企業(yè)需要“許三多”式的員工

1、企業(yè)需要“許三多”式的員工為什么成功的總是負(fù)責(zé)任的“傻子”不知道看過士兵突擊的一公司人對“許三多”和“成才”的人生觀、價值觀是如何提煉總結(jié)的， 我看責(zé)任勝于能力 中總結(jié)的很好，摘錄下來，與大家共勉。很多人都不看好外號“一根筋”的許三多，成才與之相比明顯能力強(qiáng)，勝算大。但許三多的成功可謂“順風(fēng)順?biāo)?，而成才的成功卻頗費(fèi)周折。成才：他做任何事都有自己的目標(biāo)，并時常施展自己的聰明，他的能力要比許三多高出一截。但在邁向成功的過程中，成才卻走了太多的彎路?？此圃旎?，實(shí)則規(guī)律使然。許三多： 正是由于他擁有對任何事都高度負(fù)責(zé)的 傻勁兒 ，使得他做每一件小事都象 “抓住一根救命稻草一樣” ，投入自己所有的

2、力量和智慧，把事情做到最好。他面對困難從來不放棄，而是默默地承受，慢慢地解決，毫無抱怨，絕不氣餒，當(dāng)一個又一個問題被他以高度負(fù)責(zé)的態(tài)度解決之后，他成了一個巨人。 這樣的人不會被誘惑擊倒， “許三多”式的員工給人一種安全感，與這樣的人共事，人們心里覺得踏實(shí)。企業(yè)有了這樣的人， 有了這種責(zé)任的精神， 就沒有問題不能解決， 沒有市場不能開拓，沒有技術(shù)不能攻關(guān)。再比較那些“ 聰明人 ”，能力雖然堪稱一流，卻每天都在為承擔(dān)責(zé)任而斤斤計(jì)較，多干活就覺得委屈不公，看到負(fù)責(zé)任的同志辛苦工作，1 / 5總是嘲笑他們是傻子。遇到好事，卯足了勁往前沖，遇到困難，輕描淡寫的推給別人。這樣的人會讓企業(yè)擔(dān)心，讓人懷疑在企

3、業(yè)出現(xiàn)危難時，他們會不會成為最先離開企業(yè)的人。企業(yè)的發(fā)展、 壯大需要一群有責(zé)任感的人， 企業(yè)愿意信任一個能力一般卻有強(qiáng)烈責(zé)任感的人， 而不愿重用一個馬馬虎虎、 視責(zé)任為無物的人，哪怕他能力非凡。同仁堂自古有著 “炮制雖繁必不敢省人工， 品味雖貴必不敢減物力”的堂訓(xùn)，講求 “質(zhì)量即是生命，責(zé)任重于泰山。 ”同仁堂發(fā)展至今已有三百余年， 歷代成員都嚴(yán)格遵守古訓(xùn)， 同仁堂的文化與聲譽(yù)也就在一個個“郭金生”的行動中代代傳承。“郭金生”就是一個“許三多”式的人物，被譽(yù)為“藥材質(zhì)檢界的包青天”。2003 年，“非典” 疫情在北京蔓延期間，同仁堂的藥材公司承擔(dān)了“非典”用藥任務(wù)。在防“非典”八味方推出后，北

4、京開始出現(xiàn)了搶購風(fēng)潮，藥品供不應(yīng)求。當(dāng)時，供應(yīng)價格每天看漲，質(zhì)量卻參差不棄，魚目混珠的現(xiàn)象時有發(fā)生。郭金生負(fù)責(zé)藥品檢驗(yàn)工作。有一天，郭金生的一位大學(xué)同學(xué)打電話找到他，說要請他一起聚聚。郭金生去赴了約， 在寒暄、回顧同學(xué)時代之后，郭金生才明白這次聚會遠(yuǎn)沒有他想象的那么簡單。原來，這位同學(xué)是來幫別人當(dāng)說客的。在三周之前， 同仁堂準(zhǔn)備從一家公司買入藥材，在驗(yàn)貨時，郭金生發(fā)現(xiàn)這批貨有嚴(yán)重的質(zhì)量問題，以次充好。那家公司想趁著“非典”時機(jī)“渾水摸魚”。自然，郭金生2 / 5將這批藥材擋在了門外，而那家公司的老板就是這位同學(xué)的小舅子。面對著四年“同窗情” ，面對老同學(xué)的苦口婆心，面對對方許諾的高額回扣，郭金

5、生毅然拒絕了同學(xué)的請求。郭金生邊給同學(xué)斟酒邊說： “今天這頓飯我請你，算我給你賠罪 你說的那件事， 我不能辦。 我知道你這個說客夾在中間也不好做， 但是，你要想想啊，那是什么？是藥啊，是救人的！如果我接了這批劣質(zhì)藥材，生產(chǎn)出的東西弄不好會吃死人的??！ 你知道嗎？我每一次檢驗(yàn)藥材，就像在檢驗(yàn)我自己的良心， 我不能對不起我的良心， 我也不能讓假藥、劣藥從我手中溜走。希望你能理解我！ ”就這樣，又一批劣質(zhì)藥材被郭金生擋在了大門之外。后來，郭金生在領(lǐng)導(dǎo)的推薦下，晉升為高級工，并榮獲“北京市高級技術(shù)能手”稱號。我們再來看看，擁有凈資產(chǎn) 48 億元的“三株”是如何頃刻間化為烏有的。三株在 1994 年成立

6、時，注冊資金僅為 30 萬元，但當(dāng)年的銷售業(yè)績便高達(dá) 1.25 億元。 1995 年便猛增至 23 億元，到 1997 年底，其銷售額達(dá)到 80 億元，凈資產(chǎn)達(dá)到 48 億元，在短短 4 年中增長了 16000 倍。更難能可貴的是，三株公司的負(fù)債率為零。 三株成了當(dāng)代中國企業(yè)的神話。“其興也忽焉， 其亡也勃焉”，三株這個企業(yè)巨人卻因?yàn)橐粓鲂⌒〉墓偎径Z然倒地，一蹶不振，但這只是表面原因。在三株內(nèi)部，責(zé)任心渙散才是這個明星企業(yè)突然“死亡”的癥結(jié)所在。創(chuàng)立之初，三株公司不過幾十人， 但到了 1997 年，猛增至 15 萬人，在全國縣級以上城市都3 / 5建立了銷售隊(duì)伍。 由于公司成員魚龍混雜，管理

7、人員也忽略了對企業(yè)文化，尤其是對員工責(zé)任心的培育、建設(shè)，許多人來到三株不過是為了沾一點(diǎn)光、分一杯羹，對三株本身是否健康發(fā)展并不關(guān)心。據(jù)三株公司審計(jì)部門統(tǒng)計(jì)，在1995 年投入的 3 億元廣告費(fèi)中，有1 億元被無端浪費(fèi)掉了，但無人關(guān)心此事，自然也談不上有人對此負(fù)責(zé)了。在不少基層機(jī)構(gòu)中，宣傳品的投放率不足 20%，甚至一些執(zhí)行經(jīng)理把宣傳品當(dāng)成廢紙賣掉， 其責(zé)任心缺失空前嚴(yán)重！ 與責(zé)任心缺失相映成趣的是，三株公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)臃腫、 部門林立，官僚主義的風(fēng)氣十分盛行，等級森嚴(yán)，程序繁雜，經(jīng)常出現(xiàn)總部指令被歪曲甚至石沉大海的現(xiàn)象。盡管三株總裁采取了 “三查一反”、“一打五反” 等自上而下的整風(fēng)運(yùn)動，但這并未

8、觸及問題的根本， 公司內(nèi)部離心離德， 沒人想過要對公司負(fù)責(zé)，幾大體系、中心之間畫地為牢，互為壁壘，各自擴(kuò)充人員、爭權(quán)奪利，形成一個個割據(jù)的小諸侯。這樣的企業(yè)怎能擁有強(qiáng)大的執(zhí)行力和競爭力？這樣的團(tuán)隊(duì)怎能應(yīng)對市場的驚濤駭浪？在三株公司惹上官司的時候， 十幾萬缺乏責(zé)任心的員工頓時作鳥獸散， 加劇了三株的滅亡。 在平時， 誰也沒有意識到自己應(yīng)該對企業(yè)負(fù)責(zé)， 結(jié)果在企業(yè)面臨危機(jī)的時候， 大家都成了這場危機(jī)的犧牲品。說：“企業(yè)興亡，人人有責(zé)” ，一點(diǎn)都不空洞，而是極深刻的歷史教訓(xùn)。有責(zé)任感的人總會受到領(lǐng)導(dǎo)的重視，企業(yè)也樂意在這種人身上投資，給他們晉升和學(xué)習(xí)的機(jī)會， 提高他們的能力。 一位讓企業(yè)信賴的員工，才能有機(jī)會展現(xiàn)自我能力。4 / 5所以，對工作不負(fù)責(zé)任的人才是一些真正的傻子?？此朴悬c(diǎn)“傻氣”的對工作負(fù)責(zé)、 實(shí)干苦干的人， 卻是真正