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文檔簡介

1、2002年安達(dá)信版權(quán)所有,國泰君安證券股份有限公司預(yù)算管理培訓(xùn)全面預(yù)算體系介紹,安達(dá)信公司,1,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,目錄,預(yù)算培訓(xùn)目的 預(yù)算管理現(xiàn)存的問題 關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查 被調(diào)查企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個(gè)問題 國泰君安的預(yù)算管理 國泰君安預(yù)算存在的主要問題 安達(dá)信預(yù)算管理的理念 預(yù)算的概念 預(yù)算的作用 績效管理體系 預(yù)算與公司戰(zhàn)略 預(yù)算與績效管理 預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)控制 預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒 全面預(yù)算體系介紹 全面預(yù)算體系的基本框架 全面預(yù)算管理的流程總覽 確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略管理的基本框架,戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系 確定年度戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃 明確戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)預(yù)算編制的

2、作用 編制公司的年度預(yù)算 年度預(yù)算編制的基本流程 年度預(yù)算編制的時(shí)間表 預(yù)算編制的一般順序 預(yù)算編制過程中人員參與的重要性 預(yù)算編制過程中的道德問題 經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算的編制 審批公司的年度預(yù)算 預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整 針對(duì)問題的解決方案 關(guān)于預(yù)算管理的基本結(jié)論 下一階段工作安排 交付品示例 預(yù)算管理的操作流程 預(yù)算編制的相關(guān)表格 全面預(yù)算管理交付品示例預(yù)算表格,2,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,內(nèi)容,1、預(yù)算培訓(xùn)目的 2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問題 3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念 4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒 5、全面預(yù)算體系介紹 6、下一階段工作安排,3,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算培訓(xùn)目的,通過此次研討,

3、幫助國泰君安管理人員準(zhǔn)確理解預(yù)算的概念與作用; 通過介紹安達(dá)信預(yù)算管理的理念與模型,使國泰君安管理人員更好地理解預(yù)算與公司戰(zhàn)略、績效管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、成本管理之間的關(guān)系; 通過介紹安達(dá)信預(yù)算管理的全球最佳實(shí)踐,幫助國泰君安管理人員了解國外先進(jìn)證券金融企業(yè)實(shí)行預(yù)算管理的相關(guān)經(jīng)驗(yàn); 介紹安達(dá)信對(duì)建立國泰君安未來預(yù)算體系的初步設(shè)想; 與國泰君安管理人員一起討論下階段的工作安排及相互的配合,為將來預(yù)算體系的實(shí)施打好基礎(chǔ)。,4,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,內(nèi)容,1、預(yù)算培訓(xùn)目的 2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問題 3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念 4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒 5、全面預(yù)算體系介紹 6、下一階段工作安排,5,2

4、002年安達(dá)信版權(quán)所有,關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查,2001年3月份,英國Cranfield大學(xué)對(duì)全球15家跨國公司的高層管理人員與30家證券公司的高級(jí)分析師進(jìn)行關(guān)于預(yù)算管理的調(diào)查訪問 15家跨國公司包括殼牌石油、福特汽車、敦豪快運(yùn)、沃爾沃汽車、思科網(wǎng)絡(luò)等公司,而30家證券公司中則有德意志投資銀行、摩根斯坦利、美林證券、謹(jǐn)慎證券公司、標(biāo)準(zhǔn)普爾等著名證券企業(yè) 通過匯總分析被訪者對(duì)企業(yè)現(xiàn)有預(yù)算管理的評(píng)價(jià),可以發(fā)現(xiàn)他們對(duì)現(xiàn)有預(yù)算管理的抱怨主要集中在以下12個(gè)方面,6,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,被調(diào)查企業(yè)預(yù)算管理存在的十二個(gè)問題,預(yù)算編制過程過于耗時(shí)、成本太高 預(yù)算管理缺乏彈性,對(duì)市場變化的反應(yīng)遲鈍 事實(shí)上,

5、預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略,甚至與之產(chǎn)生沖突 預(yù)算管理中存在許多非增值性的流程,缺乏效率 預(yù)算更多地注重成本的減少,而不夠注重價(jià)值的增加 預(yù)算管理中只是強(qiáng)調(diào)上下級(jí)的垂直命令與控制 預(yù)算管理缺乏創(chuàng)新意識(shí),如沒有隨著組織架構(gòu)的改變而改變 預(yù)算管理中存在許多“不正當(dāng)”的行為 缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制,預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改 作為預(yù)算編制基礎(chǔ)的許多假設(shè)尚未得到充分地論證 人為設(shè)置部門之間的障礙,缺乏必要的知識(shí)共享 預(yù)算管理中公司管理層所作的許多決策使員工感到缺乏重視,7,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,國泰君安的預(yù)算管理,國泰君安實(shí)施預(yù)算管理只有兩年多的時(shí)間,其預(yù)算管理尚有待進(jìn)一步提高:,2002年度,200

6、0年度,1999年度,1999年下半年公司剛合并成立,預(yù)算工作還未來得及開展,公司以利潤為基準(zhǔn)向各部門下達(dá)編制2000年度預(yù)算的要求,預(yù)算內(nèi)容主要為財(cái)務(wù)收支預(yù)算,公司的預(yù)算內(nèi)容進(jìn)一步擴(kuò)大到資金需求初步預(yù)算,但缺乏有效的監(jiān)控及執(zhí)行,預(yù)算年度,2001年度,公司的預(yù)算內(nèi) 容擴(kuò)大到資本性支出預(yù)算,為全面預(yù)算體系的建立奠定了基礎(chǔ),8,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,國泰君安預(yù)算存在的主要問題,現(xiàn)有的市場研究手段還需完善,市場研究的成果與結(jié)論尚不能完全指導(dǎo)公司年度預(yù)算的制定; 在制定預(yù)算的過程中,公司內(nèi)部缺乏縱向和橫向的溝通,造成各部門對(duì)制定的預(yù)算存在理解上的偏差; 缺乏清晰的預(yù)算編制流程及標(biāo)準(zhǔn)的預(yù)算編制方法

7、,造成各部門在其預(yù)算編制的具體過程中操作口徑不甚統(tǒng)一; 預(yù)算缺乏彈性,缺少必要的反饋調(diào)整機(jī)制,使預(yù)算不能隨市場等因素的重大變化而變化; 預(yù)算制定與實(shí)施缺乏相應(yīng)配套的績效管理機(jī)制,削弱了預(yù)算應(yīng)有的強(qiáng)制性與嚴(yán)肅性,從而使公司的戰(zhàn)略目標(biāo)也難以得到很好地實(shí)現(xiàn)。,9,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,內(nèi)容,1、預(yù)算培訓(xùn)目的 2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問題 3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念 4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒 5、全面預(yù)算體系介紹 6、下一階段工作安排,10,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算的概念,在安達(dá)信“全球最佳實(shí)務(wù)數(shù)據(jù)庫”中,對(duì)預(yù)算有如下描述: A budget is a systematic method of

8、allocating financial, physical, and human resources to achieve strategic goals. Companies develop budgets in order to monitor progress toward their goals, help control spending, and predict cash flow and profit. 預(yù)算,是一種管理工具,也是一套系統(tǒng)的方法。它通過合理分配人力、物力和財(cái)力等資源協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),監(jiān)控戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施進(jìn)度,控制費(fèi)用支出,并預(yù)測現(xiàn)金流量和利潤。,11,2002年

9、安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算可以激勵(lì)員工努力工作并作為員工績效考評(píng)的依據(jù),預(yù)算有助于計(jì)劃、交流、設(shè)定公司員工的行為標(biāo)準(zhǔn)使其符合公司戰(zhàn)略發(fā)展需要,細(xì)化戰(zhàn)略規(guī)劃和年度業(yè)務(wù)計(jì)劃,是對(duì)公司整體經(jīng)營活動(dòng)一系列量化的計(jì)劃安排,預(yù)算的作用,預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營計(jì)劃的一種正式、量化的表述形式,為企業(yè)提供衡量實(shí)際業(yè)績的基準(zhǔn)點(diǎn)。在遵循公司戰(zhàn)略目標(biāo)的前提下概括了公司的目標(biāo)及達(dá)成目標(biāo)的可行步驟,科學(xué)完善的預(yù)算管理對(duì)公司的作用至少有以下幾個(gè)方面:,預(yù)算可以促使公司管理層認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法并對(duì)市場變化做好準(zhǔn)備,預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具,12,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,績效管理體系,部門預(yù)算,業(yè)務(wù)部門 收入預(yù)算 費(fèi)

10、用預(yù)算 利潤預(yù)算 資金預(yù)算 管理部門 費(fèi)用預(yù)算 資金預(yù)算 部門財(cái)務(wù)類KPI,績效管理報(bào)告體系,戰(zhàn)略規(guī)劃,戰(zhàn)略及行動(dòng)規(guī)劃 年度經(jīng)營規(guī)劃 公司預(yù)算 公司KPI,部門業(yè)務(wù)規(guī)劃,年度營運(yùn)計(jì)劃 銷售預(yù)測 銷售計(jì)劃 部門非財(cái)務(wù)類KPI,個(gè)人績效考核,考核頻率 每日 每周 每月 每季度 每年 預(yù)算實(shí)際執(zhí)行情況 平衡分?jǐn)?shù)卡 公司 部門,績效管理溝通,每日 每周 每月 每季度 每年,反饋 修正,執(zhí)行,13,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算與公司戰(zhàn)略,通過預(yù)算,公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計(jì)劃都可以得到具體落實(shí),因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分; 通過預(yù)算,各部門對(duì)經(jīng)營目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí),以產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng); 通過預(yù)算實(shí)

11、施、分析差距、反饋調(diào)整,公司就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競爭優(yōu)勢,以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。,公司戰(zhàn)略,部門業(yè)務(wù)規(guī)劃,公司預(yù)算,部門預(yù)算,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略目標(biāo),經(jīng)營目標(biāo),經(jīng)營目標(biāo),經(jīng)營目標(biāo),收入、費(fèi)用、資金,收入、費(fèi)用、資金,完善,完善,分解,匯總,14,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù) 算,預(yù)算與績效管理,在公司中,預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對(duì)應(yīng); 預(yù)算是績效管理的基礎(chǔ),是公司各部門績效考核的比較標(biāo)竿; 預(yù)算的實(shí)現(xiàn)又需要通過績效管理進(jìn)行調(diào)整與控制,缺乏相應(yīng)績效考核的預(yù)算會(huì)造成實(shí)際的經(jīng)營結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫鉤。,公司戰(zhàn)略,戰(zhàn)略目標(biāo),公司績效,部門績效,目標(biāo)1,目標(biāo)2,目標(biāo)3,關(guān)鍵指標(biāo)1,關(guān)鍵指標(biāo)2,

12、關(guān)鍵指標(biāo)3,關(guān)鍵指標(biāo)1,關(guān)鍵指標(biāo)2,關(guān)鍵指標(biāo)3,個(gè)人績效,關(guān)鍵指標(biāo)1,關(guān)鍵指標(biāo)2,關(guān)鍵指標(biāo)3,公司預(yù)算,部門預(yù)算,考核基礎(chǔ),考核基礎(chǔ),生成數(shù)據(jù),生成數(shù)據(jù),15,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算與風(fēng)險(xiǎn)控制,在執(zhí)行預(yù)算過程中進(jìn)行數(shù)據(jù)分析可以作為公司風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的一種工具; 而通過預(yù)算編制和執(zhí)行過程中的監(jiān)控可以防范如下風(fēng)險(xiǎn)(紅色標(biāo)注):,權(quán)益風(fēng)險(xiǎn),匯率 匯率易變性 利潤折算風(fēng)險(xiǎn),權(quán)益價(jià)格 權(quán)益價(jià)格易變性 權(quán)益基礎(chǔ)風(fēng)險(xiǎn) 股利風(fēng)險(xiǎn),利率 收益曲線風(fēng)險(xiǎn) 利率易變性 利率基礎(chǔ)擴(kuò)展 預(yù)付風(fēng)險(xiǎn),利率風(fēng)險(xiǎn),貨幣風(fēng)險(xiǎn),交易風(fēng)險(xiǎn),執(zhí)行錯(cuò)誤 產(chǎn)品構(gòu)成復(fù)雜 記帳錯(cuò)誤 結(jié)算錯(cuò)誤 商品發(fā)送風(fēng)險(xiǎn) 文黨/合同風(fēng)險(xiǎn),超過限額 欺詐交易

13、舞弊 洗錢 安全風(fēng)險(xiǎn) 主要人員風(fēng)險(xiǎn) 辦理程序中的風(fēng)險(xiǎn),運(yùn)營控制風(fēng)險(xiǎn),系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn),程序風(fēng)險(xiǎn),編程錯(cuò)誤 模式/方法錯(cuò)誤 市場參照信息有誤 管理信息 計(jì)算機(jī)系統(tǒng)故障 電信系統(tǒng)故障 對(duì)意外事件的規(guī)劃,企業(yè)風(fēng)險(xiǎn),市場/ 定位風(fēng)險(xiǎn),運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn),Liquidity Risk,經(jīng)濟(jì)部門 手段 主要交易,投資組合過分集中,市場流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),市場流動(dòng)性 謹(jǐn)慎的市場流動(dòng)性,商業(yè)/ 事件風(fēng)險(xiǎn),信貸等級(jí)變化 聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn) 失誤風(fēng)險(xiǎn) 法律風(fēng)險(xiǎn) 災(zāi)難風(fēng)險(xiǎn) 法規(guī)風(fēng)險(xiǎn),信貸風(fēng)險(xiǎn),信貸擴(kuò)展風(fēng)險(xiǎn) 直接信貸風(fēng)險(xiǎn) 信貸等值風(fēng)險(xiǎn) 結(jié)算風(fēng)險(xiǎn),關(guān)聯(lián)風(fēng)險(xiǎn),溝通故障 時(shí)間性差異造成的故障,穩(wěn)定性 市場敏感度,16,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,內(nèi)容,1、預(yù)算

14、培訓(xùn)目的 2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問題 3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念 4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒 5、全面預(yù)算體系介紹 6、下一階段工作安排,17,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒,18,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,最佳實(shí)踐原理 將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系可以使公司的戰(zhàn)略更好地得到貫徹。預(yù)算對(duì)于資源分配和進(jìn)度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來,有助于調(diào)整公司策略,得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋,最終有助于提高績效水平 制定預(yù)算過程中應(yīng)平衡考慮各類戰(zhàn)略目標(biāo) 加強(qiáng)預(yù)算制定過程中的相互溝通 對(duì)預(yù)算制訂者實(shí)施相關(guān)培訓(xùn),最佳實(shí)踐公司 戴爾電腦公司董事長兼首席執(zhí)行官邁克戴爾每年都要舉

15、行幾次會(huì)議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。幾年前,公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行了為期15個(gè)月公司全員培訓(xùn),內(nèi)容為資本收益率等戰(zhàn)略指標(biāo)?,F(xiàn)在公司員工能夠通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)隨時(shí)進(jìn)入這些課程學(xué)習(xí)。,最佳實(shí)踐:將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系,預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒(續(xù)),19,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,最佳實(shí)踐原理 實(shí)行最佳實(shí)踐的公司制定始終如一的方針指導(dǎo)資源分配,運(yùn)用公平的途徑解決競爭需求。在資源分配的過程中節(jié)省了時(shí)間,加大對(duì)項(xiàng)目及運(yùn)作的資金投入使戰(zhàn)略的實(shí)施更加行之有效 設(shè)計(jì)高效、合理流程能使公司更清晰的傳遞公司的戰(zhàn)略;對(duì)營運(yùn)和資本預(yù)算的回顧進(jìn)行協(xié)調(diào);對(duì)項(xiàng)目建議書采用綜合考慮的標(biāo)準(zhǔn),對(duì)項(xiàng)目建議書的評(píng)估采用一致的標(biāo)準(zhǔn);采用跨

16、部門的團(tuán)隊(duì)來評(píng)估項(xiàng)目建議書,按需求監(jiān)控結(jié)果并修改流程,最佳實(shí)踐公司 位于紐約的跨國制藥界的巨人Merck 對(duì)不同的假設(shè)情況建立情景模型;為具有競爭優(yōu)勢的機(jī)會(huì)預(yù)留預(yù)算;為輔助預(yù)算制定而采取具有彈性的預(yù)測技巧,最佳實(shí)踐公司 在1980年左右,復(fù)印和打印設(shè)備制造商施樂公司(Xerox Corp.)沒有能夠?yàn)橐恍╉?xiàng)目進(jìn)行預(yù)留,而以后這些項(xiàng)目為它的競爭者取得了高度的成功。為了防止此類損失的再度發(fā)生,公司設(shè)立了Xerox 技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)基金來為核心業(yè)務(wù)外的項(xiàng)目提供投資。當(dāng)項(xiàng)目開始盈利,Xerox將出售主控部分。其他的公司將接手此業(yè)務(wù)。當(dāng)然此類基金必須受到監(jiān)控來確保達(dá)到其預(yù)定目的,最佳實(shí)踐:制定預(yù)算中要包含對(duì)變化

17、因素的考慮,預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒(續(xù)),24,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,內(nèi)容,1、預(yù)算培訓(xùn)目的 2、預(yù)算管理現(xiàn)存的問題 3、安達(dá)信預(yù)算管理的理念 4、預(yù)算制定全球最佳實(shí)踐借鑒 5、全面預(yù)算體系介紹 6、下一階段工作安排,25,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,全面預(yù)算體系的基本框架,財(cái) 務(wù) 體 系,戰(zhàn) 略 目標(biāo)調(diào)整,公司全面 預(yù)算管理,戰(zhàn) 略 目標(biāo)實(shí) 施,公 司 戰(zhàn) 略,財(cái)務(wù)分析 決策支持 績效考核,主 營 業(yè) 務(wù) 投行承銷、投資自營、財(cái)務(wù)顧問、經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)、代客理財(cái),風(fēng)險(xiǎn)管理,風(fēng)險(xiǎn)管理,26,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,全面預(yù)算管理的流程總覽,確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年度預(yù)算,審批公司的年度預(yù)算,預(yù)

18、算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo),27,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,確定公司的發(fā)展戰(zhàn)略,確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年度預(yù)算,審批公司的年度預(yù)算,預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo),28,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,戰(zhàn)略管理的基本框架,29,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算的關(guān)系,戰(zhàn)略選擇A,戰(zhàn)略選擇B,戰(zhàn)略選擇C,戰(zhàn)略選擇D,預(yù)算,沒有戰(zhàn)略規(guī)劃過程的公司被強(qiáng)迫在預(yù)算階段考慮大量戰(zhàn)略問題,可能造成信息過載,缺少過濾,影響資源分配決策的質(zhì)量,同時(shí)也會(huì)造成預(yù)算編制的不統(tǒng)一,戰(zhàn)略選擇A,戰(zhàn)略選擇B,戰(zhàn)略選擇C,戰(zhàn)略選擇D,明確公司戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃能

19、幫助公司縮小戰(zhàn)略選擇范圍,以助于預(yù)算制定過程中對(duì)資源分配做出更好的決策,確定戰(zhàn)略選擇,業(yè)務(wù)計(jì)劃,預(yù)算,戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃,30,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,戰(zhàn)略規(guī)劃 制定單位:公司總部 制定時(shí)間:第二、三季度 制定內(nèi)容:根據(jù)市場狀況對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修訂 業(yè)務(wù)計(jì)劃 制定單位:公司各部室和分支機(jī)構(gòu) 制定時(shí)間:第三季度末、第四季度初 制定內(nèi)容:根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定自己部門的次年度工作計(jì)劃,確定年度戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)計(jì)劃(示例),31,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,促進(jìn)編制的預(yù)算與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相聯(lián)系 通過預(yù)算制定過程中的相互溝通以強(qiáng)化對(duì)公司戰(zhàn)略的理解與執(zhí)行 加強(qiáng)對(duì)預(yù)算編制人員的培訓(xùn),提高預(yù)算編制的質(zhì)量

20、平衡各項(xiàng)戰(zhàn)略目標(biāo),提高預(yù)算的科學(xué)性與準(zhǔn)確性 明確預(yù)算編制過程中的主要控制點(diǎn)及審批權(quán)限 建立與公司戰(zhàn)略、預(yù)算管理緊密相聯(lián)的績效管理體系,以保障公司實(shí)際的經(jīng)營結(jié)果符合預(yù)期的目標(biāo),明確戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務(wù)計(jì)劃對(duì)預(yù)算編制的作用,32,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,編制公司的年度預(yù)算,確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年度預(yù)算,審批公司的年度預(yù)算,預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo),33,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,年度預(yù)算編制的基本流程,34,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,5、預(yù)算半年度調(diào)整,年度預(yù)算編制的時(shí)間表,4、部門績效體系確定,6、半年度考核,制定公司年度戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,編制部門業(yè)務(wù)計(jì)劃,2、部門業(yè)務(wù)計(jì)劃,

21、7、年終考核,1、公司戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃,3、公司及部門預(yù)算,編制公司及部門預(yù)算,年中調(diào)整預(yù)算,執(zhí)行預(yù)算,35,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算編制的一般順序,戰(zhàn)略規(guī)劃及行動(dòng)計(jì)劃,證投部,固定收益部,股份轉(zhuǎn)讓中心,企融部,營業(yè)部,營銷部,總裁辦,人力資源,風(fēng)控辦,清算、IT,法律事務(wù),稽核審計(jì),財(cái)務(wù),公司層面,業(yè)務(wù)部門,管理部門,匯總部門,36,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算編制過程中人員參與的重要性,公司中、高層管理層都應(yīng)該參與公司的預(yù)算編制: 在美國:78的公司要求管理人員參與預(yù)算編制 在日本:67的公司要求管理人員參與預(yù)算編制 基層人員參與預(yù)算編制的優(yōu)勢: 提高員工的積極性 使員工宜于接受目標(biāo)

22、將員工的獎(jiǎng)懲與業(yè)績更為緊密的結(jié)合 結(jié)合預(yù)算對(duì)員工的影響和員工對(duì)預(yù)算的影響,激發(fā)員工的積極性,同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。,37,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算編制過程中的道德問題,利用專業(yè)機(jī)構(gòu)或企業(yè)內(nèi)部研發(fā)、市場機(jī)構(gòu)進(jìn)行充分市場研究,提高預(yù)估的準(zhǔn)確性 貫徹公司利益最大化原則 使用內(nèi)部監(jiān)控等措施防止人為低估收入、高估費(fèi)用的做法 利用道德教育提高員工素質(zhì)和專業(yè)化程度 小案例: GE 公司(通用電器)在其員工教育手冊中這樣寫道:如果工作與最高道德行為規(guī)范發(fā)生沖突,在矛盾解決之前,員工的榮譽(yù)感來指導(dǎo)他們的行為。一位身為該公司航空航天器制造部門副經(jīng)理的代理人說:公司向員工傳遞一個(gè)信息,即使完成公司業(yè)績制表的壓力不

23、斷增加,也必須遵守公司的道德和法規(guī)行為規(guī)范。,38,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算: 戰(zhàn)略規(guī)劃階段 制定單位:公司的股東大會(huì)及董事會(huì) 制定時(shí)間:第二、三季度 制定內(nèi)容:根據(jù)市場狀況對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行修訂,確定經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)的發(fā)展速度,分布區(qū)域等基本方向 業(yè)務(wù)計(jì)劃階段 制定單位:公司機(jī)構(gòu)管理部、各地區(qū)業(yè)務(wù)總部和營業(yè)部 制定時(shí)間:第三季度末、第四季度初 制定內(nèi)容:根據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃制定本部門次年度工作計(jì)劃,包括各區(qū)域的發(fā)展策略,各營業(yè)部下年度的客戶(大中小戶比例及交易量) 預(yù)算編制階段 編制單位:公司機(jī)構(gòu)管理部、各地區(qū)業(yè)務(wù)總部和營業(yè)部 編制時(shí)間:第四季度 編制內(nèi)容:根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃及對(duì)下年度市

24、場情況的預(yù)期調(diào)整,按照營業(yè)部、區(qū)域業(yè)務(wù)總部、機(jī)構(gòu)管理部的層級(jí)編制和匯總經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算,經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)收入預(yù)算的編制(示例),39,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,審批公司的年度預(yù)算,確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年度預(yù)算,審批公司的年度預(yù)算,預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo),40,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,建立跨部門團(tuán)隊(duì)和一致的審核程序評(píng)估編制的預(yù)算 使預(yù)算關(guān)鍵用戶參與書面的預(yù)算審批過程 下發(fā)預(yù)算同時(shí)下發(fā)部門經(jīng)理預(yù)算考核指標(biāo) 明確審批各類預(yù)算的合理時(shí)限 明確延誤預(yù)算審核的責(zé)任,審批公司年度預(yù)算的目的,41,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算的執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整,確定公司的戰(zhàn)略,編制公司的年度預(yù)算,審批公司的年度預(yù)算,預(yù)算的執(zhí)行監(jiān)控和調(diào)整,預(yù)算執(zhí)行結(jié)果對(duì)戰(zhàn)略的指導(dǎo),42,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整的作用,每周、每月、每季度、每半年定期對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行差異分析,并對(duì)經(jīng)營活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)的調(diào)整 通過將預(yù)算執(zhí)行情況與績效考核相聯(lián)系,推進(jìn)預(yù)算更好地執(zhí)行 對(duì)于一切導(dǎo)致支出的行為,都首先需要經(jīng)過預(yù)算審核 公司年度預(yù)算具有權(quán)威性,不宜頻繁調(diào)整,一般在年中調(diào)整一次,43,2002年安達(dá)信版權(quán)所有,預(yù)算執(zhí)

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