KPI業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì)溝通流程(ppt 24頁(yè))

1、1,為了加強(qiáng)對(duì)公司人員的業(yè)績(jī)考評(píng)和獎(jiǎng)懲機(jī)制，需要建立KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系,三 大 基 本 功 能,考 核 定 量 地 實(shí) 現(xiàn) 績(jī) 效 考 核 隨 時(shí) 間 進(jìn) 步 的 情 況,分 析 、 計(jì) 劃 分 析 工 作 問(wèn) 題 的 工 具 計(jì) 劃 工 作 的 重 點(diǎn),匯 報(bào) 、 指 導(dǎo) 向 上 匯 報(bào) 的 重 點(diǎn) 向 下 指 導(dǎo) 的 方 向,KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系定義 KPI業(yè)績(jī)考評(píng)體系是一整套覆蓋各項(xiàng)職能和各個(gè)層級(jí)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)管理系統(tǒng)，是從分析和計(jì)劃、匯報(bào)和指導(dǎo)、考核等三個(gè)方面實(shí)現(xiàn)管理規(guī)范化，提高業(yè)務(wù)水平。,KPI業(yè)績(jī)考評(píng)與激勵(lì)溝通流程,公司KPI 薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎(jiǎng)計(jì)算實(shí)例 KPI 考核對(duì)培訓(xùn)的支持

2、作用 員工激勵(lì)方案,工 作要 點(diǎn),負(fù)責(zé)人,管理顧問(wèn),公司高層、人力資源部,激勵(lì)溝通,考核過(guò)程,KPI指標(biāo)確定,KPI考評(píng)實(shí)施流程及溝通流程 KPI評(píng)分流程,公司各級(jí)人員及人力資源部,依 據(jù) 三 個(gè) 判 斷 依 據(jù) 選 擇 各 職 位 的 關(guān) 鍵 業(yè) 績(jī) 指 標(biāo)： 對(duì) 公 司 價(jià) 值 / 利 潤(rùn) 的 影 響 程 度 指 標(biāo) 計(jì) 算 的 可 操 作 程 度 該 崗 位 對(duì) 指 標(biāo) 的 可 控 程 度,KPI的制定方式,根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃，在每月月初由高層管理人員和財(cái)務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算，對(duì)其進(jìn)行分解； 確定各部門的目標(biāo)完成計(jì)劃、確定各部門的預(yù)算； 在定崗定級(jí)的基礎(chǔ)上，由人力資源部門統(tǒng)

3、一制訂確定各崗位的KPI；,部門經(jīng)理級(jí)干部,副總級(jí)干部,適用人員：各副總 負(fù)責(zé)公司一個(gè)方面的工作 考核期間為一月 主要KPI指標(biāo)：與整個(gè)公司和管理部門的經(jīng)營(yíng)狀況掛鉤,適用人員：各部門經(jīng)理 負(fù)責(zé)管理一個(gè)部門的工作 考核期間為一月 主要KPI指標(biāo)：根據(jù)各部門實(shí)際情況,例,舉例一,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的制定方式,第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”,“價(jià)值”樹,ROIC,第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理,第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,影響巨大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,對(duì)效益敏感性高 與國(guó)內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力,落實(shí)到人的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,總裁,經(jīng)營(yíng)副

4、 總裁,經(jīng)營(yíng)副 總裁,部門 經(jīng)理,具體指標(biāo),00 01 02,舉例二,第一步：開發(fā)業(yè)務(wù)“價(jià)值樹”,資本投 資回報(bào),利潤(rùn),投資 資本,銷售 收入,成本,流動(dòng) 資本,固定 資本,舉例二,潛在可能的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,每噸市場(chǎng)價(jià),市場(chǎng)占有率,倉(cāng)儲(chǔ)利用率,產(chǎn)出率,原料噸成本,存貨天數(shù) 應(yīng)收款天數(shù),每噸投資資本,生產(chǎn)能力利用率,第二步：確定影響大的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,舉例二,潛在的“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”在百種指標(biāo)中篩選,市場(chǎng)占有率 生產(chǎn)能力利用率 價(jià)格每噸產(chǎn)品 產(chǎn)出率 每噸產(chǎn)品電耗 每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資 倉(cāng)儲(chǔ)能力利用率 應(yīng)付款平均天數(shù),如果變化10%，則對(duì)回報(bào)影響的情況 百分比,15,4,12,9,9,3,2,2,選

5、定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行,暫不選定,第三步：將“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”分配給有關(guān)經(jīng)理,舉例二,總裁 資本投資回報(bào) 銷售收入增長(zhǎng) 利潤(rùn) .,經(jīng)營(yíng)運(yùn)作付總裁 每噸產(chǎn)品總成本 每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn) .,經(jīng)銷付總裁 每噸產(chǎn)品價(jià)格 市場(chǎng)占有率 應(yīng)收款天數(shù) .,工廠經(jīng)理 產(chǎn)出率 每噸產(chǎn)品電耗 生產(chǎn)能力利用率 .,月度季度 1年度,報(bào)告頻率,每日,第四步：確立“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”,在未來(lái)三年重視資本投資回報(bào)率(ROIC)達(dá)到30%,將經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率提高4個(gè)百分點(diǎn),資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6%,銷售收入提高30%,生產(chǎn)成本降低10%,2000 2001 2002 26% 28% 30% 1.00 1.05 1.11 82% 84%

6、86% 50% 53% 56% 100 85 70,舉例二,產(chǎn)出率提高6%,每年提高生產(chǎn)能力利用率2%,每噸價(jià)格每年提高5%,市場(chǎng)占有率每年提高2個(gè)百分點(diǎn),每噸電耗下降30%,說(shuō)明性目標(biāo),每月由總裁主持召開總裁會(huì)議，討論各部門的業(yè)績(jī)表現(xiàn)及下月度工作計(jì)劃,溝通計(jì)劃,工作總結(jié),交流溝通,收集 業(yè)績(jī)數(shù)據(jù),收集取得KPI數(shù)據(jù) 依照評(píng)分表評(píng)分,由直接上級(jí)與員工進(jìn)行個(gè)別交流 聽取該員工的意見和對(duì)考核結(jié)果的陳述，充分了解本月經(jīng)營(yíng)情況,由總裁主持召開總裁會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下月度工作的具體安排,各部門按照下月度工作目標(biāo)與計(jì)劃開展工作,由直接上級(jí)通知各人員總裁會(huì)議決定，并進(jìn)行必要的溝通 溝通獎(jiǎng)懲結(jié)果

7、,完成計(jì)劃,KPI考評(píng)的具體實(shí)施流程圖,人力資源部同時(shí)并行寫出分析結(jié)果，實(shí)施激勵(lì)方案，并在總裁會(huì)上通報(bào)各部門,注：以上實(shí)施流程是KPI考評(píng)的基本原則，公司可根據(jù)實(shí)際作相應(yīng)調(diào)整,KPI評(píng)分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計(jì)算而得出CMO某月KPI評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表舉例,實(shí)施舉例,以權(quán)重反映各指標(biāo) 的相對(duì)重要性,該職位可控指標(biāo)， 且可以反映業(yè)績(jī),達(dá)到目標(biāo)定為3分，為 高業(yè)績(jī)者留有空間,填寫KPI評(píng)分表,指 標(biāo),權(quán) 重,資料來(lái)源,KPI評(píng)分表,KPI綜合評(píng)分,得 分,目標(biāo)值,實(shí)際值,姓 名,填表時(shí)間,部門/ 公司,職 務(wù),銷售收入 30萬(wàn) 32萬(wàn) 4.16 0.4 預(yù)算費(fèi)用 120萬(wàn) 100萬(wàn) 4.66 0.

8、1 E-campus 1萬(wàn) 1.2萬(wàn) 5.00 0.2 用戶數(shù) 首頁(yè)訪問(wèn)量 15萬(wàn) 15萬(wàn) 3.00 0.1 正面報(bào)道數(shù) 40 40 3.00 0.2,CMO,XXX,市場(chǎng)部,2000年X月X日,4.03,財(cái)務(wù),財(cái)務(wù),網(wǎng)站,網(wǎng)站,市場(chǎng)部,由直接上級(jí)與員工單獨(dú)進(jìn)行交流(即本例中,由總裁與CMO單獨(dú)進(jìn)行交流),交流溝通程序： CMO 匯報(bào)本月工作要點(diǎn)和下月工作目標(biāo) CEO 與各經(jīng)理討論KPI評(píng)分結(jié)果 CMO 就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問(wèn)題 雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識(shí),目的： 參加者： 時(shí)間：,交流溝通初步的考核結(jié)果 給CMO提出意見和解釋問(wèn)題的機(jī)會(huì) CEO CMO 約半小時(shí),CEO主持召開總裁

9、會(huì)議，總結(jié)本月的經(jīng)營(yíng)情況，并制定下月工作的具體安排,目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)各部門本月的工作業(yè)績(jī)作全面總結(jié)和考核，并制定下月的工作計(jì)劃 參加者：總裁與副總裁 主持者：CEO 會(huì)議時(shí)間：2-3小時(shí),總裁會(huì)議議題： 總結(jié)本月各部門的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)本經(jīng)營(yíng)期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各部門本經(jīng)營(yíng)期間工作，討論本經(jīng)營(yíng)期間各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 制定下月公司及部門的工作計(jì)劃,制定計(jì)劃后，由直接上級(jí)與各經(jīng)理溝通下月工作計(jì)劃,交流溝通程序： 直接上級(jí)向員工介紹下月工作計(jì)劃 回答員工可能提出的問(wèn)題 雙方就下月計(jì)劃及實(shí)現(xiàn)辦法達(dá)成共識(shí),目的： 參加者： 時(shí)間：,下

10、達(dá)下月工作計(jì)劃 進(jìn)行必要的溝通 直接上級(jí) 下級(jí) 約半小時(shí),KPI評(píng)分流程,計(jì)算綜合 KPI得分,參照評(píng)分標(biāo) 準(zhǔn)進(jìn)行打分,統(tǒng)計(jì)實(shí)際 完成情況,期初制定 目標(biāo)標(biāo)的,根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及各部門、的計(jì)劃、預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的,工 作要 點(diǎn),舉 例,銷售收入：30萬(wàn) 目標(biāo)：每月提交報(bào)告,取得實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)或資料，進(jìn)行必要的調(diào)研、統(tǒng)計(jì)或計(jì)算,實(shí)際銷售額：32萬(wàn) 實(shí)際：經(jīng)常延遲5天提交報(bào)告,參照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，并填入相應(yīng)表格中,KPI得分：4.16分 KPI得分：2分,將各項(xiàng)KPI得分加權(quán)平均，得出KPI綜合評(píng)分,可折算性 KPI指標(biāo),銷售收入,34.5,31.5,28.5,達(dá)標(biāo)30,27,例1,

11、實(shí)際: 32 KPI得分:32-31.5 34.5-31.5,+4=4.16,例2,實(shí)際: 29 KPI得分: 29-29.5 30-28.5,=2.67,3-,可折算性指標(biāo)盡量折算,定性 KPI指標(biāo),例1,實(shí)際:介于5分和4分之間,KPI得分:4.5,例2,實(shí)際:介于2分和1分之間,KPI得分:1.5,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),產(chǎn)品開發(fā) 完成率,定性指標(biāo)可以取整或半分,評(píng)分標(biāo)準(zhǔn),KPI評(píng)分時(shí)可以盡量進(jìn)行折算,KPI指標(biāo)中較主觀的指標(biāo)如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果，來(lái)自于對(duì)被考核人周圍人員的調(diào)查,戶,用,下 屬,被考核人,上 級(jí),相關(guān)部門,：滿意度綜合評(píng)價(jià),人力資源系統(tǒng) - 公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的薪資水準(zhǔn),公平、具競(jìng)爭(zhēng)力的

12、薪資體系是公司實(shí)施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的 薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵(lì)員工積極工作，提高技能，從而提升 企業(yè)效率，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。,確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則,強(qiáng),內(nèi)部公平性,外部競(jìng)爭(zhēng)性,高,低,外部競(jìng)爭(zhēng)性：薪資調(diào)查 -相對(duì)市場(chǎng)，薪資具有競(jìng)爭(zhēng)力,內(nèi)部公平性： -薪資由崗位技能、責(zé)任及條件等因素 界定，不同崗位薪資具可比性。,薪資體系 -以崗位確定薪資 -薪資為區(qū)間薪資，依 市 場(chǎng)薪資水平、任職者技能、資歷等因素調(diào)整。,弱,薪資體系,員工薪金與季度獎(jiǎng)確定,季度獎(jiǎng)計(jì)算公式: 季度獎(jiǎng)=工資KPI系數(shù)平均,每月薪金=2000+25004.03*4.03/3*3=6511.36元,員工每月薪金=

13、基本工資+崗位工資+浮動(dòng)工資*KPI考核系數(shù),注:KPI考核系數(shù):根據(jù)KPI值,計(jì)算KPI系數(shù),其公式為KPI值的平方/3的平方,總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會(huì)議，決定部門經(jīng)理級(jí)干部的獎(jiǎng)懲，同時(shí)總經(jīng)理單獨(dú)決定副總級(jí)干部的獎(jiǎng)懲,目的：在KPI考核的基礎(chǔ)上，對(duì)部門經(jīng)理級(jí)干部本年度的工作績(jī)效作全面總結(jié)，決定年終獎(jiǎng)懲方案 參加者：總經(jīng)理、各副總經(jīng)理 主持者：總經(jīng)理 會(huì)議時(shí)間：半天至一天,高層經(jīng)理決策會(huì)議議題： 總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果 以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ)，對(duì)部門經(jīng)理本期間的工作績(jī)效進(jìn)行全方面的總結(jié) 充分討論各部門本期間工作，討論本年度各部門間的協(xié)作，協(xié)調(diào)各部門間的矛盾 確定本年度部門經(jīng)理

14、干部具體獎(jiǎng)懲方案，下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度 討論需要改善工作業(yè)績(jī)的經(jīng)理個(gè)人發(fā)展問(wèn)題,總經(jīng)理 單獨(dú)決定 副總級(jí)干部 的獎(jiǎng)懲,各經(jīng)理的年終獎(jiǎng)主要根據(jù)其年度KPI綜合評(píng)分和基本工資確定,年終獎(jiǎng)計(jì)算公式: 年終獎(jiǎng)=月基本工資年終獎(jiǎng)系數(shù)KPI綜合評(píng)分,年終獎(jiǎng)系數(shù)確定表,KPI綜合評(píng)分,經(jīng)理類別,下屬公司總經(jīng)理,其他中高層經(jīng)理,小于2.0,2.0至4.0,大于4.0,3,2,0,0,1,2,舉例：某下屬公司總經(jīng)理的年終獎(jiǎng)確定過(guò)程,例如基本工資：5000 元/月,月基本工資,年終KPI考核結(jié)果（1-5分）,例如KPI考核結(jié)果：3.35分,年終獎(jiǎng)=500013.35=16750元,年終獎(jiǎng)=月基本工資年終獎(jiǎng)乘數(shù)KPI得分,舉 例,決定獎(jiǎng)懲之后，由直接上級(jí)與被考核人單獨(dú)交流獎(jiǎng)懲