煥發(fā)還是感到無聊和心煩意亂?！逼髽I(yè)哲學形成了一張地圖，小企業(yè)看老板，中型企業(yè)看管理，大企業(yè)看文化。第一部分是組織文化的概念和基本特征。首

7、先，組織文化的基本概念：組織文化是組織成員在長期實踐活動中形成并普遍認可和遵循的具有組織特征的價值觀、群體意識、行為規(guī)范和思維方式。第二，組織文化的基本特征：組織文化的核心是組織價值觀，它制約和支配著組織的宗旨、信念、行為規(guī)范和目標。組織文化中心是以人為本的人文文化，它尊重、關心、依賴、理解、團結、培養(yǎng)和造就人。組織文化的管理模式以軟管理為基礎，軟管理產(chǎn)生的協(xié)同效應比剛性管理系統(tǒng)具有更強的控制力和耐力。組織文化的重要任務是增強群體凝聚力，加強成員之間的合作、信任和團結，使他們感到親密、信任和歸屬感，實現(xiàn)文化認同和融合，并在此基礎上產(chǎn)生向心力和凝聚力。西方開始研究日本在第二次世界大戰(zhàn)中的慘敗，這

8、使世界一度認為這個小島國至少會“經(jīng)濟萎縮一百年”。然而，在短短幾十年里，日本已經(jīng)從過去的一個戰(zhàn)敗國變成了世界第二大經(jīng)濟強國。日本的經(jīng)濟騰飛引人注目，同時也給美國帶來了強烈的沖擊。人們發(fā)現(xiàn)，日本企業(yè)的三大法寶:終身雇傭制、年薪制和團隊意識，在日本都是非常不光彩的。如果田中君搬到另一家企業(yè)，他的鄰居、親戚、朋友和同事會這樣說：田中君真的一文不值，不能留在原來的企業(yè)，所以連他的父母和家人都給他丟臉。在美國，情況不同。跳槽是值得炫耀的事情。如果約翰已經(jīng)在一家企業(yè)工作了15年，他的鄰居、親戚、朋友和同事會說：約翰真的沒有野心，15年都沒動過。第二節(jié)組織文化的基本要素迪爾和肯尼迪認為，組織文化有五個要素：

9、環(huán)境條件、價值信念、英雄、風俗禮儀和文化網(wǎng)絡。彼得斯和沃特曼認為，組織文化有七個要素：商業(yè)戰(zhàn)略、組織結構、管理風格、工作程序、員工、技術能力和共同價值(麥金太爾7S結構)。系統(tǒng)論觀點：組織文化結構有三個層次：表層文化、中介文化和深層文化。組織文化形式：物化文化、管理文化、制度文化、生活文化和觀念文化。組織文化要素：組織精神、理念、價值觀、道德、品質(zhì)、組織行為、制度、形象等。結構、共同價值觀、風格、制度、戰(zhàn)略、技能、人員、麥金太爾7-S結構，(1)企業(yè)哲學文化是指企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的文化理念和精神成果，是一種深層次的文化。企業(yè)哲學文化通常包括企業(yè)使命、企業(yè)愿景、企業(yè)精神、企業(yè)價值觀、企

10、業(yè)倫理、企業(yè)風格等，是企業(yè)意識形態(tài)的總和。萬科企業(yè)宗旨：打造無限生活萬科企業(yè)愿景：成為中國房地產(chǎn)行業(yè)的領導者萬科企業(yè)價值觀：人才是萬科的資本，客戶是我們永遠的合作伙伴；(2)企業(yè)制度文化是指企業(yè)員工認可并自覺遵守企業(yè)領導制度、組織形式和管理形式的顯性文化，是約束企業(yè)和員工行為的規(guī)范文化。它是企業(yè)文化的支柱和橋梁，將企業(yè)文化中的物質(zhì)文化和觀念文化有機地結合為一體。事實上，在萬科開放的個性背后，有太多的規(guī)章制度支撐著這個企業(yè)的嚴格運作。在法規(guī)方面，有自己的員工手冊和員工職責行為準則；在產(chǎn)品方面，有自己的住宅使用標準和住宅性能標準；在設計方面，有建筑設計顧問有限公司和建筑研究中心。正因為如此，王石肯

11、定會說，沒有我，萬科可以照常運營。(3)企業(yè)行為文化，企業(yè)行為文化是指員工在生產(chǎn)、經(jīng)營、學習和娛樂中產(chǎn)生的活動文化，包括企業(yè)經(jīng)營、教育和宣傳、工作作風、人際交往、娛樂和體育活動中產(chǎn)生的文化形象。它是商業(yè)風格、精神面貌和人際關系的動態(tài)體現(xiàn)，也是商業(yè)哲學的折射。海爾的砸冰箱事件、范平事件和虎魚事件都要靠自己來解決。萬科的思維方式有點不同，這讓一些對萬科不熟悉的專業(yè)人士無法適應。原北京建筑設計研究院深圳分院副院長肖楠被萬科挖走。進入萬科后不久，集團領導打電話給他：總部成立了設計工程部，你應該來做。我簡短地談了十分鐘。肖楠想，今后，應該有領導愿意跟他談很長時間，做一個推心置腹的披露，并制定一個詳細的計

12、劃。結果，我等了又等，直到領導問他：為什么你還沒有發(fā)出任何聲音？小楠剛剛醒來：這就是萬科的工作方式。當一件事情交給你的時候，你必須找到一個方法，并想出一個主意。就連方上劍也必須自己制造！所以肖楠努力寫部門計劃，當他向領導匯報時，他發(fā)現(xiàn)他們實際上已經(jīng)有了答案，并且對每一點都想得很透徹，但是他們只是沒有告訴你，只是為了激發(fā)你的創(chuàng)造力，這樣他們就可以從下往上碰撞。肖楠感慨萬千：這是萬科的特色。(4)企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化的外在表現(xiàn)。優(yōu)秀的企業(yè)文化總是通過重視產(chǎn)品開發(fā)、服務質(zhì)量、產(chǎn)品信譽、生產(chǎn)環(huán)境、辦公環(huán)境、文化設施等物質(zhì)現(xiàn)象來體現(xiàn)。企業(yè)物質(zhì)文化是企業(yè)文化系統(tǒng)的表層文化，是由員工創(chuàng)造的產(chǎn)品和各種物質(zhì)設

13、施組成的文化現(xiàn)象。主要包括：企業(yè)名稱、標志、標準文字和標準顏色；企業(yè)外觀、建筑風格、辦公室和車間設計及布局等。第三節(jié)組織文化功能，自我凝聚功能：建立成員之間的相互依存關系，形成相對穩(wěn)定的文化氛圍，為組織的共同目標而奮斗。自我轉(zhuǎn)化功能：建立新的價值觀，使成員的行為與組織趨于一致和和諧。自我調(diào)節(jié)功能：通過基于個人思想和感受的無形非正式控制，將組織目標轉(zhuǎn)化為個體成員的自覺行動，從而在更高層次上實現(xiàn)個人目標和組織目標的統(tǒng)一。對于剛進入企業(yè)的員工來說，為了減少他們原有的心理習慣、思維方式和行為方式在家庭、學校和社會以及整個企業(yè)中的不和諧和沖突，他們的價值觀通過組織文化教育和熏陶逐漸發(fā)生變化，從而有意識地

14、糾正自己的行為。自我完善功能：組織文化的不斷發(fā)展和完善形成良性循環(huán)后，能夠不斷促進組織自身的崛起和發(fā)展。組織的進步和完善可以促進組織文化的豐富、完善和升華。自我延續(xù)功能：組織文化固化形成后，不會因為某個領導者的變化而消失，而是會繼續(xù)發(fā)揮持久的作用。世界零售巨頭沃爾瑪成功的秘訣之一是創(chuàng)造成功的企業(yè)文化。沃爾瑪文化強調(diào)質(zhì)量、低消耗和客戶服務，鼓勵員工勇于冒險和創(chuàng)新，將員工視為自己的合作伙伴。例如，在1985年，約翰，沃爾瑪在阿拉巴馬的一個助理商店經(jīng)理，犯了一個非常愚蠢的錯誤。他點的甜點是商店需要的45倍。如果發(fā)生這種情況，其他企業(yè)的負責人將被解雇。但不是在沃爾瑪。商店經(jīng)理告訴他：“約翰，發(fā)揮你的想

15、象力，想出各種各樣的方法來銷售它。”約翰終于想出了一個在商店附近的停車場舉行第一屆甜點世界錦標賽的方法。促銷活動非常成功，以至于這個活動已經(jīng)成為商店的年度傳統(tǒng)活動。注：企業(yè)文化中的“糟粕文化”會產(chǎn)生相反的效果：扯皮，推諉，不愿承擔責任，缺乏制度，復雜的整體觀念和人際關系，管理者的角色，第一，方向，第二，定位，第三，晉升和第四，模范作用，松下幸之助：“當有100名員工時，我必須站在員工的前面，帶頭發(fā)號施令；當員工人數(shù)增加到1000人時，我必須站在員工中間，向他們求助；當員工人數(shù)達到10，000人時，我只能站在員工身后，心存感激；如果員工人數(shù)增加到5萬到10萬，這還不足以讓人心存感激。你必須把你的

16、手放在一起，帶著虔誠的拜佛?！彼上滦抑鷦拥孛枋隽似髽I(yè)主在企業(yè)的不同階段應該發(fā)揮的作用。業(yè)務規(guī)模小，你可以自己做任何事情；企業(yè)的規(guī)模是中等的，更多的是依靠助手；企業(yè)的規(guī)模是巨大的，它必須由一種精神力量來統(tǒng)治。第四部分是塑造組織文化的主要途徑。他是第129師獨立團的靈魂。雖然他沒有文化，但他能在天與地之間戰(zhàn)斗，并且經(jīng)常做相反的事情給敵人一個突然的打擊。整個軍隊作風強硬，善于打硬仗，并且會報告敵人。整個團隊有統(tǒng)一的思維方式和做事方式。在劇中，楚云菲曾經(jīng)說過，整個獨立隊都有一個人物。李云龍塑造組織文化的方法：重塑靈魂灌輸?shù)摹袄侨骸崩碚?，灌輸狼的競爭意識，用真刀真槍訓練，搶奪物資，把羊變成狼，變成有

17、組織的狼的集體意識，用自己獨特的品牌標志官兵的團結。他的正式職務可以是營長、連長甚至廚師，但獨立團仍然承認他是隊長。首先，選擇價值標準和組織價值觀的前提是：(1)立足基礎。順馳的問題(2)把握組織價值觀與組織文化其他要素之間的協(xié)調(diào)。萬科指出，物業(yè)管理是萬科的最后一道防線，而李云龍為獨立集團打下的最深烙印就是“亮劍”精神。他經(jīng)常說的一句話是：“古劍客和師傅相見恨晚，假設這個對手是世界上第一個劍客，如果你知道自己被打敗了，你該怎么辦？”轉(zhuǎn)身逃跑還是求饒？你當然不能退縮。否則你為什么要成為一名劍客？知道這是死亡，你也必須拔出劍。這叫做亮劍。如果你沒有勇氣，就不要做劍客！“如何選擇正確的組織價值觀？(1)標準應正確、清晰、科學，具有鮮明的特點事實上，一個沒有自己獨特文化的組織就像一個沒有靈魂的人。(2)必須體現(xiàn)組織的宗旨、管理戰(zhàn)略和發(fā)展方向。(3)調(diào)查員工的認可和接受程度。(4)充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造力和積極性。強化員工身份，利用宣傳手段營造環(huán)境氛圍，樹立英雄形象：榜樣力量訓練和教育3。提煉和定格，仔細分析，全面總結和提煉同仁堂的“助天下養(yǎng)生”“釀造雖復雜，你不敢省工；品味雖貴，你不敢減少物質(zhì)資源?！薄傲羷Α本?；“IBM是一種服務”；鞏固和實施必要的制度保障(新加坡有高度的文明和內(nèi)部法律，但其背后是幾乎嚴厲的懲罰制度)以身作則。5.豐富和發(fā)展，不斷淘汰舊文