楊帆績效管理PPT培訓(xùn).ppt

1、績效管理,分享人：劉永強(qiáng)時間：2013年8月23日地點(diǎn)：楊家山號會議室,HR沙龍,第一部分,第三部分,第二部分,績效管理概念及績效循環(huán)流程,績效計(jì)劃與績效輔導(dǎo),績效評估與績效反饋,目 錄,第四部分,績效結(jié)果應(yīng)用,績效管理概念與績效循環(huán)流程,第一部分,4,深入到具體工作，以保證事務(wù)處理正確,員工工作無頭緒，對工作缺乏了解，不能明白給出結(jié)果,員工總是犯重復(fù)性錯誤，工作質(zhì)量低下,員工給經(jīng)理提供的信息太少，以致問題發(fā)現(xiàn)太晚而無法彌補(bǔ),累,煩,惱,怒,為什么什 ？,經(jīng)理的困惑,5,不知道為什么做/作到什么程度/怎樣做,我做的蠻好，老責(zé)備我干什么,做的好壞無所謂,權(quán)力/決策/資源是什么,茫然無措,心有余,

2、消極怠工,怒不可遏,為什么不提升我？,不公平,員工的困惑,為什么會出現(xiàn)這種現(xiàn)象呢 1、崗位職責(zé)目標(biāo)不明確2、不知道怎樣做才對3、做了不知道有怎樣的回報(bào) 怎樣才能明確目標(biāo)呢？ 1、明確崗位責(zé)任目標(biāo) 2、 引入績效管理,什么是績效管理,績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。 1、首先明確公司要做什么（公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃和管理改進(jìn)目標(biāo)， 將年度計(jì)劃分解為季度月度計(jì)劃，落實(shí)到部門、崗位）。 2、其次設(shè)計(jì)衡量工作做得好壞的維度和標(biāo)準(zhǔn)（績效計(jì)劃）。 3、在實(shí)施績效計(jì)劃的過程中，考核者對被考核者進(jìn)行監(jiān)督和輔導(dǎo) （績效輔導(dǎo)）。 4、在一個考核期結(jié)束后對被考核者的工作成果或行為進(jìn)行評價（績效考核）。 5、將考核結(jié)果

3、與被考核者進(jìn)行溝通，指出優(yōu)缺點(diǎn)，共同制定改進(jìn)辦法 （績效反饋）。 6、最后根據(jù)考核成績對被考核者進(jìn)行獎懲（考核結(jié)果運(yùn)用）。,投入,轉(zhuǎn)換（過程）,產(chǎn)出,什么是績效管理,HR和直線經(jīng)理在績效管理中的職責(zé),直線經(jīng)理是績效管理的直接責(zé)任人，需要對所屬管轄部門的績效及績效管理工作負(fù)最終責(zé)任： 制定績效計(jì)劃。與被考核者共同設(shè)定績效指標(biāo)和績效標(biāo)準(zhǔn)； 進(jìn)行績效輔導(dǎo)。隨時掌握被考核者的工作情況，提供指導(dǎo)幫助，并記錄被考核者的工作情況，收集考核數(shù)據(jù)信息； 績效考核。在績效期間結(jié)束，應(yīng)當(dāng)以被考核者的實(shí)際績效為依據(jù)，依照績效計(jì)劃，對被考核者逐項(xiàng)評分并填寫綜合評價； 績效面談。在評分完成之后，須要通過面談與被考核者就考

4、核結(jié)果達(dá)成共識，并共同制定被考核者下個績效期間的績效改進(jìn)計(jì)劃。,起草、修改公司績效管理制度； 各項(xiàng)績效管理工作的培訓(xùn)與指導(dǎo)，協(xié)助制定、修訂各崗位的績效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)； 組織各部門實(shí)施公司的績效管理體系、制度； 收集公司內(nèi)部對績效管理工作的反饋意見，并加以分類、匯總、分析； 組織考核數(shù)據(jù)收集，匯總、統(tǒng)計(jì)考核評分結(jié)果； 受理各級人員提出的績效申訴； 對考核過程中不規(guī)范行為進(jìn)行督促、指導(dǎo)與糾正； 依據(jù)考核結(jié)果，提出薪酬調(diào)整、職級調(diào)整、崗位調(diào)動、培訓(xùn)和獎懲的建議。,HR經(jīng)理 直線經(jīng)理,績效管理： 績效管理是一個循環(huán)的過程，不僅強(qiáng)調(diào)強(qiáng)績效結(jié)果，更是通過設(shè)立績效目標(biāo)，在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中進(jìn)行工作輔導(dǎo)，在一定的時

5、期內(nèi)做績效的考評，將考評結(jié)果與員工進(jìn)行考核反饋，并形成新的績效目標(biāo)的一個循環(huán)的管理過程。 績效考核： 績效考核是績效管理中的一個組成部分。,績效考核,績：職能、標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)績、目標(biāo)、職責(zé)（定制目標(biāo)） 效：行為態(tài)度、品德、責(zé)任心（實(shí)施目標(biāo)過程的態(tài)度） 考：考察、考校、考究（過程） 核：核對、評定、審核（結(jié)果） 績效考核是對個人（部門）年初制定的目標(biāo)的完成情況，做事的態(tài)度的一種過程跟蹤，校正，監(jiān)督，同時對過程和事后的評估。,績效管理與績效考核,為什么績效考核,對員工的業(yè)績進(jìn)行評價，以助于改進(jìn)工作；找準(zhǔn)自身的崗位職責(zé)，人盡其才； 通過定期的考核為管理者提供與下屬進(jìn)行深度溝通的機(jī)會，以促進(jìn)相互理解與信任，

6、關(guān)注下屬的發(fā)展； 有助于管理者進(jìn)行系統(tǒng)性的思考（如工作職責(zé)、工作目標(biāo)、如何評價、如何激勵、員工發(fā)展等問題）； 考核讓大家都能“動起來”，變得“卓有成效”。最終“提高工作效率”,績效管理,公司戰(zhàn)略,組織結(jié)構(gòu),崗位職責(zé),處職責(zé),部門宗旨職責(zé),公司年度目標(biāo),處季度目標(biāo),部門年度目標(biāo),部門季度目標(biāo),崗位目標(biāo),作業(yè)程序,核心業(yè)務(wù)流程,系統(tǒng)流程,要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，必須做哪些事，這些事情怎么做？,這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的？,做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么？,如何保證把事情做對、做好？,為什么進(jìn)行績效管理？,績效管理的目的是讓企業(yè)既“做正確的事”，還要“正確做事”，推動企業(yè)績效的整體改進(jìn)?？冃?/p>

7、管理過程中的績效考核，不僅針對員工，同時針對各層級的管理者，包括最高層管理者。績效考核的結(jié)果不僅僅是職級升降、獎懲的依據(jù)，更重要是作為績效改進(jìn)的重要依據(jù)。通過績效評估、績效診斷，找出影響績效的根本性問題，形成績效改進(jìn)措施，通過績效溝通輔導(dǎo)和績效激勵等手段，提高管理者和員工工作能力，推動企業(yè)整體績效的迅速提高。 績效管理的終極目標(biāo)是提升員工的能力、激發(fā)員工的潛能。當(dāng)然，從企業(yè)的角度講，企業(yè)會更加關(guān)注戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和經(jīng)營業(yè)績的增長，但這并不矛盾，任何的戰(zhàn)略和規(guī)劃都需要有能力的人力資源去促成，所以提升員工的績效能力實(shí)際上就是幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)和規(guī)劃。 有人這樣形容企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的高度“3萬英尺的高度

8、”，績效管理就是幫助企業(yè)把戰(zhàn)略目標(biāo)從“3萬英尺的高度”轉(zhuǎn)化為員工的具體行動的最為有效的管理思想和管理工具，使戰(zhàn)略目標(biāo)得到有效的分解和落實(shí)。,績效管理的目的和終級目標(biāo),績效管理的角色分工,明確績效管理中的角色分工：績效管理作為企業(yè)的一個系統(tǒng)化管理工作，每個員工都牽涉其中，包括總經(jīng)理，共四個層面的角色分工，分別是： 總經(jīng)理：提供支持，推動績效管理向深入開展。 HR經(jīng)理：制定績效管理方案，提供相關(guān)咨詢和幫助，對績效管理的實(shí)施評估和改進(jìn)進(jìn)行組織工作。 直線經(jīng)理：績效管理的直接責(zé)任者，對下屬員工的績效發(fā)展負(fù)責(zé)，幫助員工提升績效能力，與員工保持持續(xù)的績效溝通，輔導(dǎo)員工達(dá)成和超越績效目標(biāo)。 員工：績效的“主

9、人”，擁有并產(chǎn)生績效。,績效考核的流程,績效管理倡導(dǎo)管理者和員工之間的關(guān)系是績效合作伙伴的關(guān)系，即員工的績效是經(jīng)理和員工兩者共同的事情，員工有責(zé)任把工作做好，取得好的績效，經(jīng)理也有責(zé)任在員工完成績效目標(biāo)的過程中做出一定的輔導(dǎo)，幫助員工取得好的績效，因?yàn)橹挥袉T工取得了好的績效，經(jīng)理自身的績效評價成績才可能好，否則，經(jīng)理只能和員工一起受罰。與單純的績效考核不同，績效管理作為一個系統(tǒng)，擁有完備的流程，包括： 1） 設(shè)定績效目標(biāo)； 2） 績效輔導(dǎo)； 3） 記錄績效，建立員工業(yè)績檔案； 4） 績效考核； 5）績效反饋（面談）； 6） 績效診斷和提高。,績效考核的重心,績效評估 評估結(jié)果面談（績效面談）

10、制定績效改進(jìn)計(jì)劃 保密（會談內(nèi)容只對本人、直接上司和人事公開） 入司前要對該目標(biāo)進(jìn)行面談，談話內(nèi)容是要對其工作職責(zé)做一闡述，對入司后的工作指標(biāo)給與認(rèn)可。 溝通列入績效考核。 很多人片面的認(rèn)為一提績效考核就是要扣分、扣罰工資。,績效考核的周期,總經(jīng)理的（年度） 副總（半年或者季度） 經(jīng)理助理（季度） 員工（月） 每月的工作計(jì)劃合并（本人，上司）確認(rèn)月底考核 經(jīng)理以上的列出季度或者半年工作目標(biāo)計(jì)劃,績效管理中業(yè)績檔案建立的重要性,績效考核中的爭吵是讓經(jīng)理比較頭疼的一個問題，也是許多經(jīng)理回避績效考核，回避績效反饋的一個重要原因。 為什么會出現(xiàn)爭吵？很多時候就是因?yàn)榻?jīng)理缺乏有說服力的事實(shí)依據(jù)。不做績效

11、記錄，沒有哪一個經(jīng)理可以清楚地說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，是什么原因造成的？因?yàn)闆]有，員工才敢于理直氣壯地和你爭論，也正因?yàn)闆]有合理的解釋和有說服力的事實(shí)依據(jù)，無法使憤怒的員工滿意地離開你的辦公室，這樣的爭吵只會使工作氛圍更緊張，使工作關(guān)系更加惡化。 為了避免出現(xiàn)這種情況，為了使績效管理的過程變得更加自然和諧，經(jīng)理有必要花點(diǎn)時間，花點(diǎn)心思，認(rèn)真當(dāng)好“記錄員”，記錄有關(guān)員工績效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成員工的業(yè)績檔案，以此作為績效考核的依據(jù)，確?？冃Э己擞欣碛袚?jù)，公平公正，沒有意外發(fā)生。 績效管理更多強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)理與員工的合作，而不是自上而下的單向考核關(guān)系。,績效循環(huán)流程：,績效最終結(jié)果：

12、促使員工業(yè)績及企業(yè)管理螺旋式上升（例）,績效計(jì)劃與輔導(dǎo),第二部分,績效計(jì)劃的來源,年度經(jīng)營計(jì)劃,績效計(jì)劃,績效輔導(dǎo),績效考核,績效改進(jìn)循環(huán),績效反饋,公司戰(zhàn)略,考核結(jié)果運(yùn)用,績效計(jì)劃制訂幾個相關(guān)要素,績效指標(biāo)（業(yè)績導(dǎo)向的KPI指標(biāo)）與績效標(biāo)準(zhǔn)(要求達(dá)到的目標(biāo)) 權(quán)重（在整體績效中，單個績效指標(biāo)所占的百分比） 計(jì)分標(biāo)準(zhǔn) 績效考核周期 考核者/被考核者（考核主體/考核對象）（發(fā)約人/受約人） 數(shù)據(jù)來源,概念區(qū)分績效指標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn),績效指標(biāo)指的是從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估 績效指標(biāo)解決的是我們需要評估“什么”的問題,績效指標(biāo),績效標(biāo)準(zhǔn)(目標(biāo)),績效標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水

13、平 績效標(biāo)準(zhǔn)解決的是要求被評估者做得“怎樣”或完成“多少”的問題,案例討論 員工考核的管理,又到了半年一度的打考核成績的時候，總經(jīng)理請服務(wù)經(jīng)理到辦公室和他討論一個棘手的問題，總經(jīng)理說：今天請你到這來，主要是因?yàn)槲医邮芰艘恍┥暝V，批評你對張三的考核成績不公。服務(wù)經(jīng)理：怎么會呢，我一向做事公正，從沒有徇私行為，您說他們是怎么說我處事不公的？總經(jīng)理：申訴書說張三本位主義強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)精神差，脾氣古怪高傲，部門里的人都不愿意和他一起工作，結(jié)果考核成績卻相當(dāng)高，而且還要給一筆獎金，他們認(rèn)為你對張三有偏愛。服務(wù)經(jīng)理：說實(shí)話，我也不喜歡和張三接近，但若談?wù)摽己顺煽?，您看他工作效率高，工作質(zhì)量完全符合考核A等要求，

14、從不違反公司制度，從未遲到早退缺席，績效成績自然高，雖說他脾氣古怪，團(tuán)隊(duì)精神差，但這一切實(shí)際業(yè)績擺在面前，您說應(yīng)該給他高分還是低分？總經(jīng)理：哦，這確實(shí)是個問題，但如果給張三獎勵的話，一定會引起其它員工的不滿，而導(dǎo)致工作情緒的低落，損失就大了，何況，公司也不應(yīng)鼓勵他這種行為，服務(wù)經(jīng)理：您說怎么辦？張三業(yè)績一向都很好，只在比較自我和脾氣古怪而已，那是他自己的事，不影響公司業(yè)績就好，我們還是應(yīng)該給他獎勵，總經(jīng)理：但是這樣做，會引起其他員工降低工作情緒，不能因小失大，為了他一個人，而導(dǎo)致。服務(wù)經(jīng)理：如果我們不給張三獎勵，甚至開除他的話，公司的考核制度就要破壞，員工會認(rèn)為作為公司管理層說話不算數(shù)，失去對

15、管理層的信任，那才是因小失大呢！ 問題討論：對于總經(jīng)理和服務(wù)經(jīng)理的看法，您贊同哪一個，您建議本案如何處理？,1、考核標(biāo)準(zhǔn)有失偏頗，沒有進(jìn)行全面的考核； 2、增加績效考核的內(nèi)容，不僅從業(yè)績還要從團(tuán)隊(duì)精神，工作態(tài)度全方位進(jìn)行考核，力爭考核的公平性。 3、與張三進(jìn)行開誠布公的溝通，告訴他自己在工作中所面臨的問題，協(xié)助他改進(jìn)。,案例簡析,組織層級目標(biāo)圖,KPI,KPI,KPI+CPI,戰(zhàn) 略,公司目標(biāo),部門目標(biāo),崗位目標(biāo),KPI,CPI,影響公司戰(zhàn)略、總體業(yè)績 的一些關(guān)鍵領(lǐng)域指標(biāo),指影響公司基礎(chǔ) 管理的一些指標(biāo),貢獻(xiàn)、影響度目標(biāo)圖,關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）,關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是指公司戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過層層

16、分解產(chǎn)生的具有可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是公司戰(zhàn)略執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。,定義,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來衡量某部門/崗位工作業(yè)績 表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是業(yè)績合同中最重要組成部分。,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)特點(diǎn),1 基于對公司戰(zhàn)略的分解，并隨 戰(zhàn)略的演化而被修正。 2 是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動因素的變的衡量參數(shù)。 3 是對業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量。 4 是對關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動的反映，而不是 對所有操作過程的反映。 5 是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同， 在員工和主管之間溝通后達(dá)成一致。,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)價值,1 有力推動公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。 2 為業(yè)績管理及上下級的溝通奠定 客觀基礎(chǔ)。 3 使管理者集中精力于業(yè)績有最大 驅(qū)動力的經(jīng)營活

17、動。 4 使管理者能及時診斷經(jīng)營中的問題 并采取行動。 5 使高層領(lǐng)導(dǎo)了解對公司價值最關(guān)鍵 的經(jīng)營操作情況。,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,KPI制定原則,(Specific) 具體 原則,(Measurable) 可衡量 原 則,(Attainable) 可達(dá)成 原 則,(Realistic) 相關(guān) 原則,(Time bound) 時限 原則,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,KPI類型,數(shù)字型 KPI,時限型 KPI,混合型 KPI,項(xiàng)目型 KPI,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,KPI的四個評價緯度,數(shù)量 Quantity,時間 Time,質(zhì)量 Quality,成本 Cost,關(guān)鍵業(yè)績指

18、標(biāo)（KPI）,KPI的選擇標(biāo)準(zhǔn),基于企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略設(shè)定,與業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營目標(biāo)相關(guān),與受約人崗位職責(zé)直接相關(guān),體現(xiàn)各崗位工作重點(diǎn),確保可衡量,一切指標(biāo)完成的最終結(jié)果必須是 “增加企業(yè)價值” 體現(xiàn)業(yè)務(wù)單位的工作重點(diǎn)，如： “部門管理費(fèi)用成本” 包括直接管理及密切參與的工作。 促使管理者集中注意力，為工作有 限排序。 計(jì)算方法、數(shù)據(jù)來源、信息采集、 計(jì)算渠道均需具備。,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,KPI的設(shè)計(jì)來源,公司戰(zhàn)略及 業(yè)務(wù)單元 業(yè)務(wù)計(jì)劃,監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)及行業(yè) 經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo),國際同行業(yè)公司 國內(nèi)主要競爭對 手考核標(biāo)準(zhǔn),現(xiàn)有工作業(yè)績 匯報(bào)系統(tǒng),組織機(jī)構(gòu)與 崗位分工,KPI的收集與創(chuàng)新,發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵價值 驅(qū)

19、動因素,明確各崗位 數(shù)量化平衡,篩選與公司戰(zhàn)略 及計(jì)劃密切相關(guān) 的指標(biāo),借鑒先 進(jìn)經(jīng)驗(yàn),配合政策與競爭 力分析的需要,關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,設(shè)計(jì) KPI應(yīng)注意的問題,1 避免自己考自己。 2 避免重復(fù)考核同一項(xiàng)工作。 3 同級崗位上必須保持一致性。 4 徹底貫徹戰(zhàn)略、工作重點(diǎn)。,KPI范例參考（人）,人力資源部KPI范例,A 核心員工流失率 B 人均利潤率 C 核心員工職業(yè)生涯規(guī)劃完成率 D 培訓(xùn)課時完成數(shù) E 員工滿意度分值 F 重要崗位招聘試用通過率,KPI范例參考（人）,人力資源經(jīng)理KPI范例,BSC平衡計(jì)分卡,A、財(cái)務(wù)層面：人力資源管理費(fèi)用控制。 B、客戶層面：員工滿意度、核心員工流

20、失率。 C、內(nèi)部運(yùn)營方面：人力資源制度修改與運(yùn)行、本部門員工績效考核、工作計(jì)劃完成情況。 D、學(xué)習(xí)與發(fā)展層面：培訓(xùn)計(jì)劃完成率。,故事：兩熊賽蜜績效大不同！,黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以養(yǎng)蜂為生。它們各有一個蜂箱，養(yǎng)著同樣多的蜜蜂。有一天，它們決定比賽看誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多。 黑熊想: 蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對花的“訪問量” 它買來一套昂貴的測量蜜蜂訪問量的績效管理系統(tǒng) 在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量； 同時，黑熊還設(shè)立了獎項(xiàng)，獎勵訪問量最高的蜜蜂 但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。 棕熊想: 它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在

21、于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。 它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。 它花了不多的錢買了一套績效管理系統(tǒng)，測量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測量結(jié)果張榜公布 它也設(shè)立了一套獎勵制度，重獎當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎勵 問題：到底誰的蜜蜂產(chǎn)的蜜多？為什么？,績效目標(biāo) 要明確與員工進(jìn)行溝通，共同制定，要讓員工能夠認(rèn)同，并符合公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的需要。 績效指標(biāo)要與績效所要求達(dá)成的目標(biāo)有正相關(guān)關(guān)系。以保證績效指標(biāo)達(dá)到要求，績效目標(biāo)所要求的結(jié)果就可以達(dá)成。,故事簡析,績效計(jì)劃制訂方式

22、與程序,回顧公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃、部門或者單位計(jì)劃和目標(biāo)； 上一次績效評價和績效計(jì)劃； 確定本職位工作目標(biāo)并具體化； 制定衡量標(biāo)準(zhǔn)； 討論困難和需要的幫助； 重要性級別和授權(quán)問題。,程序,自上而下 自下而上 協(xié)商式,方式,打靶的故事,有一天，一個獵人經(jīng)過一座猴山，發(fā)現(xiàn)前面有數(shù)不清的槍靶，每個槍靶上子彈命中的都是十環(huán)，獵人驚呆了，心想：我長這么大從來沒見有這么好的槍法，我一定要找到他，向他學(xué)習(xí)打槍的技術(shù)。 獵人找到了“神槍手”一只猴子，要拜它為師。在交了二兩銀子作為學(xué)費(fèi)后，猴子說：“其實(shí)很簡單，請記住這兩個打十環(huán)的奧秘 ” ，猴子接著說，“第一個秘訣，是槍與靶子離得越近越好，最好你用槍口頂住十環(huán)的

23、位置，然后開槍；第二個秘訣，是先打槍，然后在槍靶上畫圈?！鲍C人聽完后，當(dāng)時就暈倒在地。,故事簡析,“指哪兒打哪兒”和“打哪兒指哪兒”，雖失之毫厘，卻差以千里。在績效管理中也常常會出現(xiàn)類似問題。績效問責(zé)目標(biāo)確定時，必須根據(jù)公司整體目標(biāo)及被考核人崗位職責(zé)確定，而不能依據(jù)個人意愿和期望制定問責(zé)目標(biāo)；對下屬工作評價時，必須基于工作本身及員工表現(xiàn)客觀評價，而不能憑主觀臆斷、先入為主地認(rèn)為“他人很好，所以無論他做了什么都是對的”。各級人員只有本著客觀、公正的態(tài)度對待績效管理各環(huán)節(jié)，才能避免走入“打哪兒指哪兒”的誤區(qū)。,績效輔導(dǎo),年度經(jīng)營計(jì)劃,績效計(jì)劃,績效輔導(dǎo),績效考核,績效改進(jìn)循環(huán),績效反饋,公司戰(zhàn)略,

24、考核結(jié)果運(yùn)用,績效輔導(dǎo)階段的主要工作之一持續(xù)不斷的溝通,績效輔導(dǎo)階段，溝通的目的主要有兩個：一個是員工匯報(bào)工作進(jìn)展或就工作中遇到的障礙向主管求助，需求幫助和解決辦法；另一個是主管人員對員工的工作與目標(biāo)計(jì)劃之間出現(xiàn)的偏差及時進(jìn)行糾正。,了解自己工作不足之處，以便改進(jìn)、提高 及時了解公司的目標(biāo)調(diào)整、工作重點(diǎn)調(diào)整等信息，適時變更個人工作方向 及時得到主管相應(yīng)的資源和幫助，以便更好地達(dá)成目標(biāo),對員工的意義,幫助下屬提升能力 傳達(dá)公司政策、計(jì)劃的變更情況 全面了解被考核員工的工作情況、掌握工作進(jìn)展信息，并有針對性地提供資源及輔導(dǎo) 掌握績效考核的依據(jù)，保證考核的客觀公正,對主管的意義,溝通方式,績效輔導(dǎo)階

25、段的主要工作之二績效信息的收集和分析,提供一份以事實(shí)為依據(jù)的員工工作情況的績效記錄，為績效考核及相關(guān)決策作基礎(chǔ) 及時發(fā)現(xiàn)問題，提供解決方案（財(cái)務(wù)部案例） 對員工進(jìn)行行為、態(tài)度的信息掌握，發(fā)現(xiàn)長處和短處，以便有針對性地提供培訓(xùn)和再教育,信息收集與 分析的目的,目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成（或未達(dá)到）的情況 員工因工作或其他行為受到的表揚(yáng)和批評情況 證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù) 對你和員工找到問題（或成績）原因有幫助的其它數(shù)據(jù) 你同員工就績效問題進(jìn)行談話的記錄，問題嚴(yán)重時還應(yīng)讓員工簽字,信息收集的內(nèi)容,信息收集的 渠道和方法,第三部分 績效考核與反饋,年度經(jīng)營計(jì)劃,績效計(jì)劃,績效輔導(dǎo),績效考核,績效改進(jìn)循環(huán),績效反饋,公司戰(zhàn)略,考核結(jié)果運(yùn)用,考