可口可樂案例分析PPT模板1.ppt

1、可口可樂“新口味”案例,組員：孟龍 王巖 王曉樂 王俊堅(jiān),可口可樂來源 1885年潘伯頓醫(yī)生發(fā)明了一種深色的糖漿，稱為潘伯頓法國酒可樂。 1886年潘伯頓醫(yī)生在自己發(fā)明的提神飲料中加入了糖漿和水，其助手不小心在其中加入了碳酸水，成為可樂原型。 合伙人羅賓遜從糖漿的兩種成分古柯（Coca）和卡拉(Kola)得到靈感，為這種液體取名為Coca-Cola。 從此,可口可樂就是可口可樂糖漿與碳酸水混合的飲料，風(fēng)行世界,并且從1894年起,以瓶裝出售。,改變口味的原因,可口可樂公司作出改換口味的決定，是希望借此將其飲料王國的強(qiáng)勁對手置于死地。在 20世紀(jì)80年代，可口可樂在飲料市場的領(lǐng)導(dǎo)者地位受到了挑戰(zhàn)

2、，其在市場上的增長速度從 每年遞增13%下降到只有2%，原因是競爭對手百事可樂來勢洶洶，它先是推出了“百事新一代”的系列廣告，將促銷的鋒芒直指飲料市場最大的消費(fèi)群體一一年輕人。 在第一輪廣告攻勢大獲成功之后，百事可樂公司仍緊緊盯著年輕人不放，繼續(xù)強(qiáng)調(diào)百事 可樂的“青春形象”，又展開了號稱“百事挑戰(zhàn)”的第二輪廣告攻勢，在這輪攻勢中，百事可樂公司大膽地對顧客口感試驗(yàn)進(jìn)行了現(xiàn)場直播，即在不告知參與者在拍廣告的情況下，請 他們品嘗各種沒有品牌標(biāo)志的飲料，然后說出哪一種口感最好，試驗(yàn)過程全部直播，百事可樂公司的這次冒險(xiǎn)成功了，幾乎每一次試驗(yàn)后，品嘗者都認(rèn)為百事可樂更好喝，“百事挑戰(zhàn)”系列廣告使百事可樂在

3、美國的飲料市場份額從6%猛升至14%。,1985年可口可樂與百事可樂市場增長率示意圖,可口可樂公司不相信這一事實(shí)，也立即組織了口感測試，結(jié)果與“百事挑戰(zhàn)”中的一 樣，人們更喜愛百事可樂的口味。市場調(diào)查部的研究也表明，可口可樂獨(dú)霸飲料市場的格局正在轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽诳蓸放c百事可樂分庭抗禮， 20世紀(jì)70年代18%的飲料消費(fèi)者只認(rèn)可可口可樂這一品牌，認(rèn)同百事可樂的只有4%，到了80年代只有12%的消費(fèi)者忠于可口可樂，而只喝百事可樂的消費(fèi)者則上升到11% ，達(dá)到與可口可樂持平的水平。而在此期間，無論是廣告費(fèi)用的支出還是銷售網(wǎng)站的支出，可口可樂公司都比百事可樂公司高得多。,百事可樂 世界上第一瓶百事可樂189

4、8年在美國誕生，比可口可樂的問世晚了12年。因它的味道同配方絕密的可口可樂相近，便借可口可樂之勢取名為百事可樂。 百事可樂的三大戰(zhàn)略決策： 價格（低價） 廣告（百事新一代） 營銷（百事挑戰(zhàn)）,可樂的PK Cocacala的命名是取可樂倒進(jìn)杯中喀啦喀啦的聲音，Pepslcala的命名則是取打開瓶蓋可樂冒氣拍噓的聲音，兩種可樂音同而首字不同。 百事可樂成長于30年代經(jīng)濟(jì)大恐慌時期，由于消費(fèi)者對價格很敏感，因此1934年百事可樂推出了12盎司裝的瓶子，但與可口可樂6.5盎司的價格一樣，也是5分錢。百事可樂利用電臺廣告大力宣傳“同樣價格、雙倍享受”的利益點(diǎn)。它成功地?fù)糁辛四繕?biāo)，尤其是年輕人的市場，因?yàn)?/p>

5、他們只重量不重質(zhì)。 1954年可口可樂銷售量降低了3%，百事可樂上升12%。1955年可口可樂不得不發(fā)動反擊，同時推出10盎司、12盎司及16盎司新包裝。但為時已晚?？煽诳蓸窂?0年代以51的懸殊銷售比領(lǐng)先百事可樂，到60年代百事可樂已將比例縮小到一半。 ,20世紀(jì)80年，百事可樂向可口可樂發(fā)起市場挑戰(zhàn)，一系列的廣告主題將百事可樂樹立成為“新一代的選擇”，品牌定位直指80年代出現(xiàn)的新消費(fèi)人群。 在市場進(jìn)攻中，為使可口可樂公司陷于被動的口味選擇中，百事可樂甚至通過電視直播顧客口感實(shí)驗(yàn)的方式，來強(qiáng)調(diào)百事可樂在口味中相較于其他可樂的區(qū)別、不同，直播的效果如百事所愿，百事可樂的口味贊譽(yù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于可口可樂

6、。 面對挑戰(zhàn)，可口可樂公司急忙進(jìn)行大膽的廣告、傳播反擊，試圖通過類似的方式扭轉(zhuǎn)市場中的被動局面。在1970年后，可口可樂公司的宣傳重點(diǎn)從“清涼順暢、心曠神怡”的軟性訴求，轉(zhuǎn)向 “只有可口可樂才是真正可樂”的防御策略。提醒消費(fèi)者可口可樂才是真正的創(chuàng)始者，其他都是仿冒品?？煽诳蓸愤€進(jìn)行了類似的口味調(diào)研，但適得其反，每次實(shí)驗(yàn)結(jié)果都顯示百事可樂的口味勝過可口可樂。 在這個情況下，可口可樂公司決定改換口味。,新可樂的推出,可口可樂公司一直在分析市場占有率下降的原因，市場調(diào)研部經(jīng)理羅伊斯托特首先提 出了自己的分析結(jié)論：我們的售貨機(jī)比對手多一倍，主宰了冷飲柜臺，貨架比對手多，廣告投入也更多，價格也具有競爭性

7、，那為什么我們的市場占有率在降低呢？圖表和數(shù)據(jù)表明， 口味是可口可樂銷售止步的唯一實(shí)際原因。 口味測試報(bào)告使得可口可樂的決策層和管理層都相信，消費(fèi)者的口味在這許多年里發(fā)生了變化，他們更喜歡百事可樂的甜味，不喜歡可口可樂的爽味。 于是，修改可口可樂秘方的“堪薩斯項(xiàng)目”于1983年開始啟動。,可口可樂的市場調(diào)查,出動了2000名市場調(diào)查員在10個主要城市調(diào)查顧客是否接受一種全新的可口可樂，問題包括：可口可樂配方中將增加一種新成份使它喝更柔和，你愿意嗎？和可口可樂將與百事可樂口味相仿你會感到不安嗎？以及你想試試一種新飲料嗎？調(diào)查結(jié)果表明只有10%-12%的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半表

8、示會適應(yīng)新的可口可樂，這表明顧客們愿意嘗試新口味的可口可樂。在新可樂的樣品出來后，可口可樂公司組織了品嘗測試，在不告知品嘗者品牌的情況下，請他們說出哪一種飲料更令人滿意，測試的結(jié)果令可口可樂公司興奮不已，顧客對新可樂的滿意度超過了百事可樂，市場調(diào)查人員認(rèn)為這種新配方的可樂至少可以將可口可樂的市場占有率推高1%-2%，這就意味著多增加2-4億的銷售額。為了確保萬無一失，可口可樂公司傾資400萬美元進(jìn)行了再一次規(guī)模更大的口味測試，13個最大城市的超過19萬名顧客參加了測試，55%的品嘗者認(rèn)為新可樂的口味勝過了傳統(tǒng)配方的可口可樂，而且在這次口感測試中新可樂再次擊敗了對手百事可樂。,新可口可樂的失敗,

9、新可樂即將投產(chǎn)，目前面臨的問題是：是為“新可樂”增加新的生產(chǎn)線呢？還是徹底地全面取代傳統(tǒng)的可口可樂呢？可口可樂的決策層認(rèn)為，新增加生產(chǎn)線會遭到遍布世界各地的瓶裝商的反對，公司最后決定“新可樂”全面取代傳統(tǒng)可口可樂、停止傳統(tǒng)可口可樂的生產(chǎn)和銷售。 在“新可樂”全面上市的初期，市場的反應(yīng)相當(dāng)好，1.5億人在“新可樂”面世的當(dāng)天就品嘗了它，但很快情況有了變化。在“新可樂”上市后的一個月，可口可樂公司每天接到超過5000個抗議電話，而且更有雪片般飛來的抗議信件，可口可樂公司不得不開辟了83條熱線，雇傭了更多的公關(guān)人員來處理這些抱怨和批評。有的顧客稱可口可樂是美國的象征、有的顧客威脅說將改喝茶水永不再買

10、可口可樂公司的產(chǎn)品、更有忠于傳統(tǒng)可口可樂的人們組成了“美國老可樂飲者”的組織在發(fā)動全國抵制“新可樂”的運(yùn)動，而且許多人開始尋找已停產(chǎn)的傳統(tǒng)可口可樂，這些“老可樂”的價格一漲再漲。面市后兩個月，“新可樂”的銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于公司的預(yù)期值，不少瓶裝商強(qiáng)烈要求改回銷售傳統(tǒng)可口可樂。,公司的市場調(diào)查部門進(jìn)行了緊急的市場調(diào)查，一月前還有53%的消費(fèi)者聲稱喜歡“新可樂”，可現(xiàn)在一半以上的人說他們不喜歡“新可樂”，再過一個月，認(rèn)可“新可樂”的人只剩下不到30%。 “新可樂”面市后的三個月，其銷量仍不見起色，而公眾的抗議卻愈演愈烈。最終可口可樂公司決定恢復(fù)傳統(tǒng)配方的生產(chǎn)，其商標(biāo)定名為可口可樂古典，同時繼續(xù)保留和生產(chǎn)

11、“新可樂”其商標(biāo)為新可樂。但是可口可樂公司已經(jīng)在這次的行動中遭受了巨額創(chuàng)傷。 在不到3個月的時間內(nèi),即1985年47月,盡管公司曾花費(fèi)了400萬美元,進(jìn)行了長達(dá)2年的調(diào)查,但最終還是徹底失算了!,失敗原因,1.計(jì)劃和調(diào)查并不能保證做出最好的決策。環(huán)境在不斷的變化，競爭對手的行為并非總能預(yù)測到，消費(fèi)者的行為也具有不確定性以及非邏輯性，他們的偏好與傳統(tǒng)觀念的聯(lián)系在媒體的煽動下，往往不能控制。 2.口味并不是一個可靠的偏好因素。僅僅依靠口味測試進(jìn)行調(diào)查與決策是很容易犯錯誤的。 3.警惕篡改傳統(tǒng)形象。并非許多公司都有100年的傳統(tǒng)，有的連10年都不到。傳統(tǒng)也是一種力量。有些時候，我們能改變傳統(tǒng)嗎？可口

12、可樂的這個故事中，答案當(dāng)然是否定的了。那么，我們設(shè)想一下，可口可樂悄悄地進(jìn)行口味的改變呢？ 4.對仍有很大需求的主要產(chǎn)品進(jìn)行變革會有危險(xiǎn)。 5.在進(jìn)行重大變革時，最好不要立即拋棄現(xiàn)有的 6.在決策中還要考慮媒體的力量，才可能引起公眾廣泛的興趣。報(bào)刊和廣播媒體對公眾的觀念有重要的影響力。對于可口可樂，媒介通過宣傳一種反對情緒，無疑加劇了群體直覺，并將之推波助瀾到極點(diǎn)。,思考與討論,1.可口可樂推出“新可口可樂”之前做了哪些調(diào)研和準(zhǔn)備工作？ 出動2000多名調(diào)查員在10個主要城市對消費(fèi)者進(jìn)行問卷調(diào)查，口感測試等等。,2.在整個過程中可口可樂是否存在失誤？如何避免類似失誤？ 口味是其市場份額下降的唯

13、一的，也是最重要的原因。而且他們也想當(dāng)然的人為消費(fèi)者的口味發(fā)生了變化。 我想，這是他們決策失敗的致命部位。他們只從主觀判斷出發(fā)，并沒有立足于市場，深入研究消費(fèi)者的消費(fèi)心理與行為以及競爭對手的營銷策略，沒有顧及到品牌背后的文化內(nèi)涵。盡管他們做了口味測試與消費(fèi)者對新可樂的反應(yīng)測試，但這只是局部的一方面。他們之前應(yīng)該做更加全面而深入的市場調(diào)研,做一下消費(fèi)者的滿意度調(diào)查、消費(fèi)者對可口可樂品牌的認(rèn)知度調(diào)查、購買可口可樂的消費(fèi)者特征以及消費(fèi)行為的調(diào)查等，還要搞清楚競爭對手的產(chǎn)品特征、目標(biāo)市場、市場定位以及促銷戰(zhàn)略與策略等。挖掘出百事可樂市場份額上升的深層次的隱性因素，充分認(rèn)識到是產(chǎn)品本身的原因還是營銷活動

14、上的不足，抑或是競爭對手的逐步強(qiáng)大是一不可避免的趨勢。然后再去做策略的研究、制定與實(shí)施。,接下來，“堪薩斯”項(xiàng)目的引進(jìn)也有些急失冒進(jìn)，倍感唐突。新產(chǎn)品的開發(fā)要經(jīng)歷這樣一系列的過程：新產(chǎn)品構(gòu)思、構(gòu)思篩選、概念測試、營銷戰(zhàn)略、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、市場測試、新產(chǎn)品推出。任何一個新產(chǎn)品的上市都要有一個試銷的步驟，選擇在一個小范圍、小市場、小地域內(nèi)試銷，并根據(jù)試銷的效果修正我們的營銷策略、進(jìn)一步改進(jìn)新產(chǎn)品，甚至要做出撤銷新產(chǎn)品上市的計(jì)劃。而可口可樂顯然跨越了這一重要的必不可少的步驟，直接用新可口可樂徹底地取代了原來的經(jīng)典可樂。并且這個決定還是經(jīng)過審慎的考慮之后做出的，未免有些滑稽。他們的理由竟然是：預(yù)計(jì)

15、罐裝商會排斥加入另一種口味的做法。這顯然又是他們的主觀臆想，更甚一步的是，他們連對可口可樂的包裝也做了一個大變身，這著實(shí)更是雪上加霜之舉。而且我們發(fā)現(xiàn)在新可樂的口味測試中，似乎贏得了很大比重的消費(fèi)者的喜歡與肯定，然而這可能只是創(chuàng)新使用者，從他們過渡到早期使用者和早期大多數(shù)還有一個陷阱需要我們?nèi)シ纻?，究竟新產(chǎn)品能否跨越這個陷阱，我們需要時時提高警惕，以便盡早采取措施。,3.本案例對企業(yè)品牌建設(shè)有何啟示？ 品牌是產(chǎn)品在消費(fèi)者心目中的一個價值符號，一個烙印。 品牌是企業(yè)與消費(fèi)者之間溝通的橋梁，也是權(quán)力與自由之間的橋梁。 品牌設(shè)計(jì)總是關(guān)于消費(fèi)者“精神和情感的共鳴”。 品牌設(shè)計(jì)總是需要仔細(xì)傾聽人們的需要，通過為消費(fèi)者世界帶來令人愉悅的、提升生活質(zhì)量的解決方案與人們進(jìn)行強(qiáng)有力的交流。品牌經(jīng)營者將集中精力賦予品牌一種強(qiáng)大的情感內(nèi)涵。 品牌是企業(yè)的產(chǎn)品與消費(fèi)者聯(lián)系紐帶，與消費(fèi)者溝通的橋梁。可以說，漠視消費(fèi)者的心理感受，觸犯消費(fèi)者的情感倫理觀念