供應商選擇評估與管理

1、供應商選擇評估與管理,如何制定產(chǎn)品與供應商戰(zhàn)略,80%,95%,100%,A,B,C,ABC分析法,采購量比重,投資額比重,產(chǎn)品細分,高,高,低,產(chǎn)品采購政策細分,高,高,低,產(chǎn)品采購政策細分,供應風險,成本和價值,杠桿作用最大化,杠桿型,一般型,精簡內(nèi)部流程,降低風險,瓶頸型,供應商伙伴,戰(zhàn)略型,高,高,低,產(chǎn)品采購政策方向,供應風險,成本和價值,杠桿型,一般型,瓶頸型,戰(zhàn)略型,高,高,低,技術(shù),價格,標準化（基礎性生產(chǎn)材料）,外包,專業(yè)化,戰(zhàn)略化,高,高,低,供應戰(zhàn)略制定過程,專業(yè)化控制的元件 伙伴關(guān)系 全球采購 供應商生產(chǎn)能力 供應商設計、采購參與 執(zhí)行標準化設計,辦公用品、MRO（間接

2、材料） 簡化獲得流程 減少活動 減少交易 降低交易成本 系統(tǒng)合作,最大程度的利用杠桿作用 標準化 固定規(guī)模 減少交易 降低交易成本 全球采購 市場開拓和研究,核心部件 戰(zhàn)略聯(lián)盟 供應商設計、采購參與 雙贏模式檢討 供應商發(fā)展,人員能力要求,供應風險,成本和價值,杠桿型,一般型,瓶頸型,戰(zhàn)略型,高,高,低,較強的技術(shù)技能 以專業(yè)的技能著稱 擅長外交 具有鼓動性 總成本管理技能,好的系統(tǒng)技能 成本模型 管理技能 外包能力 改善流程能力,優(yōu)秀的談判能力 積極和進攻能力 能制定和實現(xiàn)進取性的目標 人際交往能力強 有權(quán)威性 能熟練的應用策略和技巧,能集中組織各部門的力量 好的銷售技能 優(yōu)秀的會議能力 良

3、好的人際關(guān)系能力 戰(zhàn)略性的思維,案例：制定戰(zhàn)略計劃的模型,收集數(shù)據(jù),分析數(shù)據(jù),備選,選擇,行動,經(jīng)濟趨勢 立法趨勢 技術(shù)趨勢 社會趨勢 供應規(guī)模趨勢,競爭者的活動 現(xiàn)有供應商活動 潛在供應商活動,主要規(guī)格 產(chǎn)量,價格指導,二手資料,實地調(diào)查,產(chǎn)品,目前供應市場評估 總需求預測 根據(jù)市場進行產(chǎn)品評估 產(chǎn)品采購戰(zhàn)略細分,A B C,A,計劃,誰 何時 怎樣 哪一個 什么,適當?shù)目刂茢?shù)據(jù)如：成本,供應商管理關(guān)鍵理念,先 進 采購系統(tǒng),誤區(qū),1、低單價 2、殺價 3、價格談判（技巧型） 4、回扣（不信任，強調(diào)控制） 5、頻繁更換人員預防腐敗 6、拖延供應商貨款，作為常用融資手段 7、延長供應商貨款，作

4、為戰(zhàn)略融資手段,尋找供應商,發(fā)現(xiàn)潛在供應商 ：,供應商網(wǎng)站 供應商信息檔案 供應商目錄 企業(yè)名錄 商業(yè)期刊雜志 電話簿,信件檔案 銷售商 貿(mào)易博覽會 公司員工 其他供應管理部門 專業(yè)組織,供應商選擇5大方法,成本量化法,決策法,綜合計分法,風險評估法,機會評估法,要 點,選擇目標描述 設立供應商選擇標準 分類標準 分類選擇 綜合決策,選擇目標描述要點,設立供應商選擇標準要點,分類標準要點,如何分類選擇,成本量化法,決策法,綜合計分法,風險評估法,機會評估法,要 點,標準的成本量化 提問的方法 基礎計算方式,成本量化法,決策法,綜合計分法,風險評估法,機會評估法,要 點,標準的權(quán)重 供應商評分

5、提問的方法,設立標準的權(quán)重要點,供應商評分要點,成本量化法,決策法,綜合計分法,風險評估法,機會評估法,要 點,風險來源 概率評估 影響評估 系數(shù)計算 提問的方法,要 點,成本量化法,決策法,綜合計分法,風險評估法,機會評估法,要 點,機會來源 概率評估 影響評估 系數(shù)計算 提問的方法,要 點,選擇供應商,選擇供應商,投標（投標的前提條件 ）：,對賣方和賣方企業(yè)來說，特定采購項目的資金價值必須足夠大以至于可以采購這種采購選擇和定價的方法。 采購項目或服務的說明對買方和賣方企業(yè)都詳細清楚。此外，投標供應商必須從以前的實際以驗知道或以從過去相似的經(jīng)驗中準確地估計出生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務的成本。 市場必

6、須含有足夠數(shù)量的競標供應商。,附：投標是選擇供應商的最有效方法。,選擇供應商,投標（投標的前提條件 ）：,組成供應商市場的競標商必須技術(shù)上合格、積極渴望得到合同，同時也愿意競價取得合同。 運用這種競價方法必須有充分的準備時間，必須允許競爭大合同的供應商根據(jù)分包合同在計算出他們的最佳價格前有時間獲得和評估標的。這段時間通常是30天。但是，利用國際網(wǎng)站在線投標正在增多，迫使準備時間壓縮,選擇供應商,投標（需要談判的情況 ）：,不可能確切地估計成本的情況。有高技術(shù)需求時會經(jīng)常遇到這種情況，因為產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)時間較長，還有就是當經(jīng)濟形勢不明確時，也會產(chǎn)生這種情況。 價格并不是唯一重要的。比方說，質(zhì)量、

7、進度以及服務都可能成為具有同等重要性的談判變量。 買方企業(yè)預期有必要改變說明或采購合同的其他一些方面 特殊的工具制造或安裝成本是主要因素。這類費用的分配以及特殊的工具制造的問題都是需要通過談判來妥善解決的議題。,招標的幾項建議,僅向你認為有可能的供應商發(fā)標； 技術(shù)要求應該全面、準確、清晰； 合法、公開地開展競爭； 對所有投標及報價、對所有信息保密； 不要利用供應商的錯誤來謀取利益； 堅持讓供應商一次作好投標，不鼓勵修改投標。除非是新的，更優(yōu)惠的供貨條件，需要重新投標； 與供應商合作解決存在的困難； 盡快答復供應商； 除了商務上的必要，不要過分感激銷售人員； 為創(chuàng)造性和深入談判敞開大門。,評估潛

8、在供應商,評價是否必要的方針：,供應商是否具有戰(zhàn)略重要性？如果供應商提供的產(chǎn)品或?qū)ξ磥懋a(chǎn)品的實現(xiàn)過程事關(guān)買方企業(yè)的成功與否，就必須花時間評價。 考慮一下采購的產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略性。如果具有，就要花時間進行評價。 是否有其他短期臨時措施可用？如果供應管理能夠調(diào)整要求允許很快替代其他產(chǎn)品、服務或是供應商，那么就可以降低整個評價的詳盡程度。,評估潛在供應商,復雜高價值品、重大品項供應商評估 ：,供應商調(diào)研 財務狀況分析 第三方評價人 評價會議 調(diào)查參觀設施設備 質(zhì)量能力分析,生產(chǎn)能力分析 管理能力分析 服務能力分析 應變能力分析 信息技術(shù)能力分析,采購方與供應方目標不一致分析一覽表,采購方對供應方的不

9、同行為分析一覽表,采購策略,供應商 管理流 程總圖,供應商初步調(diào)查問卷1/5,1, 供應商基本情況: 供應商名稱:_; 地址:_; 電話:_; 傳真:_; 網(wǎng)址:_; 電郵:_; 總經(jīng)理:_; 業(yè)務聯(lián)系人:_; 手機:_; 電郵:_. 1.1 成立時間:_年_月,注冊資本_元,公司性質(zhì):_,合作方_; 1.2 工廠占地_M3, 建筑面積_M3,廠房_( 口自有; 口租賃; _); 1.3 員工總數(shù)_人, 生產(chǎn)工人_人,技術(shù)人員_人,高級職稱_人,中級_人; 1.4 公司組織結(jié)構(gòu)圖如何? (請?zhí)峁└郊?; 1.5 公司整體運營流程圖如何? ( 請?zhí)峁└郊?; 1.6 年正常生產(chǎn)_天,每天生產(chǎn)班次

10、平均_班,各班生產(chǎn)時間_小時/天; 1.7 主打產(chǎn)品是_,出口比例_%前年產(chǎn)量_,去年產(chǎn)量_,今年產(chǎn)量_; 1.8 工廠設計產(chǎn)量_,現(xiàn)有產(chǎn)量_;比例為_%; 1.9 最大客戶是_公司, 年供應量_, 占總產(chǎn)量_%, 交貨周期_天; 1.10 最大供應商是_公司,供應的產(chǎn)品是_,年供應量_,發(fā)貨周期_天.,供應商初步調(diào)查問卷 2/5,2, 供應商質(zhì)量體系: 2.1 質(zhì)量方針/政策是_; 2.2 質(zhì)量代表是_,職位_,手機_ ; 2.3 質(zhì)量管理體系結(jié)構(gòu)圖如何? (請?zhí)峁└郊?; 2.4 是否已通過ISO9002認證? 口是(提供證書附件);口否(計劃何時_); 2.5 今年質(zhì)量目標主要是_; 2

11、.6 來料按_標準執(zhí)行, 主要指標是_; 2.7 是否有質(zhì)量實驗室, 口無; 口有( 主要檢驗設備是_);,供應商初步調(diào)查問卷 3/5,3, 供應商生產(chǎn)計劃于物料管理: 3.1 企劃部,生產(chǎn)部,采購部,銷售部的關(guān)系框架任何? (請?zhí)峁└郊?; 3.2 生產(chǎn)計劃_人,物料管理_人,客戶服務_人,儲運操作_人; 3.3 接單,安排生產(chǎn),交貨的主要流程如何? (請?zhí)峁└郊?; 3.4 打樣_天,首份訂單交貨周期為_天,正常業(yè)務交貨周期_天; 3.5 在制品庫存_天;成品庫存_天;安全庫存_天,最低庫存_天; 3.6 本地原材料采購周期_天, 占總原材料_%, 原材料庫存_天; 3.7 進口原材料進口

12、周期_天, 占總原材料_%, 原材料庫存_天; 3.8 是否有最小生產(chǎn)批量?口無; 口有( 最小批量是_); 3.9 確認訂單需要_小時; 3.10 采用了哪些軟件系統(tǒng)? 口MRP; 口MRPII; 口BPCS; 口ERP;口SAP;口其他.,供應商初步調(diào)查問卷 4/5,4, 供應商生產(chǎn)技術(shù)/工藝水平/工程能力: 4.1 開發(fā)工程部的功能架構(gòu)圖如何? (請?zhí)峁└郊?; 4.2 產(chǎn)品研發(fā)_人,工藝_人,工程師_人,其他技術(shù)員_人; 4.3 自己設計的產(chǎn)品主要有_, 工具模具有_; 4.4 自己設計制作的設備有_; 4.5 新產(chǎn)品的開發(fā)周期為_天; 4.6 是否有客戶參與產(chǎn)品或工藝的開發(fā)? 口無;

13、 口有(請?zhí)峁┯涗?; 4.7是否有供應商參與產(chǎn)品或工藝的開發(fā)? 口無; 口有(請?zhí)峁┯涗?; 4.8 應用的設計軟件是_,其功能是_; 4.9 設備利用率是_%,設備故障率是_%; 4.10 模具制造維修主要設備設施有_; 4.11 技術(shù)人員年流失率_%, 管理人員年流失率_%, 生產(chǎn)工人年流失率_%.,供應商初步調(diào)查問卷 5/5,5, 供應商環(huán)境管理情況: 5.1 環(huán)境方針/政策是_; 5.2 環(huán)境管理代表是_先生/女士, 手機_; 5.3是否已通過ISO14001認證? 口是(提供證書附件);口否(計劃何時_); 5.4 今年環(huán)境管理的主要目標是_; 5.5 是否已對公司的產(chǎn)品設計/工廠

14、建設進行了環(huán)境影響的評估? 口是(請?zhí)峁┯涗?; 口否(計劃何時_); 5.6 產(chǎn)品中是否含有貴重金屬? 口否; 口是 ( 含量是_%); 5.7 包裝材料能否循環(huán)使用? 口否; 口 能. 用戶對該供應商的基本情況調(diào)查結(jié)果/供應商評審委員會初步意見 口優(yōu)秀供應商 口良好供應商 口一般供應商 口不合格供應商 評審人簽名:_日期_年_月_日; 核定人簽名:_日期_年_月_日 采購員簽名:_日期_年_月_日; 采購經(jīng)理簽名:_日期_年_月_日,供應商認證,供應商認證流程圖,認證計劃 物料項目 認證準備 初選供應商 技術(shù)資料 認證供應商評估 批量試制認證 再次試制,認證合同 供應計劃 戰(zhàn)略伙伴 供應群

15、體,1 認證總過程,2 認證準備過程,價格預算,了解項目的需求量,認證計劃,物料項目書,熟悉物料項目,質(zhì)量標準,制定說明書,認證說明,技術(shù)資料,3 初選供應商過程,4 初次試制過程,競標供應商,提供試制資料,簽訂初次,過程協(xié)調(diào)監(jiān)控,試制合同,調(diào)整技術(shù)方案,供應商準備樣本,供應商提供樣本,樣本評估,確定樣本供應商,5 再次試制過程,樣本供應商 提供再次試制資料 供應商準備小批件 供應商提供小批件 簽訂再次 過程協(xié)調(diào)監(jiān)控 試制合同 調(diào)整技術(shù)方案 再次試制評估 確定再次試制供應商,6 批量試制過程,再次試制供應商 提供批量試制資料 供應商準備批量件 供應商提供批量件 簽訂批量 過程協(xié)調(diào)監(jiān)控 試制合同

16、 調(diào)整技術(shù)方案 批量試制評估 確定批量試制供應商,5 供應商認證流程圖,初次試制 供應商,再次試制 供應商,物料 項目,批量試制 供應商,制 定 供 應 商 評 估 計 劃,部門 績效 評估,采購 績效 評估,供應商 績效 評估,建立動態(tài) 采購環(huán)境,認證合同 供應計劃 戰(zhàn)略伙伴,從供應商 群體中選 定供應商,西門子供應商關(guān)系15條原則,尋找行業(yè)內(nèi)最好的供應商, 在技術(shù)成本和產(chǎn)量規(guī)模上領先; 所選定的供應商必須把西門子列為最重要的顧客之一,這樣才能保證服務水平和原料的可得性; 供應商必須有足夠的資金能力保持快速增長; 每個產(chǎn)品至少由23個供應商供貨,避免供貨風險,保持良性競爭; 每個原材料的供應

17、商數(shù)目,不宜超過3個,避免過度競爭關(guān)系惡化; 供應商的經(jīng)營成本每年必須有一定幅度的降低并為此制度化; 供應商的訂貨份額取決于總成本分析=價格+質(zhì)量+物流等服務, 成本越高,訂單份額就越少; 新供應商可以在平等條件下加入西門子的E-Biding系統(tǒng), 以得到成為合格供應商的機會; 當需要尋找新的供應商時,西門子會進行市場研究以找到合適的備選供應商; 對潛在供應商要考察的是其財務能力/技術(shù)背景/質(zhì)量體系/生產(chǎn)流程/生產(chǎn)能力等綜合因素; 合格的供應商將參與研發(fā)或加入高級采購工程部門的設計; 先通過試生產(chǎn)流程的審核,來證明供應商能否按西門子的流程要求,來生產(chǎn)符合西門子質(zhì)量要求的產(chǎn)品; 然后再通過較大規(guī)

18、模的試生產(chǎn), 確保供應商達到6個西格瑪質(zhì)量標準以及質(zhì)量和生產(chǎn)流程的穩(wěn)定性; 如果大規(guī)模生產(chǎn)非常順利,就進一步設立衡量系統(tǒng)(包括質(zhì)量水平和服務表現(xiàn)); 如果不能達到關(guān)鍵服務指標,西門子就會對供應商進行“再教育” 當西門子的采購策略有變化時,供應商的總成本或服務水平低于西門子要求的時候供應商的供應資格就可能被取消.,管理供應商,如果目前 供應商顯然不能滿足未來需要，企業(yè)將有3種選擇：,用資金和技術(shù)提供協(xié)助； 開發(fā)新的具有期望的潛在發(fā)展力的新供應商； 不得不在內(nèi)部開發(fā)所需的能力。,供應商開發(fā),供應商開發(fā)的最佳做法,建立供應商開發(fā)團隊（這個團隊不再承擔除此之外的其他責任或工作) 供應商開發(fā)團隊要通過初

19、期的指導，教會供應商如何自我發(fā)展。 著眼于導致周期過長的內(nèi)在原因。 著眼于供應商所有作業(yè)中的浪費性作業(yè)。 使供應商提供培訓計劃和培訓時間。 提供除培訓外的其他教育計劃。 為供應商提供以持續(xù)改善為中心的研究班。 為供應商提供工具和技術(shù)援助。 建立供應商支持中心。,供應商開發(fā)的最佳做法,輸出主管人員，例如，生產(chǎn)技術(shù)工程師和質(zhì)量經(jīng)理。 不要擔心供應商開發(fā)計劃可能涉及到的供應商的員工人數(shù)。 在持續(xù)改善的同時制定“延展目標”以激勵根本上的轉(zhuǎn)變。 改善會計系統(tǒng)以促使衡量方法提高。 分享開發(fā)改善活動所產(chǎn)生的節(jié)約。 鼓勵供應商為給買方提供方便而改善其生產(chǎn)過程。 為供應商提供循環(huán)反饋以激勵供應商加大開發(fā)力度。 改善供應商供應管理系統(tǒng),供應商開發(fā)12個一般步驟,審核績效差距。 討論方案實施的具體細節(jié)。 努力使雙方對方案的中心問題的意見達成一致。 找出導致浪費的工序環(huán)節(jié)。 比較現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的績效差距。 建立工程圖并為其設置基準。 收集數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)。 規(guī)劃改善戰(zhàn)略。 提出實施計劃