聯(lián)想公司與IBM重大并購案例分析.ppt

1、聯(lián)想公司和IBM的重大合并案例分析，一、合并雙方的背景和動因，二、合并過程的概要，四、合并的影響，三、財務分析，五、合并的啟發(fā)和影響，一、聯(lián)想和IBM公司的合并背景， 一.獲得IBM一流的國際化管理團隊，聯(lián)想合并背景和驅動程序獲得IBM獨有的領導技術收購IBM的電腦部門，可以獲得更豐富、更有競爭力的產品組合IBM的研發(fā)和技術優(yōu)勢，成為IBM的全球渠道2. IBM銷售PC部背景和驅動程序，IBM，全稱為國際商業(yè)機器公司，或國際商業(yè)機器公司，IBM銷售PC事業(yè)部驅動程序：剝離弱的PC核心業(yè)務，從1998年開始逐年虧損PC業(yè)務，銷售PC業(yè)務，解除負擔，解除資源發(fā)展服務器和IT服務等另外，IBM pc

2、部門的總收入和損失單位：百萬美元，二、合并過程概述、聯(lián)想與IBM公司合并過程中的跨國并購專業(yè)知識，僅僅并購企業(yè)是不能完成的。 聯(lián)想在收購IBMPC的過程中，全面了解(1)2003年聘請makenge作為戰(zhàn)略顧問，與IBM的PC業(yè)務整合的可能性。 在進行了13個多月的嚴峻談判之后，雙方于2004年12月8日終于達成了最終的合并協(xié)議。 (二)財務方面。 IBM全球電腦業(yè)務的實際交易價格為17.5億美元，其中包括6.5億美元現(xiàn)金、6億美元聯(lián)想股票和電腦部門5億美元負債。 IBM持有聯(lián)想集團股份的約19%。 (3)從3)2005年第2季度開始，聯(lián)想分3年向IBM支付2. 85億美元的服務費，分別為2.

3、 85億美元、2. 23億美元和1. 97億美元。 董事會方面，楊元慶先生接替了聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志先生，擔任聯(lián)想董事會會長。 柳傳志老師是董事會的非執(zhí)行董事。 三、并購價值的評估，假設1 :聯(lián)想到現(xiàn)有的平均銷售增長率(20%左右)和原聯(lián)想銷售額在新公司中所占的比例(25% )，估計新聯(lián)想2005年2012年的銷售額將以5%的比例增長。 假設2 :新聯(lián)想的前三年純金利為2%，2008年2012年的純金利提高到3%。 凈利潤率主要由毛利潤率和一般費用率兩個方面決定(費用率定義為一般費用率=毛利潤率-凈利潤率)。 毛利率表，注：即，假設新聯(lián)想的毛利率為15%，合并3年后毛利率上升到17%，聯(lián)想不打算在

4、合并后的前3年進行重大重組，因此預測IBM的原PC部門的利益狀況沒有大的變化。 其原聯(lián)想的利潤率(5% )薄得不可避免。 綜合以上分析，假設新聯(lián)想作出努力，合并后3年間純金利率可保持在2%(5% 0.7% u%=1.775% )。 假設新公司在合并3年后獲得合并的協(xié)同效應，2008年2012年純利潤率上升到3%，3 :折扣率分別為8%、10%、12%、14%。 按聯(lián)想2003年每股利潤14港元、每股價格2.7港元修訂，聯(lián)想公司的市場要求收益率為5%。 由于新聯(lián)想的風險比以前大，股東的要求回報率也會相應提高。 再來看看新公司在不同收益率下的價值。 08-12年純利潤為3%時，原聯(lián)想股東增加的價值

5、單位：億美元，貼現(xiàn)率分別為8%、10%、12%、16%、14%時，新聯(lián)想價值和上述一樣分析2008新聯(lián)想最重要的問題是如何在短時間內實現(xiàn)并購協(xié)同效應，以實現(xiàn)銷售額的穩(wěn)定增長和成本的持續(xù)降低。 其次，新的聯(lián)想也面臨著如何扭轉原來IBM PC部門的赤字狀態(tài)的問題。 再次，在內憂外患下，投資者很難對上述假設抱有過高的期望。 因此，股東的要求回收率大幅提高的可能性很大。 基于以上理由，并購信息公布后，聯(lián)想股價從2.575元下跌，下跌幅度接近12%。 中間股價一度回升，但持續(xù)下跌。 2005年1月14日，股價進一步下跌到2.075元。 按2004年初的前2.725元進行訂正的話，聯(lián)想股價到現(xiàn)在為止下跌了

6、24%。 這可以部分解釋為什么市場對此次收購持消極態(tài)度。 以上分析聯(lián)想到IBM部下收購電腦部門也有缺點，但新聯(lián)想的未來發(fā)展仍需考慮。 四、聯(lián)想并購IBM受到的影響1 .人才整合風險及其管理在保持優(yōu)秀海外員工的同時安撫老員工，使所有員工同心同德聯(lián)想采取了以下措施： (1)是企業(yè)文化整合過程中有效的交流楊元慶聯(lián)想上級員工有三個詞： (1) (2)為了促進不同國籍員工之間的文化融合，在合并結束后的前18個月，聯(lián)想只停留在加強原有人才、文化的整合交流、將英語變?yōu)楣俜秸Z言、跨文化訓練等方面。 (3)對高級管理人員和核心技術人員認真宣傳公司的遠景，給高級員工留出充足的空間，保證在一定期間內老員工的各種收入

7、、福利、工作環(huán)境等與IBM相同。 (4)聯(lián)想公司宣布不裁員，以穩(wěn)定員工的心情，IBM的高級副總裁兼IBM個人系統(tǒng)部總經理史蒂芬沃德留下收購后聯(lián)想的CEO，使原IBM的員工感到一定程度的親近。 2 .財務風險及其管理聯(lián)想收購IBM的電腦業(yè)務需要大量資金，但聯(lián)想收購前的年營業(yè)收入為29億美元，利潤為1. 44億美元。 財務風險包括： (1)收購IBM的成本為17.5億美元；(2)股票和負債聯(lián)想此次收購的實際成本已經達到24.5億美元；(3)此次收購的大部分通過銀行貸款和新股認購資金承擔大量債務。 資產負債表也惡化了；(4)向戰(zhàn)略投資者發(fā)行大量可轉換優(yōu)先股，這些優(yōu)先股可以購買，必須按季度支付股利；(

8、1)以巴黎銀行、荷蘭銀行為首的20家外資銀行簽署了6億美元的融資協(xié)定(其中5億美元是定期貸款) 締結并購支付的現(xiàn)金(2)是美國兩大基金的3. 5億美元的戰(zhàn)略投資(以1. 5億美元作為并購資金，2億美元用于口頭經營) (3)獲得3個國際投資公司的3. 5億美元的資金，3 .顧客流出風險及其管理聯(lián)想顧客流出風險源是(1) 美國政府和其他公共機構每年在IBM下10億美元的固定訂單，這個業(yè)務約占IBM電腦業(yè)務的10%，美國政府實施控制中國經濟的對華政策，美國政府的PC采購轉向其他美國的供應商，這部分的訂單(2)聯(lián)想收購也是IBM和Th inkPad的品牌，但聯(lián)想管理的IBM和Th inkPad的品牌是

9、否還有可疑。采取了相應措施3360 (1)聯(lián)想和IBM派遣許多銷售員到各大客戶，安撫工作，說明情況，與大客戶進行交流和交流，使新老客戶真正認識到新聯(lián)想(2)聯(lián)想和IBM成立了廣泛長期的戰(zhàn)略性商務聯(lián)盟的全球銷售、市場、研究開發(fā)等部門由原工廠的BM相關人員負責，聯(lián)想的產品也通過IBM加入聯(lián)想的PC專家進行銷售。 (3)總部遷往紐約，目的是將收購帶來的負面影響降到最低；(4)IBM通過近3萬名企業(yè)銷售專家團隊，通過網(wǎng)站，為聯(lián)想的產品銷售提供營銷支持，創(chuàng)造更多的需求強力挖掘印度等新興市場的4 .品牌整合風險及其管理品牌風險：聯(lián)想合并前的路線是中端市場，這與IBM Tink2Pad、Tin

10、kCent er的高端產品形象不一致。 聯(lián)想合并這兩個品牌的風險如下： (1)聯(lián)想只有IBM品牌的5年使用權，因此聯(lián)想只有5年的期限；(2)IBM的品牌是使用電腦的所有消費者都信任的ThinkPad是IBM的子代如果這個ThinkPad的商標交給聯(lián)想，就不是強大的主品牌，而是聯(lián)想的子品牌。 即使不再屬于IBM，這些忠實的客戶是否仍然對ThinkPad保持忠誠？ 失去IBM品牌，IBM品牌的支持Think品牌就會變暗，很多顧客有可能轉向美國和日本品牌。 聯(lián)想的計劃是： (1)營銷策略，2004年聯(lián)想在冬奧會上將近5000臺臺式機、將近600本筆記本電腦、將近400臺服務器、1600臺臺式機打印機和技術支持與服務(2)戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)想集團與可口可樂公司建立了市場戰(zhàn)略伙伴關系，簽署了共同合作北京2008年奧運會的意向。 同時，雙方將來