現(xiàn)場主管管理能力提升主管培訓(xùn).ppt

1、現(xiàn)場主管管理能力提升 主管培訓(xùn)(TWI),TWI=Training-Within-Industry for the Supervisor JM=工作方法Job Method JR=工作關(guān)系Job Relation JI=工作教導(dǎo)Job Instruction JS=工作安全Job Safe 5S=五常管理法,問題?,沒有想不到的方法,只有看不見的問題 問題發(fā)生在經(jīng)驗之外,方法存在于彼此之間,企業(yè)問題的產(chǎn)生過程。,問題 （應(yīng)有狀態(tài)包括：計劃、指示、標(biāo)準(zhǔn)、法規(guī)等。）,應(yīng)有狀態(tài),現(xiàn)有狀態(tài),你工作單位有什么問題嗎？,分門別類法,分門別類乃是將多種多樣的資料，因為目的而分類為幾個項目，使能易於剖析者謂之

2、。 通常分類為:5M1E(人,機,料,法,環(huán)) Man（人） Machine(機械) Method(方法) Material(物料) Management(管理) 再加時間、溫度等資料，不太穩(wěn)定的要因別。,柏拉圖,柏拉圖乃是把項目別分層的資料，依照大小須序，書出長圖形表示，再將累計曲線連結(jié)起來的統(tǒng)計圖謂之。,魚骨圖(特性要因圖),乃是將項目別分成為問題的不良率、效率等特性與帶來影響的材料，作業(yè)方法等原因之聯(lián)系，整理總結(jié)而書出的圖表謂之,魚骨圖七步成詩法。,1、什么是魚骨圖？ 2、魚骨圖七步成詩法。 3、魚骨圖方法的實例演練。,1、什么是魚骨圖？,魚骨圖又稱因果關(guān)系圖。所謂有魚骨圖就是將造成某項

3、結(jié)果的眾多原因，以系統(tǒng)的方式圖解之，也就是以圖表的方式來表達(dá)結(jié)果與原因之關(guān)系，因其圖形象魚骨，因而之叫魚骨圖。 某項結(jié)果的形成，必定有其原因，設(shè)法利用圖解法找出這些原因來，并加以改善對策，首先提出這個概念的是日本的品管權(quán)威石川馨博士，所以魚骨圖又稱石川圖。,A、繪制法如下：,順序：向全體出席人員明確說出主題； 順序：繪出魚的背骨，將主題注記于前端； 順序：就其原因大致分類后，即填寫大骨； 順序：執(zhí)行大分類后，再按中骨、小骨、細(xì)骨 填入（盡量表達(dá)彼此因果關(guān)系）； 順序：完成后，還須查看重要原因有無遺忘； 順序：排列原因的順序（依經(jīng)驗決定）,B、注意事項：,在繪制第一次原因和第二次原因時，則可舉出

4、外在原因（不可控制操作的原因），但在繪制終端原因時，則可回到內(nèi)在原因（控制操作可能原因）。 內(nèi)在原因依使命、任務(wù)和職位等而不同，因此，不同的繪制人員必定會造成不同的原因。 尤其是，在重要的對策可能原因（控制操作可能原因）上，要畫個紅圈記號。 所以，我們通常把這個對策可能原因叫住問題重點。,2、魚骨圖的七步成詩法。,第一步：先確定要探討的特性。 第二步：找出大方向的原因。 第三步：找出大原因形成之小原因。 第四步：逐步過濾，圈出主要原因。 第五步：對主要原因進行關(guān)鍵分析。 第六步：綜合結(jié)果，制訂改善措施計劃。 第七步：把解決方案制度化。,第一步：先確定要探討的特性。,先確定要探討的特性（成果），

5、再由左方畫一條線，箭頭對準(zhǔn)特性代表造成特性之原因。,特性,第二步：找出大方向的原因。,找出大方向原因，大方向的原因通常是4M： 材料(Material) 、機器(Machine)、人(Man)、方法(Method)。,特性,第三步：找出大原因形成之小原因。,找出大原因形成之小原因（較專業(yè)技術(shù)性）。,特性,第四步：逐步過濾，圈出主要原因。,逐步過濾，圈出主要原因。,特性,第四步注意要訣：,1、經(jīng)常反復(fù)地進行假設(shè)和數(shù)據(jù)之間的聯(lián)系； 2、盡可能簡化分析； 3、仔細(xì)分析之前，估算數(shù)量級； 4、使用80/20及簡便的思維方法； 5、從專家那里得到數(shù)據(jù)；,第四步80/20原則：,我們應(yīng)該將我們的精力放在幾

6、個最需要改進的地方，而不是全面開花。因為80%的問題是由20%的原因造成的。因此，如果我們能夠去處20%的原因，我們就能得到80%的改進。,第五步：對主要原因進行關(guān)鍵分析。,依情況，對主原因進行一次關(guān)鍵分析，子原因即可轉(zhuǎn)化為具體措施：,主要原因,第六步：綜合結(jié)果，制訂改善措施計劃。,第七步：把解決方案制度化。,光懂得解決問題還不夠，野草假如未能連 根拔掉，還會繼續(xù)長出來的，因此徹底消 除問題之原因，并將解決問題的方法制度 化，在日常的工作中加以控制，才能預(yù)防 問題的發(fā)生。,3、魚骨圖方法的實例演練。,根據(jù)提供資料，分小組進行實例演練。,工作方法JM,工作方法的應(yīng)用,第1階段-工作分解 第2階段

7、-就每一細(xì)節(jié)作自問檢討 第3階段-展開新方法 第4階段-實施新方法,第1階段-工作分解,完全按照現(xiàn)行的工作方法，將工作的全部細(xì)節(jié)記錄下來。 -搬運作業(yè) -機器作業(yè) -手工作業(yè) -均應(yīng)列為細(xì)節(jié),第2階段-就每一細(xì)節(jié)作自問檢討,(1)自問下列事項 為什么需要這樣做？ 它做的目的是什么？ 在什么地方進行最好？ 應(yīng)該在什么時候做？ 什么人最適合去做？ 要用什么方法做最好？,第2階段-就每一細(xì)節(jié)作自問檢討,(2)下列事項亦應(yīng)一并自問檢討 材料 機器 設(shè)備 工具 設(shè)計 配置 動作，整理整頓,第3階段-展開新方法,刪除不必要的細(xì)節(jié) 盡量將細(xì)節(jié)加以合并 重組改善細(xì)節(jié)的順序 簡化必要的細(xì)節(jié) 為使工作更安全并且更

8、不吃力 -將材料、工具及設(shè)備安排在動作范圍內(nèi)的最合適理想位置。 -盡量利用重力，設(shè)計涂料（給料）漏斗，或滑槽送料設(shè)備。 -要有效利用雙手 -盡量應(yīng)用工模（JIG）或其他固定夾具，避免用手握持。 借助他人的意見。 將新方法之細(xì)節(jié)記錄下來。,第4階段-實施新方法,使上司了解新方法 使屬下了解新方法 照會主管安全、品質(zhì)、生產(chǎn)量，以及成本等部門，征得其同意。 將新方法付諸實施，一直用到下一次改善 別人的貢獻應(yīng)予承認(rèn),工作關(guān)系JR,督導(dǎo)人員必備的五個條件,工作的知識:每一個人在特定職務(wù)上必須具備的知識 職責(zé)的知識:督導(dǎo)人員必須熟練有關(guān)責(zé)任與權(quán)限的事項 改善的技巧:對于細(xì)部的工作內(nèi)容,加以研究分析,簡化,

9、決定其有利的順序,并于以重新組合的技巧 領(lǐng)導(dǎo)的技巧:改進人與人間的關(guān)系,使作業(yè)員樂于同心協(xié)力的技巧 教導(dǎo)的技巧:使工作同仁經(jīng)由訓(xùn)練獲得優(yōu)良工作的技巧, 減少浪費,重工,不良品,減少意外事故, 減少器具損害.,督導(dǎo)人員有關(guān)工作關(guān)系的問題,新機器安裝在工作場所會附有安裝操作說明書，特別復(fù)雜的機器，會有專家負(fù)責(zé)說明，但督導(dǎo)人員下面，常有新進來的部屬，對於他們并沒有附有任何說明書，更何況他們不是機器，要比工作場所中的任何一件機器復(fù)雜得太多。 督導(dǎo)人員必須認(rèn)識只有透過部屬的合作才能完成自己的職務(wù)。 為了爭取部屬的合作，有效督導(dǎo)部屬，就必須培養(yǎng)這方面的技能。 良好的督導(dǎo)乃是使部屬能按照督導(dǎo)人員所希望的時間

10、和方法，心甘情愿地去做督導(dǎo)人員希望他去做的事。,督導(dǎo)人員的責(zé)任,現(xiàn)場: 生產(chǎn)進度 品質(zhì)管控 成本管理 安全措施 機具保養(yǎng) 人員培訓(xùn),平時 貫徹企業(yè)文化 落實企業(yè)目標(biāo) 提升個人工作效率 提升員工責(zé)任感 提升員工的自我尊重 提升產(chǎn)品質(zhì)量 提升產(chǎn)品產(chǎn)能,工作關(guān)系四階段-,改善人際關(guān)系的基本要訣 1.工作情形應(yīng)告知 事先決定希望 對方應(yīng)如何做 指導(dǎo)對方使其能做得更好 2.表現(xiàn)優(yōu)者贊賞之 隨時注意既少有又感人的工作或行為 贊賞時機要打鐵趨熱 3.切身變更先通知 如果可能應(yīng)將理由告訴他 4.發(fā)揮其能勵其志 發(fā)掘其潛在的能力 不要阻礙其發(fā)展的途經(jīng) 以獨立性的個人善待部屬,工作關(guān)系-問題處理的四階段法,掌握事

11、實 慎思決定 采取措施 確認(rèn)結(jié)果,掌握事實,應(yīng)與有關(guān)人員交談,了解其說法與心情 調(diào)查問題發(fā)生前的事實,并記錄 應(yīng)掌握全部事實經(jīng)過,愈能掌握事實,愈能獲得正確的判斷 涉及的規(guī)則和慣例,規(guī)則是應(yīng)遵守的書面性的準(zhǔn)據(jù),慣例是累積前例,依實際需求判定,慎思決定,切忌過早以偏概全的判斷 整理事實,要找出是否有遺漏或矛盾的事實 考慮事實互相的關(guān)系,要找出事實之間正確的因果關(guān)系 考慮可能采取的措施 確認(rèn)有關(guān)規(guī)定與方針,與公司的規(guī)定和方針有無抵觸 是否符合目的,對人、事、時、地、物,的影響,采取措施,是否應(yīng)該由自己做 是否需要別人的幫助 是否要向上級報告 注意實施措施的時機 不要推諉責(zé)任,確認(rèn)結(jié)果,何時確認(rèn) 要

12、確認(rèn)多少次 生產(chǎn)量、態(tài)度、以及相互關(guān)系是否變好 所采措施對生產(chǎn)是否有貢獻 目的是否達(dá)成,發(fā)現(xiàn)工作崗位的問題點，其要領(lǐng)為：,有否將麻煩帶給后面工程或顧客的事？ 有否覺得棘手的作業(yè)（不好做）？工作中有否發(fā)生過不由得捏把冷汗的事？ 有沒有做失敗的或重新做的等工作浪費？ 以上所舉列的毛病都是發(fā)掘主題的重點。,處理問題的必要性,問題就是督導(dǎo)人員必須采取某些措施的事這種事若任其存在而不加以處理，必定會對生產(chǎn)有某種不良影響。 工作場所常常有許多必要的變更，意想不到的障礙，或者不如人意的挫折會導(dǎo)致問題的發(fā)生。 每一位督導(dǎo)人員必須具備了解人性,熟思情勢,如與部下共同工作的技能. 這種人與人的關(guān)系不管是處理品質(zhì)問

13、題,安全問題,或者其他任何一種督導(dǎo)人員應(yīng)負(fù)的責(zé)任時都會存在. 這種關(guān)系是很重要的,它會影響督導(dǎo)人員的工作.,TWI-JI 工作教導(dǎo),TWI-JI 工作教導(dǎo)四階段,部屬學(xué)前準(zhǔn)備 說明作業(yè)內(nèi)容 做給部屬看 部屬試著作 (觀察學(xué)習(xí)成果),訓(xùn)練三大體系,OffJT Self Development OJT OJT：單位主管對部屬的培育活動 OFFJT：離開工作場所的集合式教育 SELF DEVELOPEMENT：部屬對自己進行的培育活動 訓(xùn)練體系少了OJT會是什么樣子,態(tài)度、知識、技巧區(qū)分表：,(O.J.T.)檢查表 態(tài)度一是指觀念或行為特質(zhì)。 知識一是指認(rèn)知部份。 技巧是指如何做得又快又好又安全。,

14、啟發(fā)部屬能力的OJT步驟,一、你對目前工作有何看法？ 業(yè)績、他人的評價、滿意程度等 二、你對自己的能力有何看法？ 適任性、可發(fā)揮度、優(yōu)點、專長、缺點等 三、今后你想做什么？如何著手？ 對未來的希望 四、你期望提高那些能力？ 希望得到培育的項目,培育部屬OJT的障礙因素,1沒有時間教育部屬。 2日常業(yè)務(wù)繁忙，沒有機會和部屬接觸。 3不曉得教些什么？如何教？ 4沒有教育部屬的意識。 5與其教育不如自己做，既正確又快速。無法放心委任。 6無法正確地把握部屬的能力。 7不知道部屬在工作方面需具備那些知識、技能、態(tài)度。 8不知道，也不想知道部屬個人的煩惱。 9知道有功必賞、有過必罰的道理，卻沒有信心實施

15、。 10害怕部屬成長、出人頭地。 請思考您的對策？,培育部屬OJT的障礙對策,在月初設(shè)定教育時間（開會、隨行指導(dǎo)等）。 每天絕對有12分鐘空間，不可讓機會溜走。 掌握部屬工作與能力間的差距。向部屬探詢。 應(yīng)培育人才，它能提升業(yè)績。 請仔細(xì)想想，這件工作你還要扛多久？應(yīng)定出委任方案。 要部屬自己報告，擅長什么？能做什么？ 不需徹底了解每件事，只要明確掌握部屬工作成功的重點即可。 掌握概要，但不要過于深入。不了解則無法應(yīng)對。 錯誤時不可視而不見。不必客氣，指出錯誤并警告。 讓部屬成長、出人頭地。要部屬為我出人頭地。 您一定有更好的對策做好OJT培育部屬,有效的部屬指導(dǎo),部屬指導(dǎo)是什么？成功的部屬指

16、導(dǎo)意指：達(dá)成滿足雙方合理需求的結(jié)果達(dá)成持久的結(jié)果,有效部屬指導(dǎo)的必要性,有效的部屬指導(dǎo)是每個領(lǐng)導(dǎo)人和管理人,不可或缺的一種核心技巧。 縱使你的腦袋里有再多高明的點子，若不能讓別人接受的話，那又有什么用？ 部屬指導(dǎo)也是人們生活的核心的技巧。 具備部屬指導(dǎo)，對于目前工作與生活上的大部分挑戰(zhàn)，將能迎刃而解。,有效溝通，就能夠做到,1、避免不必要的沖突 2、化解彼此之間的誤解 3、經(jīng)營一個有能力的團隊 4、把你的觀點傳送出去 5、激發(fā)人們的創(chuàng)造力 6、有效果的協(xié)商 7、進行變革而不致造成大動蕩,部屬指導(dǎo)的金科玉律,絕對不可做的,不惜玉石俱焚心態(tài)。 大吼大叫且用手指頭指著對方。 插嘴自己的觀點。 說的時

17、候比聽的時候多。 爭執(zhí)中過于得理不饒人。 堅持己見，不想被對方所影響。 懷疑對方的動機。 從不徵詢也不理會別人的意見。 好給人家建議。 喜歡讓人家揣測你的想法。,當(dāng)你有任何一種現(xiàn)象，而有人給你建議時，你做何反應(yīng)？,1、開快車 2、吃高脂、低纖的食物 3、過重或過輕 4、酒喝得太多 5、工作過勞,建議不能發(fā)揮作用的原因,好像提建議的人聰明、靈巧，而被建議的人就有些可悲，連自己的生活都管不好。 被建議的人非但沒有接受，反而把精神用在抗拒上，這就無可避免地淪入（你為什么不？是的，不過）的游戲之中。 你為什么不多運動些？那對你減輕壓力很有幫助! 是的，我同意那是不錯的做法，不過我實在抽不出空來! 既然

18、如此，你為何不縮短工作時間! 我很想啊，可是若少于目前工作時數(shù)，我的主管會不滿!,當(dāng)我們給大家建議可要留意，不能直接觸及他的痛處?？蓜e自以為聰明，這么做有助于對方，很可能適得其反。給人家建議的理由有好有壞，但千萬不要意圖藉此去掌控對方。,不被接納的溝通方式：,1、錯誤的保證這件事沒什么要緊的。 2、小看那件事：你不用為那件事操心 3、陳腔濫調(diào)：時間能治療一切 4、不當(dāng)一回事：這種想法有些蠢，是吧？ 5、自做詮釋：我想你所關(guān)切的是你的名聲 6、妄下斷語；我想真正的問題是你和上司的關(guān)系。 7、亂貼標(biāo)簽：這有性別歧視，是吧？ 8、指導(dǎo)：正確的做法應(yīng)當(dāng)是 9、不耐煩：你到底想知道些什么？我們可以開始吧

19、？ 10、討好：我認(rèn)為你是對的，你是被迫害的。,傾聽的障礙,這些話我早就聽過了。 你這些話聽起來或許讓人難受 我知道自己是不贊同的，所以我現(xiàn)在就已做好答復(fù) 我之前就聽你說過了，當(dāng)時也未表興趣 我此刻忙得很，因此只能假裝聆聽 我的心思放在更有意思的事情上。 如果我表示有興趣，你或許會講個沒完，事實上我早就聽煩了 我討厭你說的那些專門術(shù)語 我有些怕你，所以此刻最好避開些 我等不及也想說些話。,5S五常管理,請記住:5S的精神所在,找出亂源-持續(xù)改善-養(yǎng)成習(xí)慣 企業(yè)體的改善永無止境,為何要導(dǎo)入5S,1.提升品質(zhì)、降低成本、縮短交期，已成為市場競爭的基本課題 2.組織最重要的資源就是（人） 3.影響人

20、的品質(zhì)就是（環(huán)境） 4.提升環(huán)境的效率，對于資源應(yīng)用效率化亦有直接幫助,推動5S 改善活動的效果,1.因應(yīng)消費者多樣少量的需求特性 2.追求品質(zhì)的時代需求 3.降低成本的競爭需求 4.交期至上的需求 5.樹立安全生產(chǎn)環(huán)境的趨勢 6.提升設(shè)備可動率 7.組織信譽提升 8.有利組織發(fā)展,5S是改善的基礎(chǔ),1.品質(zhì)管理 2.設(shè)備管理 3.物料管理 都必須以5S 作為改善的基礎(chǔ) *組織最重要的是全員的改善意識是否強烈改善速度是否夠快,5S的基礎(chǔ)概念,整理(SEIRI)推行要領(lǐng),定義：區(qū)分要用和不要用的，不要用的清除掉。 目的：把“空間”騰出來活用。 推行要領(lǐng)：,所在的工作場所（范圍）全面檢查，包括看得

21、到和看不到的。 制定“需要”和“不需要”的判別基準(zhǔn)。 清除不需要物品。 調(diào)查需要物品的使用頻度，決定日常用量。 制定廢棄物處理方法。 每日自我檢查。,整頓(SEITON)推行要領(lǐng),定義：要用的東西依規(guī)定定位、定量地擺放整齊，明確地標(biāo)示。 目的：整齊、有標(biāo)示，不用浪費“時間”找東西。 推行要領(lǐng)：,要落實前一步驟整理工作。 布置流程，確定置放場所。 規(guī)定放置方法。 劃線定位。 標(biāo)示場所物品（目視管理的重點）。,清掃(SEISO)推行要領(lǐng),定義：清除職場內(nèi)的臟污，并防止污染的發(fā)生。 目的：清除“臟污”，保持職場內(nèi)干干凈凈、明明亮亮。 推行要領(lǐng)：,建立清掃責(zé)任區(qū)（包括室內(nèi)外）。 執(zhí)行例行掃除，清理臟污

22、。 調(diào)查污染源，予以杜絕。 建立清掃基準(zhǔn)，作為規(guī)范。,清潔(SEIKETSU)推行要領(lǐng),定義：將前3S實施的做法制度化、規(guī)范化，并貫徹執(zhí)行及維持成果。 目的：通過制度化來維持成果，并顯現(xiàn)“異?！敝?。 推行要領(lǐng)：,落實前3S工作。 制定目視管理、顏色管理的基準(zhǔn)。 制定稽核方法。 制訂獎懲制度，加強執(zhí)行。 維持5S意識。 高階主管經(jīng)常帶頭巡查，帶動重視。,素養(yǎng)(SHITSUKE)推行要領(lǐng),定義：人人依規(guī)定行事，養(yǎng)成好習(xí)慣。 目的：改變“人的品質(zhì)”養(yǎng)成工作規(guī)范認(rèn)真的習(xí)慣。 推行要領(lǐng)：,持續(xù)推動前4S至習(xí)慣化。 制訂共同遵守的有關(guān)規(guī)則、規(guī)定。 制訂禮儀守則。 教育訓(xùn)練（新進人員加強）。 推動各種精

23、神提升活動(早會、禮貌運動等)。,層別法(分門別類法)的運用,經(jīng)常使用的物品:基本處理原則是就近管理 偶面使用物品:基本處理原則是集中保管 很少使用的物品:基本處理原則是離開現(xiàn)場,整頓,三定關(guān)系圖,任何人都能即刻,1知道,2取用,3歸位,1在何處:定位,2什么東西:定品,3有幾個:定量,三定,標(biāo)準(zhǔn)化,整頓即是:物品放置方法的標(biāo)準(zhǔn)化,防呆措施,5S失敗的原因,5S成功的要素 找出亂源-持續(xù)改善-養(yǎng)成習(xí)慣,班組長日常管理要點,班組長日常管理要點,上班前 應(yīng)提前15-30分鐘到廠 先檢視部門環(huán)境衛(wèi)生 查看當(dāng)日早上使用備料狀況 當(dāng)日生產(chǎn)計劃再確認(rèn) 機臺故障排除確認(rèn) 5S檢查,上班中 早會 確認(rèn)有無臨時

24、缺勤人員 人力調(diào)整 新手工作指導(dǎo) 人員服裝、儀容管理 借出及借入人員的定位,日常管理要點上班中,檢視機器、工具是否正常使用及保養(yǎng) 作業(yè)中人力不平衡有無即時處理或請求上級支援 有無依照生產(chǎn)計劃之進度 查看每位下屬的工作有無末依照標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 制程中，確認(rèn)產(chǎn)品品質(zhì) 品檢員不良品查看，并追蹤原因改善 有無人員工作情緒不穩(wěn)定，應(yīng)予協(xié)助 有無產(chǎn)品堆積情況，應(yīng)予即時處理 隨時準(zhǔn)備4小時內(nèi)之生產(chǎn)（人機料工具作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)） 生產(chǎn)環(huán)境隨時保持流暢 報表、圖表查看,日常管理要點下班后,上級指示及下屬反應(yīng)問題應(yīng)當(dāng)日處理 次日工作準(zhǔn)備 應(yīng)保留思考時間（人員任用、工作指導(dǎo)、推動事項、改善工作） 下班前應(yīng)檢視部門內(nèi)工作環(huán)境及安全事項 查看當(dāng)日工作達(dá)成狀況 初級主管，主要是督導(dǎo)性工作，經(jīng)常性檢查部門內(nèi)的狀況，并依狀況采取必要的措施 初級主管相當(dāng)?shù)谋嚷适菑幕鶎訂T工升任，基層員工主要是固定性工作，升任上來后，假如缺乏管理上的訓(xùn)練，就不易抓住工作重點，上面的日常管理要點可以提供使其能盡速進入管理工作,管理人員自我診斷表,管理人員自我診