流程再造 案例.ppt

1、業(yè)務流程再造（BPR）,目錄,現存的公司流程問題及成因 管理革命的演進 公司再造的案例 公司再造的條件 公司再造所引發(fā)的變化 公司再造的方法,現存的很多公司的流程問題及成因,系統(tǒng)雖全，但互不協(xié)調 廣達股份采用多層次經銷體制 揀了芝麻，丟了西瓜（因小失大） 某航空公司的真實的故事 事涉賺錢，也照樣無人管 制藥公司,廣達股份采用多層次經銷體制,下屬工廠中央倉庫 公司下屬工廠把制成品送到公司的中央倉庫，又稱中心經銷站。 中央倉庫各地小倉庫 中心經銷站再把產品分送到各地區(qū)經銷站（即各地的小倉庫）， 小倉庫顧客 各地的小倉庫負責接顧客的訂單并配送貨物,工廠,中央倉庫,地區(qū)小倉庫,顧客,中心經銷站地區(qū)經銷

2、站,有一個地區(qū)經銷站負責的區(qū)域就是中心站所在地。 就廣達股份而言，中心經銷站與該地區(qū)經銷站設在同一個樓宇里?？尚Φ氖虑榫桶l(fā)生在此地。 地區(qū)經銷站難免遇到他們的庫存沒有顧客訂單所急需的貨品。按理說，該地區(qū)經銷站在緊急的時候，可以很快很容易地從中心站拿到所需的貨品 廣達的流程很死，這樣的合理設想在廣達行不通。即便是急需件，整個流程需天時間,地區(qū)站,地區(qū)站,地 區(qū) 站,地區(qū)站,地區(qū)站,地區(qū)站,中心站,公司歷來的規(guī)矩如此,地區(qū)站向中心站申請它急需的產品（天） 中心站審核、取貨、發(fā)貨（天） 地區(qū)站正式辦理收貨、上架，然后為客戶取貨包裝（天） 到第天才給顧客發(fā)去他們急需的物品,表面原因,表面原因 地區(qū)站的

3、業(yè)績評定依據是他們對客戶訂單作出反應的時間的長短 中心站則是從庫存成本、庫存周轉情況以及勞動力成本等指標進行考核的。 中心站如果加緊處理地區(qū)站的加急訂單，會損害其自身的業(yè)績考核,實質性原因,原本同是一個流程（為客戶訂單供貨）的事，卻人為地劃分為兩截。 中心站如果幫著地區(qū)站為其客戶的緊急訂貨奔忙，中心站自身的實績就要受到影響。 地區(qū)站也知道其中的奧妙所在，根本就不去找中心站，他們寧可與另一個地區(qū)站聯(lián)系，讓他們連夜快件運來。結果每年光空運費用就高達數百萬美元。久而久之，地區(qū)站內部有一個單位專門處理其他地區(qū)站求援的事宜。 整個體系運轉不靈，問題在于流程切段分管。,某航空公司的真實的故事,該公司一架波

4、音飛機因發(fā)生故障下午降落在機場 維修的機械師馬克一般都在相距幾小時汽車路程的機場工作，除非有特別任務才來機場。 機場經理在接獲信息后，明確表示不能讓馬克當天下午就去機場為飛機排除故障。 理由簡單而“合理”：馬克修理工作完畢之后，當天無法返回機場，只能在機場旅店住宿，而住宿費是由機場承擔的。 機場經理第二天一早才派機械師馬克去機場，要他當天排除故障后當天返回。,A機場,B機場,維修師馬克,關鍵是著眼點落在何處,機場經理省下了美元的旅館費，可航空公司一架波音飛機卻為機場經理要省美元而閑置空等著，損失金額數十萬乃至上百萬美元。同樣是算帳，關鍵是著眼點落在何處。,制藥公司,美國食品和藥品管理局有嚴格的

5、規(guī)定，任何制藥公司要推出一種新藥，必須提出申請，獲得政府批準后方可上市。 申請報告中要包括名病人服藥一周的實際研究結果。 可是為了獲取這類資料，某制藥公司有關人員居然平均要用兩年時間,流程,公司科研人員花個月推出研究方案 研究人員設計方案花了2星期 請其他專家審閱認可方案花了14個星期。 為了聘請到能夠識別患有有關疾病的病人并能實際掌握試用該新藥的醫(yī)生，又花了兩個月 公司再用一個月的時間征得各有關醫(yī)院的同意。 參與實施試驗的醫(yī)生全都是事先領取報酬的，他們對試驗進程顯然不在意，進展完全是自然狀態(tài)，因而收齊各位醫(yī)生的表格又是兩個月。 在將數據輸入計算機時，工作人員又發(fā)現的資料有這樣那樣的問題，退回

6、修正，復又收攏，往返數次，才告完成。,確定研究方案,聘請醫(yī)生,征得醫(yī)院同意,醫(yī)生試驗并收齊表格,數據輸入與修正,4個月,2個月,1個月,2個月,大量的時間,管理革命的演進,勞動分工原理 第一次管理革命 公司再造,兩個多世紀之前擬訂的原則,邁克爾哈默和詹姆斯錢皮在年合著的再造公司一書的導論第一段就開宗明義，發(fā)出了向巨人挑戰(zhàn)的號角： “一整套兩個多世紀之前擬訂的原則在世紀和世紀的歲月里對美國企業(yè)結構、管理和實績起了塑造定型的作用。在這本書里，我們說，現在應該淘汰這些原則，另訂一套新的了。對于美國公司來說，不這樣做的另一條路就是關門歇業(yè)?！?別針廠的例子,“一個工人把鐵絲抽出，另一個拉直它，第三個切

7、斷它，第四個削尖切斷的鐵絲，第五個工人將不尖的一端磨毛，準備安上別針的頭；而制作別針的頭又需要幾道工序；將別針的頭安上去更要獨特的手藝；把整個別針拋光，乃至把別針的頭插到紙上去都是門行當。” “這個人相互配合，一天最多可制作生產只別針。但是，假如他們各自獨立勞作，而又都不曾在此獨特的行業(yè)里學過藝受過訓，他們一天下來可能每人都做不成只別針，或許連一只也做不成呢！”,1道工序,18道工序,10個人,10人*20根/人天,48000根,原因,勞動分工使每個工人作業(yè)時的熟練程度提高； 分工節(jié)省了各工序間傳遞所需耗費的時間； 分工促使大量有利于節(jié)省勞動時間的機器問世，從而使一個人能干許多人的活。,應用與

8、發(fā)展,鐵路管理 M型管理結構 亨利福特 移動式裝配線 斯?。ㄍㄓ闷嚬荆?成立事業(yè)部（各個品牌）,M型管理結構,生產裝配點,物料、配件,原來的單件生產模式,工序1,工序2,工序3,工序4,工序5,工序6,大規(guī)模流水線生產方式,現代企業(yè)制度取代傳統(tǒng)企業(yè)制度,個體業(yè)主式企業(yè)或家族企業(yè)，年之前美國幾乎都是清一色的傳統(tǒng)公司，很少例外。后來，現代企業(yè)制度取代了傳統(tǒng)的企業(yè)制度?，F代企業(yè)是指由一班領取薪水的中、高層經理人員管理的多單位多層級的企業(yè)。,現代企業(yè)制度特點,現代企業(yè)把原本由幾個單位分別經營的活動內部化，其協(xié)調之有效程度想必超出市場力量 在年至年的多年中，現代企業(yè)從無到有，從占小部分到占據優(yōu)勢 現

9、代企業(yè)的一個顯著特點是按層級制進行管理，內部化的優(yōu)勢正是基于層級管理制度 各級經理人員在現代企業(yè)中越來越職業(yè)化和專門化，不僅穩(wěn)定并強化了層級管理制度，而且使企業(yè)管理與其所有權相分離。,公司再造的案例,福特應付帳款部 美國聯(lián)邦莫格汽車零部件公司 美國通用電話電子公司 信貸公司 惠普公司,福特應付帳款部的采購流程,再造前有多名員工（北美），負責審核并簽發(fā)供應商供貨帳單的應付款項。 再造前： （）采購部門在向供應商訂貨時給應付帳款部送去一份定購單副本存底； （）供應商把貨物發(fā)送到福特公司指定的碼頭或倉庫時，福特收貨的職工需填一份表格，說明所收貨物的名稱、規(guī)格和數量等細節(jié)，送應付帳款部； （）而事后，

10、供應商則再寄一份正式發(fā)票給福特公司應付帳款部。,供應商,倉庫,采購部,應付帳款部,定購單,發(fā)票,收貨單,簽訂訂貨合同,發(fā)貨,福特公司應付帳款部,應付帳款部名員工的任務是，根據“三證合一”的原則，凡是定購單、收貨表和發(fā)票相結合的，簽發(fā)支標，付款給供應商；三證不符的，設法理清頭緒，解決疑點，然后付款。福特公司應付帳款部的工作完全符合帕累托規(guī)則，即，其的工作量全是由于的“三證不符”帳款造成的。,改造的動力,改造的動力：促使福特公司認真考慮應付帳款工作的是日本馬自達汽車公司。馬自達公司是福特公司的參股公司，盡管規(guī)模遠小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達公司負責應付帳款工作的只有個職員。：，這個比

11、例讓福特公司經理再也無法泰然處之了。,再造后的流程,（）采購部的采購員給供應商下訂單時將訂單輸入聯(lián)網的電腦數據庫。供應商收到訂單后照常發(fā)貨。 （）貨物送抵碼頭或倉庫時，收貨員不再填寫表格了，而是打開手邊的終端機，根據運到的貨物查找原先由采購員輸入的訂單。收貨員的任務很簡單，訂貨單與所收到的貨物相一致，就給數據庫輸入貨已收訖的信號；如果所收到的貨物找不到相應的訂貨單，則拒收貨物，退給供應商。 （）只要收到貨的，數據庫會自動發(fā)出付款指令，根據合同和有關要求，或轉帳或開出付款支票?，F在應付帳款部只有人，而且不再負責應付帳款的付款授權。,供應商,付款部,倉庫,采購部,1、下訂單,1、訂單,2、發(fā)貨,3

12、查對貨單,4、付款指令,改造后的流程,美國聯(lián)邦莫格汽車零部件公司“樣品研制”流程再造,公司產值達億美元的一家企業(yè)。 聯(lián)邦莫格公司“樣品研制”流程一般要 周，而其競爭對手少則周，多則周，都能拿出汽車公司要求的樣品來。,再造前的流程,銷售代表先拜訪汽車公司，拿回需研制的零部件規(guī)格尺寸。 銷售代表不懂技術，只是把對方汽車公司提出的規(guī)格尺寸轉交給設計部門的工程師，待設計圖紙出來后，公司根據工廠生產能力情況選出一家下屬工廠，負責樣品的制作。 設計圖紙是經郵局寄到工廠去的。 工廠收到設計圖樣后先送工具間，請工具間人員設計并制作生產零部件樣品所需的工具。 然后，生產車間用這些工具制造出這零部件。,汽車公司,

13、工具間,生產工廠,生產車間,銷售代表,設計部門,規(guī)格,規(guī)格,郵寄圖紙,圖紙,工具,再造成前的流程,再造后所發(fā)生的變化（1）,（）銷售代表與設計工程師同訪客戶，一切技術規(guī)格要求都弄得準確無誤，避免了含混不清或誤解。,再造后發(fā)生的變化（2）,（）計算機聯(lián)網，充分借助信息技術的優(yōu)勢。其一，原先接到樣品研制任務，設計工程師根據具體規(guī)格要求從頭開始，構思、設計、畫出草圖再反復修正，直到最后定稿，至少要天時間，而現在計算機連接著數據庫，工程師只要根據新的尺寸規(guī)格在數據庫找出相近似的部件設計，然后略作修正，新的設計圖馬上就可以拿出來，幾天的活計現在幾分鐘就完成。其二，以前設計工程師完成圖紙設計后還要將圖紙從

14、郵局寄到工廠，讓他們加工，現在也由系統(tǒng)幫助解決了。,再造后發(fā)生的變化（3）,（）再造后的流程變得靈活了，因為目的是為了顧客，為了增強競爭力。在工具制作與樣品生產的安排上新流程有了明顯的改進，原先的做法是哪里生產就在哪里做工具。現在的做法完全變了，哪家工廠的工具間有空制作工具，就在哪里制作工具，然后再到那家制作樣品。,再造后發(fā)生的變化（4）,（）統(tǒng)一評價標準與獎勵標準?，F在無論是銷售人員、工程師、工具制作，還是生產制造，都是視樣品研制全過程的實績論功行賞，不可能出現各人有各人的小算盤，不明爭也要暗斗使點壞。原來要周，現在只要天；訂單獲得率提高倍，這個部門的利潤率增長了兩倍多。,聯(lián)網數據庫,汽車公

15、司,銷售代表,設計部門,調查需求,設計,工具車間,生產車間,任務,美國通用電話電子公司,公司概況：是美國地區(qū)電話服務公司，主要客戶在加利福尼亞州、佛羅里達州和得克薩斯州，在這類公司中名列首位。,再造前的流程,（）用戶打電話報修，公司修理科職員記下報修人的報修要求，交給線路檢測工； （）檢測技工查驗公司總機或線路，是否有故障或其他問題； （）如果查出問題，檢測技工把情況報告技術員或調度員； （）維修工人根據調度員的安排，約時間上門修復線路或設備。,用戶,修理科職員,檢修技工,技術員或高度員,維修工人,再造成前的流程,再造前的流程,就用戶而言，這樣的維修流程實難令人滿意，其中的不確定性很大，維修申

16、報案例“離手”太頻繁，而維修工人卻使不上勁。用戶一直憂慮和擔心的是：不通的電話到底什么時候可以修復？,再造后的流程,維修流程步驟簡化，從頭至尾由一個人處理。從撥打電話報修開始，你就在與“顧客事務專員”通話。再造后產生的“顧客事務專員”有能力也有工具來檢測線路，查明網絡問題或者校正公司電話軟件，而且這些都一邊與你在電話上交談一邊完成的。很多時候，你的電話還沒打完，問題已查明，甚至妥善解決了。 即使有時問題雖已查實，但因某種原因無法即刻解決，“顧客事務專員”也能行使調度權，核實維修工的施工安排之后當場與你約定上門維修的時間。,用戶,事務專員,維修工人,數據庫,報修,調度,改造后的流程,再造后的流程

17、,再造前要等幾個小時，甚至是幾天才能落實的維修預約，現在幾分鐘就解決了。如果以電話報修當場解決問題的百分比為尺度來衡量滿意程度的話，美國通用電話電子公司舊的業(yè)務流程僅達，而再造后的維修新流程則可達以上。,再造的原動力,用戶第一的觀念是再造的原動力，其實質是：再造就是要把企業(yè)組織建成在對外關系上著眼于顧客、以市場為動力，而在內部運行中以流程為中心、團組為導向。說白了，業(yè)務流程再造也是創(chuàng)造顧客滿意導向的一個行動。,信貸公司的業(yè)務流程再造,公司簡介：其業(yè)務主要是為公司售出的計算機、軟件和其他服務提供資金融通，即為客戶購買公司產品提供貸款。,再造前的業(yè)務流程,（）公司現場銷售員在接到客戶貸款請求后給信

18、貸公司打電話。信貸公司設有專線，聘請了名職工專門接聽電話并作詳細記錄； （）有人把電話記錄送到樓上的信貸部，由一名專家把各項信息輸入電腦系統(tǒng)，查核那位提出貸款請求的顧客的信用情況如何。這位專業(yè)人員把查詢的結果寫在一張表上，讓人送到下一個環(huán)節(jié)商務慣例部；,再造前的業(yè)務流程,（）是由商務慣例部根據顧客的實際要求，修訂標準貸款合同。商務慣例部在完成合同修訂之后會把各項條款附于貸款申請表格。著貸款申請表格送到第四個環(huán)節(jié)； （）請核價員確定貸款利率。核價員的工作是把各項數據鍵入電腦，計算出適當的貸款利率。核價員把利率寫在紙上，然后連同其他文件一起讓人送到文秘科； （）一位行政主管把所有信息匯總，寫成一封

19、報價信，經由聯(lián)邦捷運公司，寄給現場銷售代表。,辦公室接話員,信貸部,商業(yè)慣例部,核價員,行政主管,銷售員,改造前的流程,這個流程的時間太長,這大體上是信貸公司業(yè)務運作的流程。這個流程一般要天，最長達天，才能完成從銷售員的角度看，這個流程的時間太長，夜長夢多，顧客會在這天中另找渠道或者另 覓條件優(yōu)惠的供應商，甚至等不及回復，就取消訂單。銷售員急得不時打電話問，他的那個貸款申請辦得怎么樣了。誰能回答呢，只能耐心等待，因為誰說不清楚到底辦到什么程度了。,利用信息技術實現辦公自動化,有人主張，可以利用信息技術使公司的辦公達到自動化程度，把它五個部門全部用計算機聯(lián)網，省掉了讓人把紙片送上送下，肯定可以節(jié)

20、省的時間。但各個環(huán)節(jié)，每個步驟，還是照樣由五個部門分頭負責，互相之間在工作上不可能完全始終同步，等候的時間仍會很長。協(xié)調終歸是個大問題。,設一個控制臺,有人設想設一個控制臺，讓各部門辦完一道手續(xù)后，即交回控制臺，然后再傳給下一個部門。答復銷售員的詢問，十分方便了，完全可以說清楚貸款辦到什么程度了，但是整體辦案的速度卻增加了時間。,實際調研,信貸公司的兩位高級經理總想弄清楚，究竟是什么問題在作梗。他們突發(fā)奇想，兩人親自拿著一份貸款申請，一個部門一個部門地跑。每到一處，他們要求該部門立即安排人辦理此案，不得耽擱拖延，結果他們發(fā)現，全部手續(xù)辦完只要分鐘，比平均天不知要快多少。,實際調研,經理們一致認

21、為，問題出在各個部門互相交接的“歇手”上，是整個流程問題，而不是單個步驟的問題。 他們原以為問題主要是因為各部門之間的信息流通速度問題，怎樣才能使流通速度快一些，現在發(fā)現若是使用信息技術，其可能帶來的變化要大得多：,取消各個專門部門,不是加快信息在各部門之間的流動，而是取消各個專門部門，每一個申請貸款案例由一個“通才辦案員”從頭辦到底，信息不必到處流動，通才辦案員在專家系統(tǒng)技術的支持下輕而易舉地使用專家所用的全部資料與工具手段。,銷售員,通才辦事員,數據庫,改造后的流程,惠普公司的原材料采購業(yè)務流程再造,再造前的兩難： 公司在原材料的采購方面一直放權給下面，各事業(yè)部在采購方面完全自主，他們最清楚自己需要什么。各事業(yè)部采購自家所需的物資，具有較強的靈活性，能做到量體裁衣，稱心如意。但是對總公司來說，控制度減少，而且規(guī)模經濟的效應沒有了。 如果集中采購，總公司出面可以因數量大而壓價，估計每年可因此減少損失萬至億美元。但是結果會帶來一對令人頭痛的難題：官僚作風和麻木不仁。,再造后的流程,總公司與各事業(yè)部使用同一個采購軟件系統(tǒng)。各事業(yè)部照舊訂自己的貸，不過要求各單位使用標準采購系統(tǒng)。這些系統(tǒng)把數據即時送往新的數據庫，最后由公司采購部掌握全公司情況。采購部代表公司與供應商談判，簽訂總合同，經濟的效應能夠充分發(fā)揮，而在