《采購項目管理》PPT課件.ppt

1、采購項目管理,主講：何玉池 2010年9月,高等教育自學考試采購與供應(yīng)管理專業(yè)/CPS/CIPS證書考試教材,本教案由何玉池編制,2,采購項目管理第一講,第1章管理并領(lǐng)導項目P1第2章項目中的勢力和影響P21第3章項目管理的方法P43第4章項目生命周期P59第5章解決問題的技巧P77第6章幾種流行的項目管理方法P101第7章為采購與物流項目選擇最佳的方法P121第8章項目分類：啟動與定義P137,本教案由何玉池編制,3,第一章管理并領(lǐng)導項目,1.1什么是項目 一、項目是未獲得商定的成果而進行的獨特的、階段性的工作。 （其他定義：項目是為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力） 1、項目的特點

2、： 有明確的目標或成果（明確的項目范圍） 具有唯一性或新穎性（一次性） 受資源和時間的約束 具有復雜性和相互關(guān)聯(lián)性 有變更的可能性（項目含有不確定性） 有一個主要發(fā)起人或客戶,本教案由何玉池編制,4,（續(xù)）,2、判斷P3中實戰(zhàn)1-1的8種情況是不是“項目，為什么？,本教案由何玉池編制,5,1.2“我們是項目型組織”：項目越來越重要,1、政府：投資項目、民心工程、改革方案 2、學校：實驗室建設(shè)、專業(yè)建設(shè)、運動會 3、學生：組織一次大型戶外活動、小組完成大作業(yè) 4、企業(yè)：產(chǎn)品研發(fā)、工程項目、采購項目 5、物流公司：完成每次的大型物流活動 6、滿足客戶的個性化要求：按訂單交付，如大型運動會開幕式,本

3、教案由何玉池編制,6,1.3軟和硬：項目管理的兩個方面,一、什么叫項目管理？ 1、課本P4的幾個定義 2、其他定義：項目管理是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需求和期望（的過程）。,本教案由何玉池編制,7,二、項目管理的內(nèi)容（9項）,1、項目整體管理（計劃、實施、變更） 2、項目范圍管理 3、項目時間管理 4、項目成本管理 5、項目質(zhì)量管理 6、項目人力資源管理 7、項目溝通管理 8、項目風險管理 9、項目采購管理,本教案由何玉池編制,8,1.3軟和硬：項目管理的兩個方面,三、項目由硬性因素和軟性因素組成 硬性因素：有形的、可測量的活動或流程。

4、（工作、時間、成本） 軟性因素：人的因素和流程。 （承諾、士氣、合作精神）,本教案由何玉池編制,9,1.4管理項目：是直接進入執(zhí)行階段還是先制訂計劃,1、項目的生命周期（p60有其他解析）,項目可行性階段,項目獲取階段,概念,開發(fā),實施,收尾,管理計劃 成本分析 3級WBS,項目計劃 預算成本 6級WBS,最低工作層包 確定成本,完成的工作 總結(jié)、教訓 客戶接受,本教案由何玉池編制,10,2、項目經(jīng)理應(yīng)具備的能力,（1）項目的管理能力：范圍管理、時間管理等 （2）領(lǐng)導能力：分配任務(wù)、溝通 （3）具有專業(yè)技能： A、專業(yè)知識和經(jīng)驗；（非常重要） B、項目管理能力。（更重要）,本章結(jié)束返回目錄,本

5、教案由何玉池編制,11,第2章項目中的勢力和影響P21,2.1步于浪尖：項目環(huán)境的影響 2.2了解環(huán)境：利用簡單的工具應(yīng)對復雜的挑戰(zhàn) 2.3利益相關(guān)者：定義、決定或影響項目成敗的 人 2.4利益相關(guān)者不是一成不變的,本教案由何玉池編制,12,2.1步于浪尖：項目環(huán)境的影響,對項目影響 的因素,外部 因素,內(nèi)部 因素,政策法規(guī) 社會經(jīng)濟 市場變化,組織內(nèi)部人事變動 戰(zhàn)略決策改變 財務(wù)狀況,本教案由何玉池編制,13,2.2了解環(huán)境：利用簡單的工具應(yīng)對復雜的挑戰(zhàn),一、PESTLE分析（六因素） P政治因素：稅收、激勵政策 E經(jīng)濟因素：GDP增長，匯率變化 S社會因素：人口變化、民族習慣 T技術(shù)因素：

6、技術(shù)發(fā)展、產(chǎn)品更新?lián)Q代 L法律因素：勞動法、治安法規(guī) E環(huán)境因素：綠色環(huán)保要求,本教案由何玉池編制,14,二、波特五力模型,市場內(nèi)的 競爭,可能的 替代品,客戶的勢力,供應(yīng)商 的勢力,新進入者,本教案由何玉池編制,15,三、利益相關(guān)者（項目干系人）,定義：對項目成功有積極或消極影響的個人或團體。 項目發(fā)起人或客戶 項目經(jīng)理 項目團隊成員 供應(yīng)商 相關(guān)政府部門、人員 用戶,本教案由何玉池編制,16,四、項目管理的“鐵三角”,三者重要程度相當，且存在一定關(guān)系,時間,質(zhì)量,成本,本教案由何玉池編制,17,五、列溫（Lewein）的力場分析法,把各種因素同時分析，正面的、負面的,強勢發(fā)起人,市場需求,

7、沉沒成本,團隊驅(qū)動,內(nèi)在實踐慣例,預算不足,以往失敗,項目主觀的反對意見,慣性,實現(xiàn)目標,阻擾前進的勢力,推動前進的勢力,現(xiàn)狀,本教案由何玉池編制,18,2.3利益相關(guān)者,1、定義：決定或影響項目成敗的人。 2、不同利益相關(guān)者的作用： 委托人、使用者、客戶、開發(fā)人員和安裝人員 3、利益相關(guān)者的滿意度 滿意度=感知-期望0 滿意 討論：從公式看來，如何增加滿意度？ 4、影響、權(quán)力、勢力的關(guān)系 權(quán)力是影響的法定勢力：職位等 勢力是影響他人的能力：職位、資源、關(guān)系等綜合,本教案由何玉池編制,19,5、門得婁的利益相關(guān)矩陣,以他在項目中的勢力和項目對他的利益程度分析P33 6、阿徹的利益相關(guān)矩陣 以他

8、對項目的利益是否滿意和他對項目成敗的作用分析P33 注意：對利益相關(guān)者分類是便于管理，抓住重點，但是不能讓他/她知道被分為哪一類。 要保密,本教案由何玉池編制,20,2.4利益相關(guān)者不是一成不變的,在整個項目生命周期里，利益相關(guān)者的態(tài)度和勢力一直在發(fā)生變化。在不同的階段，不同的利益相關(guān)者的重要性也不一樣。P35 本章結(jié)束返回目錄,本教案由何玉池編制,21,第3章項目管理的方法P43,3.1 輸入和輸出：轉(zhuǎn)換模型P44 3.2 多少，多大差異？用數(shù)量和品種來定義 項目P47 3.3作為一個項目經(jīng)理：在天堂還是在地獄P49,本教案由何玉池編制,22,3.1 輸入和輸出：轉(zhuǎn)換模型,1、斯拉克的轉(zhuǎn)換模

9、型P45,轉(zhuǎn)換,輸入： 資源、時間,輸出： 貨物、服務(wù),控制： 管理轉(zhuǎn)換,本教案由何玉池編制,23,2、梅勒的項目模型P46,輸入：項目要求 輸出：項目的交付（結(jié)果）。（最關(guān)注） 機制：人員、資金、技術(shù)、知識、工具 約束：資金、時間、法律、環(huán)保,項目,本教案由何玉池編制,24,3.2 多少，多大差異？用數(shù)量和品種來定義項目,斯拉克把項目定義為是“產(chǎn)品”（項目）數(shù)量少，品種（變化）多和大型的“生產(chǎn)”。 如登月衛(wèi)星，設(shè)計某型號飛機的數(shù)量不多，項目復雜（品種多）。 如建一幢樓房的項目（數(shù)量）很多，變化（品種）不大。,本教案由何玉池編制,25,3.3作為一個項目經(jīng)理：在天堂還是在地獄,1、項目經(jīng)理：負

10、責組件和領(lǐng)導項目管理團隊，對項目實施、管理，最終完成項目的核心人物。 2、項目經(jīng)理可以是專職的，也可以是兼職的。 3、一個項目的成功常常是所有參與人的成功，而項目的失敗卻由項目經(jīng)理一人承擔！,本教案由何玉池編制,26,4、一位項目經(jīng)理必須做到：,（1）量力而行：明確項目的范圍，限制額外的工作； （2）避免管理過細：把任務(wù)分配給別人，自己的任務(wù)不超過四項； （3）注重系統(tǒng)的控制管理，減少細節(jié)的分析。 （4）不要自欺欺人：注重風險管理，及時發(fā)現(xiàn)風險、處理風險； （5）對項目持積極面對的態(tài)度，勇于面對困難； （6）有豐富的項目管理知識； （7）其他：豐富的常識、強是適應(yīng)能力等,本章結(jié)束返回目錄,本教

11、案由何玉池編制,27,第4章項目生命周期P59,4.1何時發(fā)生何事：引入項目生命周期(PLC) 一、項目的生命周期經(jīng)歷三個階段： 1、項目誕生：選出項目經(jīng)理，組件最初的 管理團隊，準備啟動資金或其他資源； 2、項目實施階段：完成項目的大部分任務(wù)； 3、項目收尾階段：完成項目的剩余任務(wù)， 總結(jié)，交付。,本教案由何玉池編制,28,二、在項目生命周期各階段中成本與時間的變化曲線,1、S形曲線的特點： 項目初始階段消耗時間較多，工作進度慢，投入資金也比較少。 在實施(施工）階段工作進度快，投入高，時間短。 在項目收尾階段工作進度慢，投入較少，時間也不多。 思考：為什么會出現(xiàn)這樣？對項目管理有好處嗎？,

12、本教案由何玉池編制,29,2、反S形曲線P63,前后兩階段的時間短，工作進度快，資金投入多，中間階段時間長，進度慢，資金少。 3、軟件開發(fā)或面包曲線P64 前兩階段時間長，進展緩慢，資金投入少，后階段時間短，進展快。 思考：作為投資者，最喜歡那一種曲線？,本教案由何玉池編制,30,4.2項目生命周期的價值：不同的觀點64,1、佛雷真塔河科摩尼諾斯的五段模型： 啟動-定義-計劃-執(zhí)行-收尾 注意每個階段做些什么？ 2、梅勒的4D過程： 定義項目-設(shè)計項目過程-交付項目-發(fā)展過程 3、梅勒的7-S框架： P67,本教案由何玉池編制,31,4.3將不同的觀點綜合起來：項目生命周期總結(jié),本章結(jié)束返回目

13、錄,1、把生命周期分為四個階段： 立項、計劃編制和開發(fā)、執(zhí)行、結(jié)束 2、每個階段都考察三件事： 中心、風險、問題 3、了解生命周期的意義： 容易確定管理的重心和投入的精力，確保管理的重要方面被重視。,本教案由何玉池編制,32,第5章解決問題的技巧P77,5.1不同的任務(wù)采用不同的方法： 五種解決問題的方法P78 5.2不同的時間有不同的問題P84 5.3探究造成不同結(jié)果的原因： 理解因果之間的聯(lián)系P89,本教案由何玉池編制,33,5.1不同的任務(wù)采用不同的方法：五種方法,1、帕累托分析法（二/八原理）： 清晰你的視野 2、五個為什么法：解決應(yīng)解決的問題 重復（不同人）問五次為什么？ 3、頭腦風

14、暴法：丟開標準答案 4、不確定性與模糊數(shù)學法 5、列溫的力場分析法：同前面,本教案由何玉池編制,34,5.2不同的時間有不同的問題（沖突）,一、沖突的類型 項目沖突：沖突是雙方感知到矛盾與對立，是一方感覺到另一方對自己關(guān)心的事情產(chǎn)生或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響，因而與另一方產(chǎn)生互動的過程。 1、進度沖突：發(fā)生在任務(wù)結(jié)束前 2、優(yōu)先順序沖突：在項目開始，計劃階段 3、人力沖突和技術(shù)沖突：開始階段 4、成本沖突和個性沖突：成員中的個性沖突經(jīng)常集中于個人的價值觀、判斷事物的標準等差別上，這并非是技術(shù)上的問題。沖突往往在源于團隊隊員經(jīng)常的“以自我為中心,本教案由何玉池編制,35,二、項目沖突的起因,沖突不會在真

15、空中形成，它的出現(xiàn)總是有理由的。如何進行沖突管理在很大程度上取決于對沖突產(chǎn)生原因的判斷，項目中沖突產(chǎn)生原因主要有： 1溝通與知覺差異。溝通不暢容易造成雙方的誤解，引發(fā)沖突。另外，人們看待事物存在“知覺差異”，既根據(jù)主觀的心智體驗來解釋事物，而不是根據(jù)客觀存在的事實來看待它，比如人們對“半杯水”的不同態(tài)度，并由此激發(fā)沖突。 2角色混淆。項目中的每一個成員都被賦與特定的角色，并給予一定的期望。但項目中常存在“在其位不謀其政，不在其位卻越俎代庖”等角色混淆，定位錯誤的情況。 3項目中資源分配及利益格局的變化。如目前國資委在中央項目中普遍開展的競聘上崗活動，就會引起項目中原有利益格局的變化，導致既得利

16、益者與潛在利益者的矛盾，因為項目中某些成員由于掌控了各種資源、優(yōu)勢、好處而想維持現(xiàn)狀，另一些人則希望通過變革在未來獲取這些資源、優(yōu)勢和好處，并由此產(chǎn)生對抗和沖突。 4目標差異。不同價值理念及成長經(jīng)歷的項目成員有著各自不同的奮斗目標，而且往往與項目目標不一致。同時，由于所處部門及管理層面的局限，成員在看待問題及如何實現(xiàn)項目目標上，也有很大差異，存在“屁股決定腦袋”的現(xiàn)象，并由此產(chǎn)生沖突。,本教案由何玉池編制,36,三、解決沖突的方式,托馬斯-基爾曼的沖突管理模型：P86 1、競爭式（強制執(zhí)行）：按我的方式做 2、和解式（遷就）：在不重要的問題上按對方做 3、合作式 4、妥協(xié)式：關(guān)注談判、權(quán)衡 5

17、、避免式（回避式）：明天再說吧 6、由中立的第三方解決：下策,本教案由何玉池編制,37,5.3探究造成不同結(jié)果的原因（選擇與決策方法）,1、魚骨圖（又叫石川圖）：用頭腦風暴法找原因，再把原因分類 2、因果分析圖（又叫泡泡圖）：用五個為什么找出問題，再分析結(jié)果 3、決策樹：列出不同的結(jié)果，比較后選擇P94 4、期望值（量化決策樹）：根據(jù)決策樹，計算各種結(jié)果的期望值，選擇期望值最大的方案。 本章結(jié)束返回目,本教案由何玉池編制,38,第6章幾種流行的項目管理方法P101,6.1六西格瑪：推動質(zhì)量改進運動的項目 6.2結(jié)束這些災(zāi)難吧：PRINCE2 6.3挑戰(zhàn)我們的工作方式：關(guān)鍵鏈項目管理的基石 6.

18、4突破？關(guān)鍵鏈,本教案由何玉池編制,39,6.1六西格瑪：推動質(zhì)量改進運動的項目,1、什么叫六西格瑪（6 ）？ 西格瑪即希臘字的譯音，是統(tǒng)計學家用語衡量工藝流程中的變化性而使用的代碼。企業(yè)也可以用西格瑪?shù)募墑e來衡量在商業(yè)流程管理方面的表現(xiàn)。傳統(tǒng)的公司一般品質(zhì)要求已提升至3sigma.這就是說產(chǎn)品的合格率已達至99.73的水平，只有0.27為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。很多人認為產(chǎn)品達至此水平已非常滿意。 可是，根據(jù)專家研究結(jié)果證明，如果產(chǎn)品達到99.73合格率的話，以下事件便會繼續(xù)在現(xiàn)實中發(fā)生：每年有20，000次配錯藥事件；每年不超過15，000嬰兒出生時會被拋落地上；

19、每年平均有9小時沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯手術(shù)事件；每小時有2000封信郵寄錯誤。 由此可以看出，隨著人們對產(chǎn)品質(zhì)量要求的不斷提高和現(xiàn)代生產(chǎn)管理流程的日益復雜化，企業(yè)越來越需要象六西格瑪這樣的高端流程質(zhì)量管理標準（合格率99.997%），即每百萬件產(chǎn)品只有3.4件次品，以保持在激烈的市場競爭中的優(yōu)勢地位。 事實上，日本已把”6 Sigma”作為他們品質(zhì)要求的指標。管理專家Ronald Snee先生將6西格瑪管理定義為：“尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟增長的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑。” 6西格瑪管理專家Tom Pyzdek：“6西格瑪管理是一種全新的管理企業(yè)的方式。6西格瑪主要不是技術(shù)項目，

20、而是管理項目。”,本教案由何玉池編制,40,2、六西格瑪?shù)墓芾砘A(chǔ),1、客戶的聲音VOC）： 了解客戶的需求 2、產(chǎn)品要求：把客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品要求 3、找出關(guān)鍵的質(zhì)量指標（CTQ） 4、缺陷：不能達到CTQ的程度，內(nèi)容 5、六西格瑪設(shè)計：設(shè)計產(chǎn)品或服務(wù),本教案由何玉池編制,41,3、六西格瑪?shù)墓芾砀倪M循環(huán)：DMAIC循環(huán),D定義：界定目標 M測量：收集資料、統(tǒng)計 A分析：分析數(shù)據(jù)，找出原因 I改進：利用分析數(shù)據(jù)提出改進的措施 C控制：后續(xù)的考核、監(jiān)控，確保改進,本教案由何玉池編制,42,6.2結(jié)束這些災(zāi)難吧：PRINCE2,1、什么是PRINCE2 ？ 是PRoject IN Control

21、led Environment（受控環(huán)境下的項目管理）的簡稱。 PRINCE2描述了如何以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結(jié)構(gòu)化的項目管理流程。這也是為什么它容易被調(diào)整和升級，適用于所有類型的項目和情況。 PRINCE2 由英國政府商務(wù)部（OGC）所有，于1996年開始推廣。它不僅是英國事實上所有類型項目的標準程序，現(xiàn)在已迅速發(fā)展成為國際標準。世界各地的許多企業(yè)將其作為他們管理項目的首選方法。,本教案由何玉池編制,43,2、PRINCE2方法共有八項不同層次的活動：,1、項目領(lǐng)導（DP）：是一個非常重要的過程，定義了項目管理委員會的職

22、責。它確保項目管理委員會對商業(yè)論證最終負責，必要時對項目經(jīng)理和高級管理層提出建議。 2、項目準備（SU）：過程可根據(jù)項目的需要來決定其正式程度。該過程明確一個基本問題：“我們的項目是否切實可行、值得進行？” 3、項目啟動（IP）：是第一個真正的項目過程。它為項目奠定一個堅實的基礎(chǔ)，與項目管理委員會在目標、風險和產(chǎn)品預期質(zhì)量方面取得共識。 4、階段控制（CS）：階段包含項目經(jīng)理的日常管理活動。,本教案由何玉池編制,44,（續(xù)）,5、階段邊界管理（SB）：對項目現(xiàn)狀價值的評估具有重要作用，有助于決定商業(yè)論證是否仍舊可行。 6、產(chǎn)品交付管理（MP）：過程涵蓋根據(jù)產(chǎn)品描述中的質(zhì)量標準制造和準備實際產(chǎn)品

23、的工作。 6、項目收尾 （CP）：確保項目的結(jié)束、必要的后續(xù)行動計劃和項目后審查都能得到有效控制。 8、項目計劃 (PL) ：描述了計劃和重新計劃項目的重復步驟。通過運用以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的計劃技術(shù)，確保能夠按照要求的結(jié)果來制定計劃。 項目計劃 項目指導 項目準備 項目啟動 階段控制 階段邊界管理 項目收尾 產(chǎn)品交付管理,本教案由何玉池編制,45,6.3挑戰(zhàn)我們的工作方式：關(guān)鍵鏈項目管理的基石,挑戰(zhàn)的因素：人的因素規(guī)劃和管理的偏差 歌德羅特在時間規(guī)劃問題上的觀點： 1、時間預測導致了問題： （1）計劃時間比較保守，時間機動余地大； （2）工作時總按計劃時間完成，不愿意提前； “岶金森定律”：按計劃時

24、間完成 “學生綜合癥”：到最后時間才開始工作 （3）最晚完成時間會在任務(wù)之間傳遞，而最早完成時間不會； （4）有多余時間的任務(wù)被推遲到最晚開工。,本教案由何玉池編制,46,（續(xù)）,2、資源規(guī)劃是復雜的： （1）人或資源會被多個任務(wù)所安排，造成資源沖突； （2）人們?yōu)榱藨?yīng)付多任務(wù)，會把任務(wù)分成“意大利香腸”狀態(tài)。,本教案由何玉池編制,47,6.4突破？關(guān)鍵鏈（Critical Chain),一、約束理論（TOC）：瓶頸管理法 1、識別約束（瓶頸）； 2、使用約束條件：最大限度發(fā)揮約束條件的作用； 3、圍繞約束條件安排其他活動； 4、消除約束條件：增加瓶頸的資源，消除瓶頸 5、查找下一個約束條件：

25、不斷消除,本教案由何玉池編制,48,二、改變估算,歌德羅特建議不用安全時間，故障時間，用50：50估算時間：P113 三、將安全時間移到最后：前緊后松 四、保護“關(guān)鍵”活動和約束條件 找出關(guān)鍵路徑 本章結(jié)束返回目,本教案由何玉池編制,49,第7章為采購與物流項目選擇最佳的方法,7.1采購做什么：采購型項目分析P122 7.2正確的方法：別被踢開或扔掉P125 7.3案例學習：哪一種方法用在電子拍賣中呢？ P128,本教案由何玉池編制,50,7.1采購做什么：采購型項目分析,一、判斷采購項目類型的因素： 1、該項目是硬還是軟的？ 2、項目是跨部門還是在采購部門內(nèi)部進行的？ 其他部門如：運輸、技術(shù)

26、、生產(chǎn)、營銷 3、利益相關(guān)者對項目影響的大?。?4、項目對商業(yè)的影響大??？ 5、目標是清晰的還是模糊？,本教案由何玉池編制,51,二、采購項目的三種普通類型,1、傳統(tǒng)采購型：技術(shù)穩(wěn)定、規(guī)范要求清晰、目標明確，工作重點是爭取采購成本最低。 2、重復變化型：六西格瑪或品類管理。跨部門、利益相關(guān)者較多、目標要求不斷變更。 3、重大變革型：跨部門、利益相關(guān)者復雜、目標是長期的模糊的。,本教案由何玉池編制,52,7.2正確的方法：別被踢開或扔掉,一、項目管理的方法： 確定項目類型 找出項目的規(guī)范要求和風險 找出相應(yīng)的管理方法,本教案由何玉池編制,53,二、三種項目類型的管理方法,1、傳統(tǒng)采購型： 甘特圖、網(wǎng)絡(luò)分析法、職責分配圖、Prince2 2、重復變化