XX集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì).ppt

1、LD集團(tuán)有限責(zé)任公司母子公司管控報(bào)告,AAA管理咨詢公司,導(dǎo)讀,一、母子公司管控的價(jià)值 二、LD集團(tuán)母子公司管控模式與職能定位 三、母子公司管控的組織保障 四、靜態(tài)管控體系 五、動(dòng)態(tài)管控體系,建立系統(tǒng)、規(guī)范的母子公司管控體系是保證企業(yè)良好運(yùn)行、規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的重要保障,管理控制體系,戰(zhàn)略管理,人力資源 管理,審計(jì)管理,財(cái)務(wù)管理,信息 管理,營(yíng)銷管理,生產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 管理,技術(shù)管理,采購(gòu) 管理,企業(yè)文化 管理,行政管理,集團(tuán)母子公司管控的最終目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體價(jià)值持續(xù)最大化,優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu),集團(tuán)整體價(jià)值持續(xù)最大化,規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng),強(qiáng)大的品牌形象,節(jié)約交易費(fèi)用,共享管理體系,業(yè)務(wù)組合效應(yīng),可持續(xù)發(fā)展,財(cái)

2、務(wù)協(xié)同效應(yīng),母子公司管控的核心，是在清晰界定集團(tuán)總部和下屬單位職能定位、權(quán)限劃分的基礎(chǔ)上，強(qiáng)化一系列基于戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)的控制手段,戰(zhàn)略管理閉環(huán),預(yù)算管理閉環(huán),績(jī)效管理閉環(huán),戰(zhàn)略 制定,戰(zhàn)略目標(biāo),戰(zhàn)略評(píng)估,戰(zhàn)略調(diào)整,財(cái)務(wù)管理,資金、預(yù)算,人事管理,任免、考核,資金控制,目標(biāo)控制,溝通渠道,戰(zhàn)略 落實(shí),戰(zhàn)略 執(zhí)行,戰(zhàn)略 評(píng)估,權(quán)限劃分,集團(tuán)總部,子分公司,導(dǎo)讀,一、母子公司管控的價(jià)值 二、LD集團(tuán)母子公司管控模式與職能定位 三、母子公司管控的組織保障 四、靜態(tài)管控體系 五、動(dòng)態(tài)管控體系,母子公司管控模式分為三種類型,金融控股型,操作管理型,業(yè)務(wù)特點(diǎn),管理風(fēng)格,特 征,業(yè)務(wù)多元化，無(wú)相關(guān)性,業(yè)務(wù)高度相關(guān)

3、、有協(xié)同效應(yīng),高度分權(quán),總部高度集權(quán),集團(tuán)總部審查各下屬子分公司的財(cái)務(wù)狀況并分配資金,母公司設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，對(duì)子分公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估,戰(zhàn)略管理型,母公司承擔(dān)戰(zhàn)略管理、投資管理及業(yè)務(wù)管理，職能集中在集團(tuán)總部，下屬子分公司決策權(quán)很小,實(shí)例,國(guó)家開發(fā)投資集團(tuán) 摩根等產(chǎn)業(yè)投資公司,聯(lián)想控股 萬(wàn)科（2006年以后） 花旗銀行,萬(wàn)科（2005年前） 伊利,每種管控模式都有其相應(yīng)的管理重點(diǎn)和控制手段,金融控股型,戰(zhàn)略管理型,操作管理型,管理內(nèi)容,關(guān)注重點(diǎn),控制手段,適用性,通過(guò)總部業(yè)務(wù)管理部門對(duì)下屬企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理,下屬公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管

4、理,戰(zhàn)略控制 財(cái)務(wù)控制 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào) 技術(shù) 銷售 人力資源,單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性,主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核 總部可以視情況決定是否設(shè)置具體業(yè)務(wù)管理部門,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育 公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng),財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃與控制 人力資源 部分重點(diǎn)業(yè)務(wù)的管理 新業(yè)務(wù)開發(fā),相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展 無(wú)地域限制,主要以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核 總部一般無(wú)業(yè)務(wù)管理部門,關(guān)注投資回報(bào) 通過(guò)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，追求公司價(jià)值最大化,財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu),多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資活動(dòng),分權(quán),集權(quán),同時(shí)，每種管控模式也有各自的特點(diǎn)和要求,價(jià)值,管理結(jié)構(gòu)和流

5、程,集中的功能和資源,母子公司關(guān)系,人員和技能,共享的基本假設(shè),根據(jù)業(yè)務(wù)單元的不同戰(zhàn)略地位和業(yè)務(wù)特征，LD集團(tuán)應(yīng)當(dāng)定位于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者和戰(zhàn)略控制者，其管控模式以操作管理型為主、戰(zhàn)略管理型為輔的混合型管控模式,LD集團(tuán),操作管理型,戰(zhàn)略管理型,資源勘探公司,從事采選業(yè)務(wù)的 各子分公司,采、選業(yè)務(wù)是公司現(xiàn)金流的主要來(lái)源，是企業(yè)持續(xù)增長(zhǎng)的基礎(chǔ)，是公司的核心業(yè)務(wù) 業(yè)務(wù)性質(zhì)比較單一，管理水平有較大提升空間 地域距離不大，有利于協(xié)同管理,是集團(tuán)未來(lái)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展和規(guī)模擴(kuò)張的一種主要組織形式 是公司的成長(zhǎng)業(yè)務(wù) 需要跨區(qū)域管理 業(yè)務(wù)獨(dú)立性較強(qiáng) 多項(xiàng)目管理，形成多點(diǎn)布局,生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者 戰(zhàn)略控制者,母公司承擔(dān)戰(zhàn)略管理、投

6、資管理及業(yè)務(wù)管理，職能集中在集團(tuán)總部,母公司設(shè)定總體戰(zhàn)略方向，對(duì)子分公司的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行詳細(xì)評(píng)估,操作管理型與戰(zhàn)略管理型相混合的管控模式的特點(diǎn),核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理。通過(guò)母公司的業(yè)務(wù)管理部門對(duì)子分公司的生產(chǎn)、技術(shù)、人力資源、營(yíng)銷、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行直接管理。強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng),通過(guò)法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理兩條線實(shí)現(xiàn)管理控制，將下屬公司日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作納入集團(tuán)體系的管理與控制之下,追求戰(zhàn)略實(shí)施和經(jīng)營(yíng)思路的統(tǒng)一，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)鏈，母子公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng),經(jīng)營(yíng)目標(biāo),母子公 司關(guān)系,管理手段,優(yōu)點(diǎn),母子公司控制距離相對(duì)短，能夠及時(shí)得到下屬公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信息，并及時(shí)進(jìn)行反饋控

7、制，控制力度大 下屬公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)能夠得到母公司的直接支持，母公司能夠戰(zhàn)略性地調(diào)配資源，協(xié)調(diào)各下屬公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng) 這種模式對(duì)于初創(chuàng)期的集團(tuán)企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對(duì)新籌建的下屬公司可以起到很好的管控和支持作用,缺點(diǎn),集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，可能在協(xié)調(diào)方面整個(gè)集團(tuán)系統(tǒng)需要一段磨合期 下屬公司長(zhǎng)期激勵(lì)不足，需要在一定的發(fā)展時(shí)期適時(shí)調(diào)整管控力度和管控范圍 隨著下屬公司今后的不斷擴(kuò)張，母公司相應(yīng)部門工作負(fù)擔(dān)逐漸加重，有效管理和考核越來(lái)越難，擴(kuò)張至一定階段后工作效率反而下降，弱化甚至抵消原有的優(yōu)勢(shì),由此可以確定集團(tuán)總部、下屬各業(yè)務(wù)單元各自明確的職能定位,集團(tuán)總部,戰(zhàn)略中心,職能支持

8、中心,德勝屯,LD,東方富源,生產(chǎn)中心，成本中心，利潤(rùn)中心,投入資源 業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理,貢獻(xiàn)利潤(rùn)、收入,實(shí)現(xiàn)特定的功能,運(yùn)營(yíng)中心,華宇公司,成本中心，資源中心,技術(shù)中心,因此，集團(tuán)總部應(yīng)做好以下職能,戰(zhàn)略管理,風(fēng)險(xiǎn)控制,運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào),技術(shù)中心,制定并執(zhí)行公司發(fā)展戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略 根據(jù)公司戰(zhàn)略要求，確定各下屬單位績(jī)效目標(biāo)并考核 投資決策 內(nèi)外部資源管理與配置 培育公司/各業(yè)務(wù)單元的核心能力 組織變革管理,資源開發(fā)風(fēng)險(xiǎn)控制 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制 運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制 政策風(fēng)險(xiǎn)控制,礦產(chǎn)資源協(xié)調(diào) 生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中人、財(cái)、物的協(xié)調(diào),探礦技術(shù) 采礦技術(shù) 選礦技術(shù),解決發(fā)展問題，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力,解決發(fā)展的可持續(xù)性問題，提高公

9、司的生存質(zhì)量,解決公司資源有效開發(fā)、供給問題,解決生產(chǎn)協(xié)同性問題，實(shí)現(xiàn)價(jià)值的最大化,職能支持中心,人力資源 財(cái)務(wù) 供應(yīng) 銷售 信息系統(tǒng)、行政等支持職能,解決公司的有效運(yùn)轉(zhuǎn)問題，提高效率,集團(tuán)總部關(guān)鍵職能的分解,集團(tuán)總部基本職能的分解,1、在戰(zhàn)略管理上的權(quán)責(zé)劃分,2、技術(shù)管理權(quán)責(zé)劃分,3、生產(chǎn)運(yùn)作管理權(quán)責(zé)劃分,4、人力資源管理相關(guān)權(quán)責(zé)劃分,說(shuō)明：各子分公司副采區(qū)長(zhǎng)等中層以上管理人員和技術(shù)人員的招聘、任免、調(diào)配由母公司統(tǒng)一管理，其他人員由各子公司自行管理，但不得私自從其他子公司挖搶人員；行政、生產(chǎn)、技術(shù)中層副職人員由子分公司提名，由集團(tuán)分管副總及集團(tuán)人力資源部審批及任命。具體權(quán)限見附表LD集團(tuán)審批

10、流程權(quán)限,4、人力資源管理相關(guān)權(quán)責(zé)劃分（續(xù)）,5、在財(cái)務(wù)管理上的權(quán)責(zé)劃分,5、在財(cái)務(wù)管理上的權(quán)責(zé)劃分（續(xù)）,6、集團(tuán)加強(qiáng)對(duì)各下屬企業(yè)的審計(jì)工作是非常重要和必要的,7、采購(gòu)權(quán)責(zé)劃分,8、企業(yè)文化權(quán)責(zé)劃分,說(shuō)明：通過(guò)員工手冊(cè)和系列規(guī)章制度，規(guī)范員工行為，并組織宣貫，集團(tuán)監(jiān)督下屬公司執(zhí)行；各子分公司按母公司要求進(jìn)行宣傳及執(zhí)行。,9、營(yíng)銷管理及信息化權(quán)責(zé)劃分,10、行政管理權(quán)責(zé)劃分,導(dǎo)讀,一、母子公司管控的價(jià)值 二、LD集團(tuán)母子公司管控模式與職能定位 三、母子公司管控的組織保障 四、靜態(tài)管控體系 五、動(dòng)態(tài)管控體系,組織保障是母子公司（集團(tuán)）管控體系正常運(yùn)行的前提,外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,外派高層經(jīng)營(yíng)管理人員,

11、集團(tuán)總經(jīng)理/主管副總經(jīng)理,集團(tuán)董事會(huì)及下屬專業(yè)委員會(huì),集團(tuán)總部相關(guān)職能部門,母子公司管控體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)，首先需要在以上各機(jī)構(gòu)/部門/崗位之間進(jìn)行權(quán)、責(zé)、利關(guān)系和結(jié)構(gòu)的明確界定，科學(xué)合理地劃分職能，以形成有效的制衡和約束機(jī)制。,組織保障,集團(tuán)總部生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)和技術(shù)管理部門,集團(tuán)董事會(huì)、總經(jīng)理/分管副總經(jīng)理相關(guān)職責(zé),集團(tuán)董事會(huì),總經(jīng)理/分管副總經(jīng)理,決定各子分公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃； 決定各子分公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算； 決定外派董事、監(jiān)事和子分公司高層經(jīng)營(yíng)管理人員； 決定各子分公司對(duì)外投資，重大資本性支出，重大資產(chǎn)處置，重大合同、擔(dān)保、重大信用政策，年度預(yù)算，重大技術(shù)改造和基建投資等重大決策。,根據(jù)集團(tuán)整體

12、部署領(lǐng)導(dǎo)各子分公司的日常管理工作； 協(xié)調(diào)集團(tuán)各職能管理部門之間涉及子分公司管理的相關(guān)工作； 協(xié)調(diào)處理集團(tuán)為各子分公司生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)提供相關(guān)保障、服務(wù)方面的事項(xiàng)。,集團(tuán)總部主要職能部門相關(guān)職責(zé)企劃部,戰(zhàn)略管理 負(fù)責(zé)建立企業(yè)內(nèi)外部的信息分析和研究系統(tǒng)，組織研究宏觀政策、經(jīng)濟(jì)、文化及企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外部環(huán)境； 負(fù)責(zé)擬定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，組織集團(tuán)總部各部門根據(jù)集團(tuán)總體戰(zhàn)略共同擬定業(yè)務(wù)/職能戰(zhàn)略； 根據(jù)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，擬定子分公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)策略； 組織協(xié)調(diào)實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃方案，指導(dǎo)、監(jiān)控各業(yè)務(wù)和職能戰(zhàn)略的實(shí)施效果，分析偏差、提出改進(jìn)措施，并進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核 投融資管理 分析經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，對(duì)集

13、團(tuán)的投資、融資項(xiàng)目進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研、數(shù)據(jù)收集和可行性分析； 為投資項(xiàng)目準(zhǔn)備推介性文件，編制投資調(diào)研報(bào)告、可行性研究報(bào)告及框架協(xié)議相關(guān)內(nèi)容，并擬訂項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和行動(dòng)方案，供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和潛在客戶參考； 組織投融資項(xiàng)目談判，建立并保持與合作伙伴、主管部門和潛在客戶的良好的業(yè)務(wù)關(guān)系,集團(tuán)總部主要職能部門相關(guān)職責(zé)企劃部（續(xù)）,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理 組織制定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并組織檢查和實(shí)施； 負(fù)責(zé)擬定子分公司的年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)目標(biāo)，參與子分公司經(jīng)營(yíng)管理責(zé)任書的制訂,并定期對(duì)其業(yè)績(jī)進(jìn)行檢查和評(píng)估，向公司高管層提出獎(jiǎng)懲建議； 負(fù)責(zé)制定下屬業(yè)務(wù)單元、集團(tuán)總部各部門績(jī)效目標(biāo)考核體系，包括考核指標(biāo)、具體考核辦法等 生產(chǎn)定額管理 負(fù)

14、責(zé)下屬公司生產(chǎn)定額的組織制定、下發(fā)、監(jiān)控和管理； 資產(chǎn)管理 負(fù)責(zé)涉及經(jīng)營(yíng)子分公司的資產(chǎn)評(píng)估、購(gòu)并、重組、破產(chǎn)、分立、合資合作、聯(lián)營(yíng)、租賃、招標(biāo)承包、股權(quán)轉(zhuǎn)讓等資本運(yùn)作的相關(guān)事務(wù)工作； 配合審計(jì)部，對(duì)子分公司進(jìn)行例行審計(jì)和專項(xiàng)審計(jì)； 搜集匯總子分公司各項(xiàng)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，定期撰寫分析報(bào)告； 根據(jù)子分公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和投資回報(bào)率，提出增資或退出的建議； 制度、組織管理 負(fù)責(zé)監(jiān)督集團(tuán)各項(xiàng)制度的修訂、完善及執(zhí)行情況 負(fù)責(zé)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展階段進(jìn)行集團(tuán)管控模式、組織結(jié)構(gòu)的修訂與完善,集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)人力資源部,人力資源規(guī)劃和人員配置 根據(jù)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃和各業(yè)務(wù)單元需求，編制集團(tuán)人力資源規(guī)劃與年度人力

15、資源工作計(jì)劃，并組織實(shí)施； 負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)人才招聘政策，負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人員及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的招聘工作； 組織獵頭獲取關(guān)鍵管理人員和技術(shù)人員，保證企業(yè)高效運(yùn)轉(zhuǎn)； 負(fù)責(zé)集團(tuán)定崗定編工作； 薪酬管理 組織制訂集團(tuán)薪酬與激勵(lì)制度并組織實(shí)施； 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和用工計(jì)劃，組織編制集團(tuán)工資總額計(jì)劃并檢查、考核執(zhí)行情況； 負(fù)責(zé)定期統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)整體薪酬信息，就異常情況提出處理意見； 績(jī)效考核管理 組織制訂集團(tuán)績(jī)效考核政策，并負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人員及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的考核工作； 負(fù)責(zé)定期統(tǒng)計(jì)分析集團(tuán)整體績(jī)效考核信息，就異常情況提出處理意見； 人力資源培訓(xùn)和開發(fā) 組織制訂集團(tuán)培訓(xùn)政策，并負(fù)責(zé)集團(tuán)總部人員及下屬企業(yè)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)

16、工作； 組織制定集團(tuán)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，并組織實(shí)施； 對(duì)下屬企業(yè)人力資源工作的指導(dǎo)與支持 組織培訓(xùn)下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和人力資源部門員工，并定期檢查和指導(dǎo)； 協(xié)助下屬企業(yè)解決人力資源工作中存在的主要問題。,集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)財(cái)務(wù)部,財(cái)務(wù)制度建設(shè)及執(zhí)行 集團(tuán)財(cái)務(wù)制度的制定、調(diào)整與財(cái)務(wù)制度的監(jiān)督執(zhí)行； 預(yù)算管理 集團(tuán)內(nèi)全部業(yè)務(wù)單位預(yù)算擬定、預(yù)算調(diào)整與預(yù)算執(zhí)行工作的指導(dǎo)、監(jiān)督； 負(fù)責(zé)探、采、選等各種直接生產(chǎn)成本、各項(xiàng)費(fèi)用的總體核算和管理，并參與生產(chǎn)定額制定管理工作； 對(duì)各下屬單位、集團(tuán)總部預(yù)算外支出的審核或報(bào)批； 財(cái)務(wù)管控和服務(wù) 負(fù)責(zé)下屬單位財(cái)務(wù)的管控與服務(wù)工作； 負(fù)責(zé)在集團(tuán)信息化管理部門或人員的協(xié)助

17、下建立并完善集團(tuán)財(cái)務(wù)信息體系； 會(huì)計(jì)核算 負(fù)責(zé)集團(tuán)總部會(huì)計(jì)核算，指導(dǎo)各下屬單位會(huì)計(jì)核算工作； 財(cái)務(wù)分析 定期開展集團(tuán)財(cái)務(wù)分析，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)部門提供管理支持； 負(fù)責(zé)編制、匯總、合并會(huì)計(jì)報(bào)表和集團(tuán)的對(duì)外會(huì)計(jì)信息披露工作； 資金、資產(chǎn)與投資管理 負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的籌措、管理與分析工作； 參與集團(tuán)投資決策，并負(fù)責(zé)相關(guān)事宜； 集團(tuán)內(nèi)產(chǎn)權(quán)登記、劃轉(zhuǎn)、交易、處置和股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)評(píng)估項(xiàng)目的核準(zhǔn)與備案； 集團(tuán)內(nèi)全部業(yè)務(wù)單位的對(duì)外擔(dān)保審核、財(cái)產(chǎn)抵押的統(tǒng)一審核與管理；,集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)財(cái)務(wù)部（續(xù)）,稅務(wù)籌劃 集團(tuán)整體的稅務(wù)統(tǒng)一籌劃。 結(jié)算管理 負(fù)責(zé)研究制定并執(zhí)行集團(tuán)資金管理辦法； 監(jiān)督集團(tuán)財(cái)務(wù)收支預(yù)算的執(zhí)行

18、； 負(fù)責(zé)集團(tuán)資金的收支管理，按照預(yù)算方案，審批貨幣資金的收支計(jì)劃并負(fù)責(zé)辦理有關(guān)信貸業(yè)務(wù)； 調(diào)劑集團(tuán)內(nèi)資金需求，保持集團(tuán)資金流暢； 負(fù)責(zé)資金成本的核算、優(yōu)化工作； 定期制定報(bào)表并呈報(bào)相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)和部門； 負(fù)責(zé)定期更新系統(tǒng)資金使用計(jì)劃； 資本運(yùn)作支持 參與設(shè)計(jì)投融資方案，根據(jù)資金需求計(jì)劃分解投融資任務(wù)； 根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展要求，對(duì)進(jìn)行中的資本運(yùn)作項(xiàng)目提供有關(guān)資金使用方面的支持； 協(xié)同集團(tuán)完成項(xiàng)目兼并、收購(gòu)工作。,集團(tuán)總部職能部門相關(guān)職責(zé)審計(jì)部,審計(jì)制度建設(shè) 負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部控制方面的規(guī)章制度，并對(duì)子分公司內(nèi)部審計(jì)工作進(jìn)行指導(dǎo) 審計(jì)監(jiān)督 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部職能部門、子分公司、投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)收支及其經(jīng)營(yíng)管理

19、活動(dòng)的真實(shí)、合法、合規(guī)、效益、風(fēng)險(xiǎn)和內(nèi)部控制等進(jìn)行審計(jì)監(jiān)督； 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)總部高層管理人員、外派的高管人員進(jìn)行任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)評(píng)價(jià)； 負(fù)責(zé)對(duì)子分公司、投資項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)責(zé)任目標(biāo)的完成情況進(jìn)行審計(jì)確認(rèn)； 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)基建工程、改修建工程以及技術(shù)改造項(xiàng)目的審計(jì)； 參與組織有關(guān)基建工程、設(shè)備、大宗物質(zhì)采購(gòu)的招標(biāo)工作，并對(duì)標(biāo)的進(jìn)行審查； 圍繞集團(tuán)發(fā)展中的綜合性、普遍性、傾向性的問題開展審計(jì)調(diào)研，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策提供理論依據(jù)； 負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)經(jīng)濟(jì)合同事項(xiàng)和投資項(xiàng)目進(jìn)行事前審計(jì)監(jiān)督； 聯(lián)絡(luò)外部審計(jì)機(jī)構(gòu) 負(fù)責(zé)組織各項(xiàng)重要委托社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)，并對(duì)社會(huì)審計(jì)機(jī)構(gòu)出具的審計(jì)結(jié)果進(jìn)行評(píng)審； 負(fù)責(zé)與外部監(jiān)管部門（證監(jiān)會(huì)、審計(jì)、財(cái)

20、政）的聯(lián)系溝通，建立良好的關(guān)系。,集團(tuán)總部主要職能部門相關(guān)職責(zé)生產(chǎn)管理部,生產(chǎn)管理 負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理制度和流程的制定、監(jiān)督與執(zhí)行； 負(fù)責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃的編制和對(duì)執(zhí)行情況的考核； 負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督、檢查和考核各生產(chǎn)單位生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃的落實(shí)情況，協(xié)調(diào)解決生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種問題； 安全管理 負(fù)責(zé)組織集團(tuán)安全生產(chǎn)檢查，對(duì)各生產(chǎn)單位的安全生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)； 負(fù)責(zé)職業(yè)危害防治、重大危險(xiǎn)源監(jiān)控、重大安全隱患整治的監(jiān)督檢查工作； 負(fù)責(zé)宣傳、教育、培訓(xùn)公司員工安全生產(chǎn)和安全知識(shí)； 負(fù)責(zé)工傷事故的調(diào)查、處理、責(zé)任追究及事故統(tǒng)計(jì)、報(bào)告和工傷申報(bào) 設(shè)備管理 負(fù)責(zé)制訂并監(jiān)督實(shí)施集團(tuán)設(shè)備管理相關(guān)的規(guī)章制度、操作規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)等； 負(fù)

21、責(zé)組織制定設(shè)備的檢修、檢測(cè)、更新改造和大中修等計(jì)劃并組織實(shí)施； 負(fù)責(zé)建立設(shè)備管理臺(tái)帳，相關(guān)報(bào)表的統(tǒng)計(jì) 基建管理 負(fù)責(zé)基建項(xiàng)目的管理，監(jiān)督檢查施工質(zhì)量及進(jìn)度 負(fù)責(zé)基建項(xiàng)目的竣工驗(yàn)收工作,集團(tuán)總部主要職能部門相關(guān)職責(zé)技術(shù)管理部,技術(shù)管理 負(fù)責(zé)對(duì)子分公司地、測(cè)、采、選、土建等各項(xiàng)生產(chǎn)技術(shù)的指導(dǎo)、監(jiān)督和管理； 負(fù)責(zé)對(duì)各項(xiàng)工程技術(shù)方案的審核，并提出修改建議； 負(fù)責(zé)集團(tuán)科學(xué)技術(shù)管理工作，協(xié)助解決生產(chǎn)中的重大技術(shù)和質(zhì)量問題 負(fù)責(zé)組織新技術(shù)、新產(chǎn)品、新工藝、新材料的研究開發(fā)及推廣應(yīng)用 負(fù)責(zé)審批合理化建議和技術(shù)改造項(xiàng)目, 并在實(shí)施中進(jìn)行督促檢查； 負(fù)責(zé)做好基層技術(shù)指導(dǎo)及服務(wù)工作 礦產(chǎn)資源管理和礦權(quán)經(jīng)營(yíng) 負(fù)責(zé)礦產(chǎn)

22、資源的地質(zhì)勘探、開發(fā)、采、選全過(guò)程的技術(shù)支持和指導(dǎo) 從技術(shù)角度做好礦產(chǎn)資源的儲(chǔ)備和保護(hù)，進(jìn)行科學(xué)合理的開發(fā)和利用 協(xié)助集團(tuán)做好礦權(quán)權(quán)益經(jīng)營(yíng) 資源、技術(shù)信息收集 負(fù)責(zé)收集資源及技術(shù)信息，掌握與集團(tuán)業(yè)務(wù)相關(guān)的國(guó)家經(jīng)濟(jì)技術(shù)法規(guī)、規(guī)程、規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn) 掌握技術(shù)發(fā)展信息，組織內(nèi)部技術(shù)業(yè)務(wù)的研討與交流 負(fù)責(zé)做好科技情報(bào)的收集、篩選、整理及綜合利用工作,外派子分公司經(jīng)理層、外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人相關(guān)職責(zé),外派子分公司經(jīng)理,外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,負(fù)責(zé)組織實(shí)施子分公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； 定期提交子分公司的經(jīng)營(yíng)管理情況分析報(bào)告； 及時(shí)向集團(tuán)總部匯報(bào)子分公司重大經(jīng)營(yíng)決策情況； 定期向集團(tuán)總部進(jìn)行述職。,負(fù)責(zé)所在子分公司的財(cái)務(wù)工作； 定期提

23、交子分公司的財(cái)務(wù)分析報(bào)告； 定期向集團(tuán)總部匯報(bào)子分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和執(zhí)行財(cái)經(jīng)紀(jì)律情況； 及時(shí)向集團(tuán)總部匯報(bào)子分公司重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)，在必要時(shí)，提出審計(jì)建議； 定期向集團(tuán)總部進(jìn)行述職； 負(fù)責(zé)管理子公司的現(xiàn)金采購(gòu)、非生產(chǎn)性開支、營(yíng)業(yè)外收入等項(xiàng)目。,導(dǎo)讀,一、母子公司管控的價(jià)值 二、LD集團(tuán)母子公司管控模式與職能定位 三、母子公司管控的組織保障 四、靜態(tài)管控體系 五、動(dòng)態(tài)管控體系,靜態(tài)管控體系是集團(tuán)母子公司管控的實(shí)現(xiàn)途徑,人事控制,對(duì)各子分公司的關(guān)鍵崗位進(jìn)行人事控制，保證集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的貫徹執(zhí)行，保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)符合集團(tuán)的整體利益； 各子分公司關(guān)鍵崗位包括子分公司經(jīng)理、副經(jīng)理、外派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、高級(jí)工程師、工程

24、師等；,財(cái)務(wù)控制,包括建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理體系，實(shí)現(xiàn)對(duì)各子分公司收入和支出控制、內(nèi)部審計(jì)和財(cái)務(wù)權(quán)限控制； 集團(tuán)對(duì)子分公司實(shí)行財(cái)務(wù)科長(zhǎng)委派制。外派財(cái)務(wù)科長(zhǎng)由集團(tuán)委派、代表集團(tuán)對(duì)子分公司財(cái)務(wù)工作提供服務(wù)和實(shí)施監(jiān)督； 集團(tuán)總部應(yīng)充分把握財(cái)務(wù)這一命脈，對(duì)各子分公司財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行嚴(yán)格的控制。,信息控制,通過(guò)建立和完善集團(tuán)下屬各子分公司經(jīng)營(yíng)管理者定期述職制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營(yíng)者信息報(bào)告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度、重大突發(fā)事件報(bào)告制度等，密切跟蹤下屬各子分公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，保證集團(tuán)總部及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地掌握下屬各子分公司的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。,權(quán)限控制,除了相關(guān)人事、財(cái)務(wù)權(quán)限外，為保證集團(tuán)整體利益、決策科學(xué)合

25、理，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、約束和督導(dǎo)各子分公司的經(jīng)營(yíng)行為，重大事項(xiàng)的決策權(quán)也要在母子公司之間進(jìn)行明確的劃分； 子分公司法人治理結(jié)構(gòu)是權(quán)限控制的組織保障。,母子公司靜態(tài)管控體系人事管控,母子公司靜態(tài)管控體系,母子公司動(dòng)態(tài)管控體系,人事控制,財(cái)務(wù)控制,權(quán)限控制,信息控制,人事任免控制,績(jī)效考核,人事控制的核心是對(duì)于子分公司關(guān)鍵崗位人員的管控,子分公司經(jīng)理、子分公司副經(jīng)理,子分公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人、子分公司各科室科長(zhǎng),包括所有財(cái)務(wù)人員以及對(duì)企業(yè)有突出影響的崗位，如高級(jí)工程師、工程師、關(guān)鍵技術(shù)人員等,高層管理人員,關(guān)鍵崗位人員,對(duì)于子分公司的關(guān)鍵崗位，我們認(rèn)為主要包括以下崗位：,中層管理人員,其他人員,集團(tuán)總部主要

26、通過(guò)人事任免和績(jī)效考核實(shí)現(xiàn)對(duì)子分公司的控制,考核、薪酬,任免,審核,提名,子分公司經(jīng)理,子分公司副經(jīng)理,財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,其他中層管理人員,集團(tuán)總經(jīng)理/副總經(jīng)理,子分公司經(jīng)理,集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施,集團(tuán)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施,由子分公司經(jīng)理批準(zhǔn)，子分公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施,集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施,集團(tuán)董事長(zhǎng),總經(jīng)理,集團(tuán)公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理,集團(tuán)董事長(zhǎng),集團(tuán)董事長(zhǎng),子分公司經(jīng)理,集團(tuán)總經(jīng)理,總經(jīng)理,集團(tuán)董事長(zhǎng)或董事長(zhǎng)書面授權(quán),高級(jí)工程、技術(shù)人員,子分公司經(jīng)理,集團(tuán)技術(shù)副總,由集團(tuán)公司制定考核標(biāo)準(zhǔn)，子分公司人力資源部負(fù)責(zé)組織實(shí)施,集團(tuán)董事長(zhǎng)或董事長(zhǎng)書面授權(quán),說(shuō)

27、明：在集團(tuán)成立初期、管理能力相對(duì)薄弱的階段，對(duì)子中層以上管理、重要技術(shù)和財(cái)務(wù)等全體關(guān)鍵崗位和人員的任免考核，由集團(tuán)董事長(zhǎng)直接管理；在3-5年后的中遠(yuǎn)期，根據(jù)集團(tuán)和子公司管理能力成熟情況，董事長(zhǎng)逐步下放對(duì)中層人員、技術(shù)人員的管理權(quán)限。,人事管控績(jī)效考核,母子公司靜態(tài)管控體系,母子公司動(dòng)態(tài)管控體系,人事控制,財(cái)務(wù)控制,權(quán)限控制,信息控制,人事任免控制,績(jī)效考核,對(duì)于關(guān)鍵崗位的績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，不同的層級(jí)和職系要采用不同的考核體系,集團(tuán)公司與子分公司經(jīng)營(yíng)層之間的內(nèi)部合同 定義子分公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 確定各主要考查方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重 參照歷史業(yè)績(jī)、行業(yè)水平及未來(lái)策略重點(diǎn)量化每個(gè)

28、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 是決定合同受約人浮動(dòng)薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲的基礎(chǔ),業(yè)績(jī)合同是對(duì)子分公司高管人員績(jī)效管理的重要手段,保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施 使高層管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上 使被考核者把精力放在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的工作職責(zé)上 以合同的方式體現(xiàn)達(dá)成被承諾的業(yè)績(jī)的嚴(yán)肅性,業(yè)績(jī)合同,績(jī)效管理,業(yè)績(jī)合同中的關(guān)鍵考核指標(biāo)應(yīng)在一定的指導(dǎo)原則下建立,指標(biāo)應(yīng)是所衡量的業(yè)績(jī)的重要驅(qū)動(dòng)因素,指標(biāo)應(yīng)可以被及時(shí)準(zhǔn)確客觀的衡量,指標(biāo)應(yīng)對(duì)被衡量者是簡(jiǎn)單明了的,關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)體系必須滿足以上原則才能有效地驅(qū)動(dòng)企業(yè)業(yè)績(jī)的改善,建立全面平衡的績(jī)效指標(biāo)，除評(píng)估財(cái)務(wù)績(jī)效的財(cái)務(wù)性指標(biāo)外，對(duì)于企業(yè)在創(chuàng)造財(cái)務(wù)績(jī)效過(guò)程中的“

29、過(guò)程性”指標(biāo)也必須做明確的定義與規(guī)范來(lái)確保企業(yè)平衡地發(fā)展,全面性,重要性,可衡量性,可理解性,例：子分公司經(jīng)理績(jī)效考核指標(biāo),說(shuō)明：詳細(xì)方案在第四階段人力資源模塊中體系,對(duì)于子分公司管理層，關(guān)鍵是通過(guò)考核建立其激勵(lì)和約束機(jī)制,約 束,經(jīng)理層,提高經(jīng)營(yíng)者的積極性，將個(gè)人目標(biāo)和股東目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。,激 勵(lì),對(duì)子分公司管理層的激勵(lì)措施包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)包括薪酬、津貼、福利和保險(xiǎn)等；精神激勵(lì)包括授權(quán)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)等。 薪酬激勵(lì)：結(jié)合短期和長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃，如股權(quán)、分紅、年薪制； 福利和保險(xiǎn)：依法享受國(guó)家規(guī)定的福利和保險(xiǎn)，此外還可享受特別福利保險(xiǎn)。如進(jìn)修考察、帶薪休假等 授權(quán)

30、激勵(lì)：在子分公司經(jīng)理較好地完成了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的基礎(chǔ)上，可以更多地向其授權(quán)，賦予更多的經(jīng)營(yíng)權(quán)； 榮譽(yù)激勵(lì)：在子分公司經(jīng)理完成工作任務(wù)的基礎(chǔ)上，授予其榮譽(yù)稱號(hào),集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)有權(quán)檢查、監(jiān)督相關(guān)決議的執(zhí)行情況，并有權(quán)要求子分公司經(jīng)理報(bào)告工作； 在不能有效地行使職權(quán)、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳時(shí)，集團(tuán)有權(quán)更換子分公司經(jīng)理；對(duì)重大經(jīng)營(yíng)失誤負(fù)有責(zé)任以及違法違紀(jì)的領(lǐng)導(dǎo)人員，追究其經(jīng)濟(jì)、行政和法律責(zé)任； 集團(tuán)可以依法行使對(duì)子分公司經(jīng)理的監(jiān)督權(quán)；有權(quán)檢查子分公司財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)狀況，審核簿冊(cè)和文件，并有權(quán)要求子分公司經(jīng)理提供有關(guān)情況的報(bào)告； 公司員工監(jiān)督等,總之，人事控制主要通過(guò)對(duì)子分公司的關(guān)鍵崗位和制度體系的控制來(lái)實(shí)現(xiàn),母子公司靜

31、態(tài)管控體系財(cái)務(wù)控制,母子公司靜態(tài)管控體系,母子公司動(dòng)態(tài)管控體系,人事控制,財(cái)務(wù)控制,權(quán)限控制,信息控制,抓住財(cái)務(wù)管理這一命脈，是集團(tuán)管控子分公司重要的舉措,財(cái)務(wù)資源的統(tǒng)一配置，資金的集中調(diào)度； 預(yù)決算管理； 投融資管理、資本運(yùn)營(yíng)管理； 按投資項(xiàng)目規(guī)模配合戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃做好子分公司的重大投資論證分析、經(jīng)營(yíng)成本、財(cái)務(wù)指標(biāo)等方面的控制和管理；,加強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)決算管理 加強(qiáng)財(cái)務(wù)在投融資、資本運(yùn)營(yíng)、稅收籌劃等方面的管理,加強(qiáng)監(jiān)管，避免因失控而出現(xiàn)的資產(chǎn)顯性或隱性流失 使各成員單位實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值,財(cái)務(wù)管理的方面,財(cái)務(wù)控制的目標(biāo),需解決的問題,根據(jù)公司的現(xiàn)狀，集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制是屬于集權(quán)式控制模式,集權(quán)式

32、財(cái)務(wù)控制模式,母公司擁有對(duì)子分公司的籌資、投資及利益分配的最終決策權(quán)； 母公司擁有對(duì)子分公司的會(huì)計(jì)規(guī)范權(quán)，子分公司執(zhí)行母公司統(tǒng)一的會(huì)計(jì)制度及會(huì)計(jì)政策； 母公司擁有對(duì)子分公司的財(cái)務(wù)規(guī)范權(quán)，如費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)、資金調(diào)度等； 母公司對(duì)子分公司擁有完善的審計(jì)與考評(píng)權(quán)。,財(cái)務(wù)人員控制,財(cái)務(wù)權(quán)限控制,財(cái)務(wù)制度控制,財(cái)務(wù)指標(biāo)控制,審計(jì)控制,公司的現(xiàn)狀,公司業(yè)務(wù)處于擴(kuò)張階段,公司整體管理基礎(chǔ)差，管理水平低,財(cái)務(wù)控制的五個(gè)方面,母子公司靜態(tài)管控體系,母子公司動(dòng)態(tài)管控體系,人事控制,財(cái)務(wù)控制,權(quán)限控制,信息控制,財(cái)務(wù)人員控制,財(cái)務(wù)制度控制,財(cái)務(wù)權(quán)限控制,財(cái)務(wù)指標(biāo)控制,審計(jì)控制,（一）財(cái)務(wù)人員控制財(cái)務(wù)人員鏈?zhǔn)轿芍?集

33、團(tuán)總部,子分公司,集團(tuán)總部向各子分公司委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人（財(cái)務(wù)科長(zhǎng)），以加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督與控制,集團(tuán)總部委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人管理： （1）集團(tuán)總部對(duì)子分公司的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人實(shí)行委派制，其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均在集團(tuán)總部，以保持相對(duì)獨(dú)立地位，充分保證監(jiān)督效果； （2）被委派財(cái)務(wù)人員系集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門的編制人員，參與子分公司的經(jīng)營(yíng)決策，嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)總部財(cái)務(wù)制度，并接受集團(tuán)總部的考核； （3）被委派財(cái)務(wù)人員與子分公司主管領(lǐng)導(dǎo)之間是行政隸屬關(guān)系，同時(shí)擁有獨(dú)立業(yè)務(wù)權(quán)利； 子分公司財(cái)務(wù)人員管理： 子分公司其他財(cái)務(wù)人員（出納、核算、記帳員）其人事與工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在子分公司。,（二）財(cái)務(wù)權(quán)限控制在五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)

34、明晰母子公司財(cái)務(wù)控制權(quán)限,投 資 管 理,目前，集團(tuán)重大投資活動(dòng)主要集中在資源開發(fā)、基建項(xiàng)目投資等方面。下屬子分公司如有上述投資需求，應(yīng)通過(guò)歸口業(yè)務(wù)管理部門上報(bào)集團(tuán)總部，由總部進(jìn)行投資決策，從而有效實(shí)現(xiàn)對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的控制； 母公司負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目和原有業(yè)務(wù)的整合，子分公司無(wú)對(duì)外投資決策權(quán)；,融 資 管 理,股權(quán)融資與債務(wù)融資是企業(yè)融資的兩大方式。子分公司融資完全由集團(tuán)總部決定，子分公司無(wú)獨(dú)立融資權(quán)； 母公司制訂統(tǒng)一的集團(tuán)融資管理規(guī)定，對(duì)融資決策、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過(guò)程監(jiān)控、融資效果評(píng)價(jià)、資本歸還等相關(guān)事項(xiàng)做出明確規(guī)定，保障集團(tuán)融資管理有序運(yùn)行。,集團(tuán)作為資金管理中心在銀

35、行開立總賬戶，各子分公司分別在集團(tuán)資金中心開立內(nèi)部賬戶； 資金管理中心對(duì)總賬戶下各子分公司的資金進(jìn)行區(qū)分，并作為分賬戶進(jìn)行管理； 資金管理中心負(fù)責(zé)資金支付的具體操作，并按規(guī)定對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用（包含銀行利息和手續(xù)費(fèi)）進(jìn)行分配； 資金管理中心規(guī)定各子分公司在指定銀行開立賬戶，并和銀行簽訂協(xié)議，由資金中心對(duì)上述賬戶進(jìn)行統(tǒng)一管理； 資金管理中心通過(guò)建立各種內(nèi)控制度和管理規(guī)定，按照一定的權(quán)限統(tǒng)撥給子分公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用，對(duì)子分公司資金的使用進(jìn)行監(jiān)督。,資 金 管 理,（二）財(cái)務(wù)權(quán)限控制在五個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)明晰母子公司財(cái)務(wù)控制權(quán)限（續(xù)）,集團(tuán)收益控制，主要通過(guò)制訂統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、實(shí)施盈余管理策略、收益分配決

36、策來(lái)實(shí)現(xiàn)； 盈余管理有別于利潤(rùn)操縱，它是為實(shí)現(xiàn)理財(cái)目標(biāo)而采用的管理策略。在法律制度允許范圍內(nèi)，集團(tuán)選用適當(dāng)?shù)臅?huì)計(jì)政策，通過(guò)對(duì)子分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的調(diào)控和關(guān)聯(lián)交易等方式，使子分公司收益在集團(tuán)成員企業(yè)之間進(jìn)行轉(zhuǎn)移，以達(dá)到避稅的目的，從而實(shí)現(xiàn)全集團(tuán)整體收益最大化； 集團(tuán)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)資金的需求以及子分公司的具體運(yùn)營(yíng)情況安排子分公司的收益分配。全資子分公司收益分配由集團(tuán)直接決定?？毓勺臃止臼找娣峙洌?jīng)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)研究討論后由子分公司董事會(huì)形成決定。,收 益 管 理,資 產(chǎn) 管 理,集團(tuán)總部從財(cái)務(wù)角度對(duì)子分公司進(jìn)行資產(chǎn)管理：制訂相關(guān)會(huì)計(jì)政策、重要資產(chǎn)登記、重要資產(chǎn)盤查等； 從價(jià)值角度加強(qiáng)對(duì)子分公司資產(chǎn)

37、的管理，其中礦權(quán)無(wú)形資產(chǎn)和固定資產(chǎn)是管理的主要對(duì)象；同時(shí)，集團(tuán)總部應(yīng)對(duì)子分公司存貨計(jì)價(jià)方法、固定資產(chǎn)折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷等政策作出明確規(guī)定，并對(duì)登記的重要資產(chǎn)進(jìn)行不定期的抽樣盤查；集團(tuán)負(fù)責(zé)子公司礦權(quán)資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)，子公司根據(jù)母公司要求提供配合。 子分公司有資產(chǎn)使用權(quán)，無(wú)資產(chǎn)處置權(quán)，資產(chǎn)處置由母公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)，包括收購(gòu)、兼并、剝離分拆、上市、資產(chǎn)變賣出售、參股控股等內(nèi)容。,并對(duì)各項(xiàng)支出建立有序?qū)徟刂浦贫?（三）財(cái)務(wù)制度控制集團(tuán)需建立起統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng),集團(tuán)化財(cái)務(wù)制度管理,會(huì)計(jì)核算,憑證 管理,記賬 核算,成本 核算,審核 監(jiān)督,會(huì)計(jì) 制度,-,預(yù)算管理,預(yù)算 審核,預(yù)算 編制,資金 預(yù)算,預(yù)算執(zhí)

38、行監(jiān)督 與控制,-,財(cái)務(wù)管理,資金 管理,應(yīng)收賬款 管理,稅務(wù) 管理,固定資產(chǎn) 管理,成本 管理,-,投融資管理,投資效益 分析,投資后 管理,融資管理,-,審計(jì),預(yù)算 審計(jì),投資 審計(jì),財(cái)務(wù) 審計(jì),經(jīng)濟(jì)責(zé) 任審計(jì),-,集團(tuán)在給予一定授權(quán)的原則下，依據(jù)國(guó)家規(guī)定、結(jié)合具體情況建立以集團(tuán)會(huì)計(jì)政策為基礎(chǔ)的統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理制度，分類規(guī)范核算方法與程序、財(cái)務(wù)報(bào)告制度與分析評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)等，在信息化的基礎(chǔ)上將對(duì)下屬子分公司的財(cái)務(wù)管理納入統(tǒng)一的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)中； 以財(cái)務(wù)權(quán)力和責(zé)任為核心的內(nèi)部財(cái)務(wù)制度是集團(tuán)開展統(tǒng)一財(cái)務(wù)活動(dòng)的行為準(zhǔn)則：借款審批程序、借款總量控制和負(fù)債比率控制政策、資金統(tǒng)一管理制度、內(nèi)審制度（財(cái)務(wù)審計(jì)、年

39、度審計(jì)和子分公司經(jīng)營(yíng)者的離任審計(jì)等）、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度（事前、事中、事后）等； 建議集團(tuán)在條件具備時(shí)首先統(tǒng)一財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)軟件，利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)構(gòu)建集團(tuán)財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)兩個(gè)基本功能：一是會(huì)計(jì)報(bào)表自動(dòng)生成與實(shí)時(shí)監(jiān)控，二是實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)務(wù)分析。,（四）財(cái)務(wù)指標(biāo)控制建立自上而下的財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng),財(cái)務(wù)指標(biāo)分析評(píng)價(jià)體系,獲利能力指標(biāo),營(yíng)運(yùn)能力指標(biāo),償付能力指標(biāo),成長(zhǎng)性指標(biāo),財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo),噸采選成本 銷售利潤(rùn)率 成本利潤(rùn)率,總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 固定資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率 人力資源有效規(guī)模 人均產(chǎn)值 生產(chǎn)人員人均產(chǎn)值,現(xiàn)金流量比率 納稅現(xiàn)金保障率 自由營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率 現(xiàn)金流入余裕率 經(jīng)營(yíng)杠桿系數(shù) 財(cái)務(wù)杠桿系數(shù),年基建投入

40、年新增采選規(guī)模 銷售增長(zhǎng)率 凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率 固定資產(chǎn)增長(zhǎng)率 總資產(chǎn)增加率,現(xiàn)金流量適合率（如銷售現(xiàn)金凈流量） 核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)收益率（如資金安全率、安全邊際率）,說(shuō)明,財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)，是以集團(tuán)財(cái)務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制訂的自上而下的母子公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系。圍繞集團(tuán)財(cái)富最大化的理財(cái)目標(biāo)，建立以評(píng)價(jià)獲利能力為主體，評(píng)價(jià)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)效率、償付能力和發(fā)展能力為輔助的財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)系統(tǒng)； 集團(tuán)的財(cái)務(wù)目標(biāo)確定后，可按目標(biāo)管理的方法，將總體目標(biāo)層層分解到各子分公司，實(shí)行層層目標(biāo)控制。,(五)審計(jì)控制嚴(yán)格執(zhí)行下審一級(jí)的制度和各項(xiàng)專項(xiàng)審計(jì)程序,提出審計(jì)報(bào)告初稿 核實(shí)、修正報(bào)告內(nèi)容 修訂審計(jì)報(bào)告，作出審計(jì)結(jié)論并提出改進(jìn)工作建議,主要工

41、作,輸入,輸出,制訂頒發(fā)內(nèi)部審計(jì)制度 進(jìn)行內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)普查 制訂審計(jì)計(jì)劃,根據(jù)審計(jì)計(jì)劃進(jìn)行初步調(diào)查工作，制訂工作方案 根據(jù)突發(fā)事件的要求，安排計(jì)劃外的審計(jì)工作方案 成立審計(jì)小組，確定人員配置,查看文件資料、實(shí)物，調(diào)查審計(jì)數(shù)據(jù)信息的真實(shí)性、規(guī)章制度執(zhí)行情況、資產(chǎn)與權(quán)益的安全保障、規(guī)章制度的完善性與有效性，經(jīng)營(yíng)決策的合理性等情況，取得證明材料 記錄審計(jì)工作底稿,將審計(jì)報(bào)告提交總經(jīng)理辦公會(huì) 經(jīng)總經(jīng)理辦公會(huì)討論，總經(jīng)理簽發(fā)審計(jì)決定 下屬子分公司執(zhí)行審計(jì)決定,后續(xù)工作,提交報(bào)告,實(shí)施審計(jì),審計(jì)準(zhǔn)備工作,制訂審計(jì)計(jì)劃,年度/季度審計(jì)計(jì)劃,初步調(diào)查報(bào)告 審計(jì)工作方案,審計(jì)工作方案,審計(jì)工作底稿,內(nèi)部審計(jì)制度

42、,審計(jì)規(guī)劃及年度/季度審計(jì)計(jì)劃,審計(jì)工作底稿,審計(jì)報(bào)告,審計(jì)報(bào)告,審計(jì)決定 審計(jì)決定執(zhí)行情況報(bào)告,內(nèi)部審計(jì)體系是保障集團(tuán)及集團(tuán)成員安全的體系，包括三個(gè)子體系：財(cái)務(wù)審計(jì)（財(cái)務(wù)報(bào)表真實(shí)性）、商務(wù)審計(jì)（內(nèi)部合規(guī)性）、法律審核（外部合規(guī)性）； 內(nèi)部審計(jì)體系涉及集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。審計(jì)組直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)，接受總經(jīng)理的指令； 審計(jì)不但進(jìn)行事后調(diào)查，還應(yīng)發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)控制與防范功能，需在做出審計(jì)結(jié)論的同時(shí)提出改進(jìn)工作建議； 集團(tuán)建立標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的審計(jì)流程，并建立審計(jì)建議落實(shí)情況匯報(bào)機(jī)制； 集團(tuán)審計(jì)部需要通過(guò)引進(jìn)和培訓(xùn)工作增強(qiáng)審計(jì)隊(duì)伍的經(jīng)驗(yàn)、素質(zhì)；同時(shí)建立明確的審計(jì)人員考核方法和指標(biāo)，確保審計(jì)的真實(shí)有效。,母

43、子公司靜態(tài)管控體系信息控制,母子公司靜態(tài)管控體系,母子公司動(dòng)態(tài)管控體系,人事控制,財(cái)務(wù)控制,權(quán)限控制,信息控制,集團(tuán)需建立五條順暢的信息控制渠道，保證子分公司的各類信息都能及時(shí)傳遞到集團(tuán)總部,信息控制的主要目的是保證子分公司運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到集團(tuán)，以便集團(tuán)總部分析、評(píng)價(jià)、監(jiān)督子分公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)； 建議建立管理者定期述職制度、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度、經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度、重大專項(xiàng)事務(wù)信息報(bào)告制度以及突發(fā)事件報(bào)告制度。明確規(guī)定各子分公司的管理信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時(shí)限； 建議集團(tuán)加快信息化平臺(tái)建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量。,說(shuō) 明,信息控制渠道,（一）、管理者定期述職制度,（二

44、）、財(cái)務(wù)信息報(bào)告制度,（三）、經(jīng)營(yíng)管理信息報(bào)告制度,（四）、重大專項(xiàng)事務(wù)信息及重大突發(fā)事件報(bào)告制度,母子公司靜態(tài)管控體系權(quán)限控制,母子公司靜態(tài)管控體系,母子公司動(dòng)態(tài)管控體系,人事控制,財(cái)務(wù)控制,權(quán)限控制,信息控制,權(quán)限控制的核心是對(duì)三大權(quán)限的授權(quán)與分權(quán),工作權(quán)限,財(cái)務(wù)權(quán)限,人事權(quán)限,對(duì)每一層機(jī)構(gòu),都可以根據(jù)公司的發(fā)展情況和業(yè)務(wù)特點(diǎn),實(shí)行不同的授權(quán)和分權(quán),三大權(quán)限,針對(duì)工作任務(wù)方面,針對(duì)財(cái)務(wù)費(fèi)用方面,針對(duì)組織人事方面,根據(jù)不同的權(quán)限大小，集團(tuán)總部各職能部門和子分公司的權(quán)限呈現(xiàn)金字塔形,常規(guī)工作的執(zhí)行辦理權(quán) 經(jīng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分配后的工作的具體操作權(quán) 對(duì)工作方式、事務(wù)處理方法改變的建議權(quán) 對(duì)非保密工作的咨

45、詢、了解、關(guān)注權(quán),權(quán)限金字塔,常規(guī)工作的擬定工作計(jì)劃、擬定工作方式權(quán) 對(duì)管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的監(jiān)督權(quán)、檢查權(quán),主辦工作，在規(guī)章制度范圍之內(nèi)選擇工作方法權(quán) 對(duì)管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的設(shè)計(jì)、改進(jìn)權(quán) 對(duì)管理范圍內(nèi)的事項(xiàng)的處理權(quán) 審核工作，并向上級(jí)報(bào)送審權(quán),對(duì)工作或事項(xiàng)處理做出最終的決定性意見 對(duì)既定的制度、工作或事項(xiàng)的指導(dǎo)、修改、指正權(quán) 對(duì)管轄范圍內(nèi)的工作進(jìn)行監(jiān)督、審核、批準(zhǔn)或處理 參與對(duì)管轄范圍外的工作或事項(xiàng)的處理,隨時(shí)抽查、檢查工作 推翻或更改既定制度、工作或事項(xiàng) 進(jìn)行體制改革，建立新的重大機(jī)制,四級(jí) 擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán),一級(jí) 否決權(quán)/更改權(quán),二級(jí) 審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán),三級(jí) 設(shè)

46、計(jì)權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報(bào)審權(quán),五級(jí) 辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán),權(quán)限金字塔中權(quán)限級(jí)別對(duì)應(yīng)的權(quán)限內(nèi)容,集團(tuán)總部與子分公司重大管理權(quán)限劃分, 建議權(quán) 權(quán)限內(nèi)審批權(quán) 最終審批權(quán),建議：近期在董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的情況下，決策權(quán)在董事長(zhǎng)；中遠(yuǎn)期若總經(jīng)理到位并充分了解集團(tuán)的情況、具備相當(dāng)?shù)墓芸貨Q策能力后，董事長(zhǎng)可逐步授權(quán)。,集團(tuán)總部與子分公司重大管理權(quán)限劃分, 建議權(quán) 權(quán)限內(nèi)審批權(quán) 最終審批權(quán),建議：近期在董事長(zhǎng)兼任總經(jīng)理的情況下，決策權(quán)在董事長(zhǎng)；中遠(yuǎn)期若總經(jīng)理到位并充分了解集團(tuán)的情況、具備相當(dāng)?shù)墓芸貨Q策能力后，董事長(zhǎng)可逐步授權(quán)。,導(dǎo)讀,一、母子公司管控的價(jià)值 二、LD集團(tuán)母子公司管控模式與職能定位 三

47、、母子公司管控的組織保障 四、靜態(tài)管控體系 五、動(dòng)態(tài)管控體系,戰(zhàn)略管理、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理、預(yù)算管理、業(yè)績(jī)考核管理構(gòu)成自上而下的LD集團(tuán)母子公司動(dòng)態(tài)管控體系,外部環(huán)境,戰(zhàn)略,流程和KPI,目標(biāo)/考核指標(biāo),執(zhí)行措施 (業(yè)務(wù)流程、成本、利益、主要績(jī)效考核指標(biāo)、負(fù)責(zé)人),業(yè)務(wù)管理,戰(zhàn)略控制,關(guān)鍵流程 業(yè)績(jī)考核指標(biāo),戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)計(jì)劃 (13年),預(yù)算 (1年),目標(biāo)數(shù)據(jù),差異分析,未來(lái)3個(gè)季度的滾動(dòng)預(yù)測(cè),根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力制訂公司戰(zhàn)略 將戰(zhàn)略細(xì)化到目標(biāo)和考核指標(biāo) 為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)，必須確保落實(shí)的措施包括業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)的成本費(fèi)用、主要的負(fù)責(zé)部門 根據(jù)確認(rèn)的執(zhí)行措施編制預(yù)算 執(zhí)行 將確認(rèn)的主要的

48、行動(dòng)及相應(yīng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)作為目標(biāo)數(shù)據(jù)，并與前述制訂的戰(zhàn)略目標(biāo)和考核指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比修正 對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況按月進(jìn)行檢查，并將目標(biāo)數(shù)據(jù)和實(shí)踐數(shù)據(jù)進(jìn)行差異分析找到問題的原因從而加以改進(jìn),母子公司動(dòng)態(tài)管控體系戰(zhàn)略管理系統(tǒng),母子公司靜態(tài)管控體系,母子公司動(dòng)態(tài)管控體系,戰(zhàn)略管理系統(tǒng),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng),業(yè)績(jī)管理系統(tǒng),全面預(yù)算管理系統(tǒng),年度業(yè)績(jī)考核,戰(zhàn)略和計(jì)劃控制是集團(tuán)母子公司動(dòng)態(tài)管控體系的核心,計(jì)劃預(yù)算執(zhí)行 分析評(píng)估（季）,戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 /預(yù)算,集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃； 集團(tuán)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃； 集團(tuán)職能戰(zhàn)略； 戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況跟蹤； 戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整。,集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況監(jiān)督，集團(tuán)總經(jīng)理定期述職； 下屬子

49、分公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)督，子分公司經(jīng)理定期述職、信息報(bào)告； 職能部門負(fù)責(zé)人定期述職； 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況跟蹤。,集團(tuán)總部每季度對(duì)前一季度各部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行情況分析評(píng)估并及時(shí)反饋； 集團(tuán)總部各相關(guān)職能部門對(duì)下屬子分公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算執(zhí)行情況分析評(píng)價(jià)并及時(shí)反饋； 為下季度工作改進(jìn)提供參考。,子分公司實(shí)施/ 執(zhí)行,集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算制訂； 各職能部門年度工作計(jì)劃/預(yù)算制訂； 各子分公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算確定； 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃調(diào)整。,戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃,反饋、改進(jìn),調(diào)整,修訂,激勵(lì)機(jī)制,考核,監(jiān)控,規(guī)劃,集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況、決算總結(jié)和考核評(píng)價(jià)； 各相關(guān)職能部門將考核評(píng)價(jià)結(jié)果交集團(tuán)薪

50、酬考核委員會(huì)執(zhí)行考核權(quán)，兌現(xiàn)相應(yīng)獎(jiǎng)懲； 為下一年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作提供參考。,總體方針政策,戰(zhàn)略管理的良性循環(huán)是制訂有效經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的前提和保障,經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,戰(zhàn)略制訂,戰(zhàn)略調(diào)整,戰(zhàn)略實(shí)施,戰(zhàn)略評(píng)估與反饋,戰(zhàn)略管理,戰(zhàn)略目標(biāo)分解： 縱向分解為戰(zhàn)略目標(biāo)和子分公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，橫向分解為中長(zhǎng)期（510年）戰(zhàn)略目標(biāo)、短期（13年）戰(zhàn)略目標(biāo)、和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 自上而下執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃，編制計(jì)劃,戰(zhàn)略規(guī)劃評(píng)估采取自下而上的方式 各子分公司對(duì)計(jì)劃和實(shí)施結(jié)果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，并提出評(píng)估意見上報(bào)集團(tuán) 企劃部綜合分析，并提出評(píng)估意見（如差異較大，還需對(duì)比分析，并提出調(diào)整建議）上報(bào)集團(tuán)總經(jīng)理，由集團(tuán)總經(jīng)理向董事會(huì)提出戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)整意見,集

51、團(tuán)戰(zhàn)略一般不作重大調(diào)整,除以下幾種情況： 當(dāng)集團(tuán)外部環(huán)境發(fā)生了重大變化，不僅要及時(shí)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略部署進(jìn)行重大調(diào)整，甚至要適時(shí)作出新的戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)重大偏差 當(dāng)戰(zhàn)略合作者對(duì)經(jīng)營(yíng)要求發(fā)生重大變化且必須改變戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí),集團(tuán)各機(jī)構(gòu)/部門/崗位在戰(zhàn)略和計(jì)劃控制過(guò)程中的相應(yīng)職責(zé),集團(tuán)董事會(huì),集團(tuán)總經(jīng)理,企劃部,財(cái)務(wù)部,總部其它職能 部門和業(yè)務(wù)部門,子分公司,戰(zhàn)略規(guī)劃,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算制訂,決算/年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃總結(jié)和評(píng)估,人力資源部,啟動(dòng)/審批全集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃/下達(dá),審核全集團(tuán)和下屬業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略規(guī)劃,集團(tuán)其它高層,規(guī)劃組織/整體戰(zhàn)略起草/文本形成/執(zhí)行情況跟蹤,審核分管部門業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或職

52、能戰(zhàn)略,財(cái)務(wù)分析輸入/ 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略起草、修正,其他職能分析輸入/職能戰(zhàn)略起草、修正,人力資源分析輸入/人力戰(zhàn)略起草、修正,業(yè)務(wù)分析輸入/ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略起草、修正,啟動(dòng)/組織制訂/下達(dá),審批全集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算,組織/集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃起草/文本形成/部門和下屬單位績(jī)效目標(biāo)設(shè)定,財(cái)務(wù)輸入/組織制訂預(yù)算/部門計(jì)劃起草、修正,年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃/預(yù)算執(zhí)行,人力資源輸入/部門計(jì)劃起草修正/組織制訂績(jī)效考核方案和實(shí)施計(jì)劃,其他職能輸入/部門計(jì)劃起草修正,業(yè)務(wù)輸入/本公司計(jì)劃起草、修正/本單位預(yù)算執(zhí)行,審核分管部門工作計(jì)劃,組織、監(jiān)督分管部門經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行,綜合統(tǒng)計(jì)/跟蹤集團(tuán)、下屬單位經(jīng)營(yíng)計(jì)劃執(zhí)行情況,組織、監(jiān)督全

53、集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行/計(jì)劃調(diào)整審核,執(zhí)行部門計(jì)劃/定期財(cái)務(wù)工作總結(jié)與述職/財(cái)務(wù)管理與監(jiān)控/部門預(yù)算執(zhí)行,執(zhí)行部門計(jì)劃/定期人力資源工作總結(jié)與述職/部門預(yù)算執(zhí)行,執(zhí)行部門計(jì)劃/定期部門工作總結(jié)與述職/部門預(yù)算執(zhí)行,執(zhí)行本公司計(jì)劃/定期總結(jié)與述職/本單位預(yù)算執(zhí)行,重大、突發(fā)事件處理/計(jì)劃調(diào)整審批,本公司年度總結(jié)/述職/下一年度展望/本單位決算,部門年度總結(jié)/述職/下一年度展望,部門年度總結(jié)/述職/下一年度展望/組織績(jī)效評(píng)估,部門年度總結(jié)/述職/下一年度展望/決算,綜合統(tǒng)計(jì)/述職/集團(tuán)年度總結(jié)文本形成,述職/審核全集團(tuán)年度總結(jié),審核分管部門年度總結(jié)與下一年度展望,聽取述職/組織評(píng)估全集團(tuán)整體績(jī)效/批準(zhǔn)

54、決算,母子公司動(dòng)態(tài)管控體系經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng),母子公司靜態(tài)管控體系,母子公司動(dòng)態(tài)管控體系,戰(zhàn)略管理系統(tǒng),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng),業(yè)績(jī)管理系統(tǒng),全面預(yù)算管理系統(tǒng),在集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃框架下，集團(tuán)總經(jīng)理負(fù)責(zé)組織制定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃并監(jiān)督實(shí)施,1. 確定戰(zhàn)略發(fā)展方向 及相應(yīng)投入 1.1 1.2 1.3 2. 建立新業(yè)務(wù) 2.1 2.2 2.3 3. 各子分公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 3.1 3.2 3.3,1月,2月,3月,4月,5月,6月,7月,8月,9月,10月,11月,12月, , , , , , , , ,2008年,主要活動(dòng),責(zé)任人, , , , ,建議LD集團(tuán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃按以下流程制訂、下達(dá),企劃部,相關(guān)職能部門/

55、各子分公司,集團(tuán)分管副總經(jīng)理,集團(tuán)總經(jīng)理,開始,審核,審批,結(jié)束,不通過(guò),不通過(guò),通過(guò),通過(guò),確定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)方針、計(jì)劃原則和目標(biāo),各子分公司根據(jù)集團(tuán)總體年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo)自行制訂本公司經(jīng)營(yíng)工作計(jì)劃,各子分公司根據(jù)既定計(jì)劃執(zhí)行年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，企劃部進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控,集團(tuán)專人組織制定，必要時(shí)邀請(qǐng)中介機(jī)構(gòu)協(xié)助，子公司提出實(shí)施建議,過(guò)程中定期召開計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)，以解決計(jì)劃制訂、執(zhí)行、反饋、調(diào)整中的協(xié)調(diào)問題,會(huì)后措施： 會(huì)后企劃部及時(shí)制訂下階段計(jì)劃并下發(fā)，以明確下階段工作重點(diǎn)和責(zé)任歸屬 下發(fā)上階段計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中所暴露出問題的限時(shí)整改通知 配合計(jì)劃的調(diào)整，對(duì)總部各職能部門、下屬子分公司考核體系中相關(guān)考核指標(biāo)數(shù)據(jù)進(jìn)行

56、相應(yīng)的調(diào)整,目的： 召集總部各相關(guān)職能部門/各子分公司共同總結(jié)和回顧目前經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成情況，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施 集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層聽取目標(biāo)的完成情況，提供相應(yīng)的指導(dǎo) 加強(qiáng)各部門/各下屬子分公司間的協(xié)調(diào)與合作，及早發(fā)現(xiàn)協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)的問題，及時(shí)解決 傳遞全集團(tuán)協(xié)作發(fā)展的理念，加強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)文化及價(jià)值的認(rèn)同,季度計(jì)劃協(xié)調(diào)會(huì)： 企劃部組織總部各職能部門、各下屬子分公司召開經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的季度協(xié)調(diào)會(huì)，集團(tuán)各主管領(lǐng)導(dǎo)參加 參會(huì)各方匯報(bào)上一階段計(jì)劃的執(zhí)行情況，各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況，遇到的困難和問題，下一階段的重點(diǎn)工作 報(bào)告關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、結(jié)果與計(jì)劃目標(biāo)的對(duì)比，闡明正負(fù)差距的原因 明確計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中所出現(xiàn)問題的責(zé)任歸屬部門 討論下

57、一階段采取的具體措施，明確責(zé)任主體，以提高整體業(yè)績(jī) 形成會(huì)議紀(jì)要下發(fā)存檔,母子公司動(dòng)態(tài)管控體系全面預(yù)算管理系統(tǒng),母子公司靜態(tài)管控體系,母子公司動(dòng)態(tài)管控體系,戰(zhàn)略管理系統(tǒng),經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理系統(tǒng),業(yè)績(jī)管理系統(tǒng),全面預(yù)算管理系統(tǒng),全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)、資源重新配置和加強(qiáng)內(nèi)部控制的基礎(chǔ),全面預(yù)算管理,事前控制,事中控制,事后控制,全面預(yù)算的范圍覆蓋企業(yè)的所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行事前、事中、事后全過(guò)程的控制，便于管理層在過(guò)程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并及時(shí)采取應(yīng)對(duì)措施,預(yù)算是對(duì)集團(tuán)整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排，細(xì)化了集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃； 預(yù)算涉

58、及集團(tuán)所有子分公司和各職能部門的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，其有效量化為各子分公司和各職能部門具體可行的努力目標(biāo)，同時(shí)也建立了共同遵守的行為規(guī)范； 預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過(guò)程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照，預(yù)算也是各子分公司和職能部門績(jī)效考核的基礎(chǔ)和比較對(duì)象。,全面預(yù)算必須與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃緊密結(jié)合，要求集團(tuán)所有部門/各子分公司共同參與,流程輸出,流程設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn),流程負(fù)責(zé)人,流程輸入,預(yù)算啟動(dòng),歷史數(shù)據(jù) 年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃草案,部門/下屬子分公司年度工作計(jì)劃 預(yù)算制訂原則,集團(tuán)財(cái)務(wù)部,制訂年度工作計(jì)劃,預(yù)算編制和審批,集團(tuán)財(cái)務(wù)部,編制預(yù)算和企業(yè)績(jī)效目標(biāo)進(jìn)行比較,預(yù)算執(zhí)行和調(diào)整,預(yù)算執(zhí)行情況分析,滾動(dòng)調(diào)整的總預(yù)算,集團(tuán)財(cái)務(wù)部,使對(duì)未來(lái)的預(yù)算更符合實(shí)際,部門/下屬子分公司年度工作計(jì)劃 總預(yù)算初稿,各部門/下屬公司預(yù)算 資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 損益表預(yù)算 現(xiàn)金流量表預(yù)算,各子分公司,集團(tuán)各職能部門,集團(tuán)財(cái)務(wù)部,集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān),預(yù)算涉及機(jī)構(gòu),對(duì)下屬子分公司管理控制力度還體現(xiàn)在集團(tuán)指導(dǎo)各下屬子分公司制訂預(yù)算上擁有最終決定權(quán)； 企劃部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)算執(zhí)行情況和計(jì)劃完成情況，以及市場(chǎng)情況，編制集團(tuán)長(zhǎng)期規(guī)劃和年