麥肯錫XX實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告.ppt

1、Start/980929/SH-FR(97GB),河北XX實(shí)業(yè)集團(tuán)管理診斷報(bào)告,短短十余年的時(shí)間，XX集團(tuán)取得了巨大的發(fā)展,銷(xiāo)售收入 企業(yè)規(guī)模 利潤(rùn) 資產(chǎn)規(guī)模,1990 1997 1998.10 1998. 11 2000 2001 2002.1-7,設(shè)立集團(tuán)總部,組建XX實(shí)業(yè)集團(tuán),出售煤井購(gòu)買(mǎi)京華組建東發(fā)成立新科,成立XX水泥,起步,收入8億 利潤(rùn)6000萬(wàn) 資產(chǎn)14億,6000元,組建鴻達(dá)熱軋/漢鋼,收入5億 利潤(rùn)2500萬(wàn) 資產(chǎn)4.3億,收入13.3億 利潤(rùn)7600萬(wàn) 資產(chǎn)10.4億,核心領(lǐng)導(dǎo)對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)很強(qiáng)的把握能力以及靈活的機(jī)制使企業(yè)獲得飛速的發(fā)展,起步在古冶，發(fā)展在灤縣，騰飛在開(kāi)平,

2、Start/980929/SH-FR(97GB),2,企業(yè)已經(jīng)由小企業(yè)逐步成長(zhǎng)為規(guī)模較大并在河北地區(qū)具有一定影響力的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán),XX集團(tuán)資產(chǎn)、收入與毛利情況,億元,資產(chǎn)為8月底鋼鐵、水泥、塑料建材三個(gè)業(yè)務(wù)所占資產(chǎn)的總和 收入與毛利為2002年1-8月份鋼鐵、水泥、塑料建材三個(gè)業(yè)務(wù)的總和,？,Start/980929/SH-FR(97GB),3,自身快速成長(zhǎng)以及環(huán)境的不斷變化對(duì)集團(tuán)的管理模式提出了新的挑戰(zhàn),規(guī) 模,大,小,創(chuàng)造力,提供清晰的方向,內(nèi)部系統(tǒng)復(fù)雜化,發(fā)展團(tuán)隊(duì),危機(jī)：需要加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo),危機(jī)：需要委派代表管理控制,危機(jī)：需要系統(tǒng)設(shè)計(jì)管理控制體系,危機(jī)：需要更新,充分分權(quán)管理，提高效率,創(chuàng)業(yè)

3、階段,集體化管理階段,規(guī)范化管理階段,精細(xì)管理階段,Start/980929/SH-FR(97GB),4,與此同時(shí)，研究企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，明確集團(tuán)未來(lái)定位、發(fā)展方向以及戰(zhàn)略目標(biāo)成為集團(tuán)當(dāng)前的重要任務(wù),重大變化,由小企業(yè)成長(zhǎng)為大企業(yè),形成多元化業(yè)務(wù)格局,重視市場(chǎng)機(jī)會(huì)的把握轉(zhuǎn)向追求企業(yè)持續(xù)發(fā)展,必須關(guān)注企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 研究集團(tuán)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略,內(nèi)部管理診斷與外部市場(chǎng)研究是戰(zhàn)略規(guī)劃設(shè)計(jì)與內(nèi)部管理模式改進(jìn)的基礎(chǔ)與前提,外部市場(chǎng)研究,內(nèi)部環(huán)境分析,利益相關(guān)者期望,企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃,內(nèi)部管理診斷,組織體系設(shè)計(jì),人力資源管理體系設(shè)計(jì),財(cái)務(wù)管理體系設(shè)計(jì),市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)體系設(shè)計(jì),生產(chǎn)運(yùn)作體系設(shè)計(jì),研發(fā)體系設(shè)計(jì),從集團(tuán)實(shí)際出發(fā)，

4、我們重點(diǎn)在六個(gè)方面進(jìn)行調(diào)研診斷,戰(zhàn)略管理診斷,組織體系診斷,成本管理診斷,企業(yè)定位與方向,管理基礎(chǔ),關(guān)鍵支持性職能,主要經(jīng)營(yíng)活動(dòng),核心競(jìng)爭(zhēng)能力,Start/980929/SH-FR(97GB),7,第一部分戰(zhàn)略管理診斷,第二部分組織體系診斷,第三部分人力資源管理診斷,第四部分財(cái)務(wù)管理診斷,第五部分市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)診斷,第六部分生產(chǎn)運(yùn)作診斷,第七部分成本管理診斷,導(dǎo)讀,Start/980929/SH-FR(97GB),8,戰(zhàn)略管理包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略實(shí)施與控制三部分活動(dòng)，是企業(yè)對(duì)整體發(fā)展進(jìn)行動(dòng)態(tài)循環(huán)管理的過(guò)程,利益相關(guān) 者分析,集團(tuán)戰(zhàn)略,競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo),相關(guān)政策措施,結(jié)構(gòu),控制,評(píng)價(jià),戰(zhàn)

5、略分析,戰(zhàn)略決策,戰(zhàn)略實(shí)施與控制,職能戰(zhàn)略,外部環(huán) 境分析,資源與 能力分析,就戰(zhàn)略而言，目前集團(tuán)戰(zhàn)略尚未明晰,職能戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,集團(tuán)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略層次,做什么？,企業(yè)愿景：業(yè)務(wù)范圍 戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略重點(diǎn) 業(yè)務(wù)之間戰(zhàn)略協(xié)同,集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)范圍不明確 沒(méi)有明確的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo) 集團(tuán)未來(lái)業(yè)務(wù)重心不明確 各業(yè)務(wù)之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同,鋼鐵、水泥、塑料建材等業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略還未形成,職能戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,集團(tuán)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略層次,如何做？,何時(shí)競(jìng)爭(zhēng),如何競(jìng)爭(zhēng),何處競(jìng)爭(zhēng),市場(chǎng)定位與發(fā)展目標(biāo)不明確 未抓住競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵因素 缺乏有效的競(jìng)爭(zhēng)策略 未重視核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng) 業(yè)務(wù)運(yùn)作缺乏系統(tǒng)籌劃安排,相關(guān)職能十分薄弱，對(duì)業(yè)

6、務(wù)發(fā)展的支持乏力,職能戰(zhàn)略,業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,集團(tuán)戰(zhàn)略,企業(yè)戰(zhàn)略層次,如何支持？,人力資源支持 財(cái)務(wù)支持 技術(shù)支持 生產(chǎn)運(yùn)作支持 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)支持,集團(tuán)職能單位一方面職能?chē)?yán)重缺失，另一方面沉溺于事務(wù)性工作之中，未圍繞提高業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力展開(kāi)工作，對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展的支持乏力,Start/980929/SH-FR(97GB),12,缺乏戰(zhàn)略分析研究是XX集團(tuán)戰(zhàn)略不清晰的主要原因,具體內(nèi)容,問(wèn)題表現(xiàn),根據(jù)外部競(jìng)爭(zhēng)狀況和集團(tuán)內(nèi)部所具備的資源能力制定總體戰(zhàn)略方案,2002年8月31日的短期借款余額為3.2億，同時(shí)XX有3.6億的預(yù)收帳款，財(cái)務(wù)安全度低,對(duì)戰(zhàn)略方案進(jìn)行分析評(píng)價(jià),資源分配，決定戰(zhàn)略方案所需的資源量,制定戰(zhàn)略實(shí)施

7、計(jì)劃，并將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解落實(shí),資源的獲得主要采用激進(jìn)的財(cái)務(wù)政策,今年1-8月份固定資產(chǎn)增加了3個(gè)億，占用大量預(yù)收帳款，資金沉淀，缺少對(duì)市場(chǎng)的分析預(yù)測(cè),在沒(méi)有進(jìn)行市場(chǎng)研究分析的情況下進(jìn)行固定資產(chǎn)投資風(fēng)險(xiǎn)較大,缺乏戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，銷(xiāo)售計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、生產(chǎn)計(jì)劃和財(cái)務(wù)計(jì)劃沒(méi)有形成一個(gè)有機(jī)的整體,無(wú)戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃,問(wèn)題總結(jié),重把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，沒(méi)有清晰的戰(zhàn)略方案,無(wú)清晰的戰(zhàn)略方案,Start/980929/SH-FR(97GB),13,當(dāng)前，內(nèi)外部環(huán)境的變化要求集團(tuán)應(yīng)當(dāng)將關(guān)注的重點(diǎn)從捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)向內(nèi)部資源能力的培育上來(lái),階段一,階段二,階段三,把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)，滿足客戶需求，通過(guò)與半鋼合作的方式迅速進(jìn)入鋼鐵行業(yè)

8、 鋼鐵需求旺盛，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模 為了規(guī)避政策風(fēng)險(xiǎn)狠抓技術(shù)改造,國(guó)家政策以及外部市場(chǎng)的變化對(duì)鋼鐵業(yè)務(wù)的影響很大 培養(yǎng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力十分關(guān)鍵 成本控制能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)能力是企業(yè)需要培養(yǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,依靠核心競(jìng)爭(zhēng)能力取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)取得生存與發(fā)展 市場(chǎng)蕭條時(shí)有較強(qiáng)的生存能力 需求旺盛時(shí)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力強(qiáng)，市場(chǎng)反應(yīng)速度快，能夠?qū)崿F(xiàn)快速持續(xù)發(fā)展,捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì),培育能力,持續(xù)發(fā)展,Start/980929/SH-FR(97GB),14,但是集團(tuán)并未著力培育企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力,鋼鐵市場(chǎng)需求旺盛，為企業(yè)帶來(lái)了大量現(xiàn)金流 企業(yè)的危機(jī)感不足 缺乏市場(chǎng)分析研究，對(duì)業(yè)務(wù)成功關(guān)鍵因素認(rèn)識(shí)不夠 企業(yè)著眼于近期經(jīng)營(yíng) 內(nèi)部管理相

9、對(duì)薄弱，未圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng)展開(kāi)工作,忽視核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培養(yǎng),Start/980929/SH-FR(97GB),15,以鋼鐵與水泥業(yè)務(wù)為例，成本控制能力是其核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一，但是集團(tuán)當(dāng)前的成本管理工作十分薄弱,業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn),成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì),標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，產(chǎn)品差異較小,具有進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的良好條件，可以用低價(jià)格從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手奪取市場(chǎng)份額，擴(kuò)大銷(xiāo)售量,價(jià)格、渠道、服務(wù)是鋼鐵、水泥業(yè)務(wù)成功的關(guān)鍵因素 價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上成本競(jìng)爭(zhēng)，成功控制能力是業(yè)務(wù)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力之一,關(guān)鍵成功因素,購(gòu)買(mǎi)者從一個(gè)銷(xiāo)售商向另一個(gè)銷(xiāo)售商的轉(zhuǎn)移成本很低或者沒(méi)有,顧客傾向于價(jià)格最低的銷(xiāo)售者,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)占有主導(dǎo)地位,相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手具有

10、較強(qiáng)的對(duì)原輔材料、備品備件等價(jià)格上漲的承受能力,要注意在內(nèi)部降低成本的同時(shí)不能忽視市場(chǎng)需求的變化,集團(tuán)成本控制能力很弱,Start/980929/SH-FR(97GB),16,通過(guò)收購(gòu)或者租賃，集團(tuán)規(guī)模迅速擴(kuò)大，但是這種擴(kuò)張并沒(méi)有關(guān)注企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力的培育,問(wèn)題,六次收購(gòu)、三次租賃、一次合資,短期利益驅(qū)動(dòng)，主要為了獲得利潤(rùn)和資產(chǎn)，不能對(duì)培養(yǎng)關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力作出貢獻(xiàn),并購(gòu)決策時(shí)缺乏周密?chē)?yán)謹(jǐn)?shù)耐顿Y可行性研究,圍繞核心競(jìng)爭(zhēng)力的并購(gòu)是為了獲得戰(zhàn)略協(xié)同，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，并購(gòu)最終是增加企業(yè)的價(jià)值，XX集團(tuán)并購(gòu)中并未充分體現(xiàn),跨行業(yè)最成功的表現(xiàn)是1998年通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入鋼鐵行業(yè),鋼鐵行業(yè)縱向一體化，強(qiáng)調(diào)煉鋼和煉鐵能力

11、的配套，同時(shí)后續(xù)產(chǎn)品如焊管、高速公路護(hù)欄板的能力得到擴(kuò)展,擴(kuò)張活動(dòng),Start/980929/SH-FR(97GB),17,集團(tuán)當(dāng)前的管理水平不足以支持企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施與控制,問(wèn)題描述,縱向條塊分割嚴(yán)重 缺乏橫向的溝通與協(xié)調(diào) 組織運(yùn)營(yíng)效率低下，決策鏈長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度慢,組織低效,人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理階段 財(cái)務(wù)重核算輕管理 信息系統(tǒng)對(duì)決策支持不夠 重視控制，但效率與效果不佳,管理系統(tǒng)不健全,集團(tuán)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、子公司目標(biāo)不一致 采購(gòu)與生產(chǎn)、生產(chǎn)與銷(xiāo)售之間的沖突較大,內(nèi)部管理不協(xié)調(diào),突出問(wèn)題,戰(zhàn)略實(shí)施控制要求,根據(jù)戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)以及相應(yīng)的指揮和溝通系統(tǒng),建立或調(diào)

12、整XX的各項(xiàng)管理系統(tǒng)，使之與戰(zhàn)略實(shí)施要求一致,協(xié)調(diào)與處理戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中的各類(lèi)活動(dòng)以及活動(dòng)之間的沖突和矛盾,Start/980929/SH-FR(97GB),18,計(jì)劃管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施與控制的重要手段,根據(jù)執(zhí)行情況定期進(jìn)行調(diào)整,以戰(zhàn)略為依據(jù) 以市場(chǎng)為起點(diǎn) 自下而上編制 自上而下分解,集團(tuán)組織子公司分解落實(shí) 子公司具體組織實(shí)施,定期進(jìn)行反饋 定期分析評(píng)估 定期考核激勵(lì),Start/980929/SH-FR(97GB),19,但目前集團(tuán)的計(jì)劃管理職能非常薄弱,計(jì)劃,監(jiān)控,缺少綜合統(tǒng)一的主計(jì)劃,監(jiān)控呈現(xiàn)點(diǎn)狀分布，無(wú)法形成一個(gè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)的監(jiān)控體系,由于指標(biāo)設(shè)置不合理，考核評(píng)價(jià)不公平，影響子公司的積極性,

13、生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)設(shè)置不合理，如成本指標(biāo)未體現(xiàn)可控性原則，重產(chǎn)量輕成本,責(zé)任界定不清，引起內(nèi)部矛盾，如京華與新光、新星因熟料質(zhì)量問(wèn)題矛盾較大,計(jì)劃指標(biāo)值偏低，指標(biāo)值調(diào)整時(shí)鞭打快牛,計(jì)劃完成情況缺乏深入的分析，獎(jiǎng)懲不明,Start/980929/SH-FR(97GB),20,XX在計(jì)劃管理過(guò)程中要著重注意以下幾點(diǎn)問(wèn)題,計(jì)劃應(yīng)有彈性,計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)隨條件的變化而變化，計(jì)劃管理工作應(yīng)當(dāng)細(xì)致,正確的監(jiān)控觀,監(jiān)控是為了發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，而不是責(zé)備人,計(jì)劃執(zhí)行者參與計(jì)劃的制定,使計(jì)劃的執(zhí)行者對(duì)工作更加了解，也更愿意承擔(dān)責(zé)任,注意企業(yè)文化建設(shè),工作中應(yīng)強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神,應(yīng)注意的問(wèn)題,Start/980929/SH-

14、FR(97GB),21,第一部分戰(zhàn)略管理診斷,第二部分組織體系診斷,第三部分人力資源管理診斷,第四部分財(cái)務(wù)管理診斷,第五部分市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)診斷,第六部分生產(chǎn)運(yùn)作診斷,第七部分成本管理診斷,導(dǎo)讀,組織類(lèi)型、集權(quán)與分權(quán)、職能界定以及管理控制系統(tǒng)是組織體系診斷關(guān)注的核心內(nèi)容,集權(quán)與分權(quán),職能界定,管理控制系統(tǒng),組織類(lèi)型,XX集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)本質(zhì)上屬于職能制,董事會(huì),董事長(zhǎng),副總裁,銷(xiāo) 售 中 心,采 購(gòu) 中 心,財(cái) 務(wù) 中 心,企 管 中 心,集團(tuán)公司下屬生產(chǎn)基地,職能式組織適用性： 小型或中型規(guī)模 一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品,總裁,優(yōu)點(diǎn)： 促進(jìn)技能提高 促進(jìn)實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo),缺點(diǎn)： 對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)緩慢 決策速度慢

15、，會(huì)延誤工作 部門(mén)間缺少橫向協(xié)調(diào) 企業(yè)缺乏創(chuàng)新 部門(mén)目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)常不一致,人力資源中心,總監(jiān),這種組織結(jié)構(gòu)模式的形成有其歷史延續(xù)性，但已經(jīng)不能滿足集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的需要,單個(gè)小企業(yè),與核心股東相聯(lián)系的法人群體,正式成立集團(tuán),職能制,各企業(yè)職能制,職能制,規(guī)范化集團(tuán),？,職能制組織結(jié)構(gòu)從歷史沿革上講具有一致性，這種結(jié)構(gòu)也為企業(yè)管理者所熟悉 在正式成立集團(tuán)以前，各企業(yè)獨(dú)立運(yùn)作，2002年初正式組建集團(tuán)總部，為了加強(qiáng)對(duì)下屬企業(yè)的控制仍然采用職能制 隨著集團(tuán)的不斷發(fā)展，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)無(wú)法對(duì)企業(yè)運(yùn)作進(jìn)行有效的管理和控制，組織變革迫在眉睫,企業(yè)發(fā)展,組織結(jié)構(gòu)演變,由于權(quán)力過(guò)度集中，致使集團(tuán)總部機(jī)構(gòu)較為龐大,6

16、4,166,集團(tuán)最初設(shè)想人數(shù),現(xiàn)有人數(shù),從圖中可以看出，集團(tuán)現(xiàn)有人數(shù)是集團(tuán)成立之初設(shè)想人數(shù)的2.6倍，集團(tuán)的機(jī)構(gòu)和人員配備正迅速擴(kuò)大，客觀上是由于集團(tuán)經(jīng)歷了一個(gè)集權(quán)度不斷提高的過(guò)程 這反映了集團(tuán)公司與下屬分子公司之間的權(quán)責(zé)劃分存在較大程度的模糊性，集團(tuán)總部的職責(zé)定位還處在探索階段,集團(tuán)公司管理層次明顯增多,管理幅度指主管人員有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù) ，當(dāng)直接管理的下屬人數(shù)超過(guò)某個(gè)限度時(shí)，就必須增加一個(gè)管理層次 據(jù)統(tǒng)計(jì)，原材料的入庫(kù)手續(xù)需要經(jīng)過(guò)11個(gè)環(huán)節(jié),決策遲緩,決策失誤,內(nèi)部沖突,信息失真,組織層次增加帶來(lái)的問(wèn)題,Start/980929/SH-FR(97GB),27,這與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要

17、求存在較大的差距,信息傳遞準(zhǔn)確及時(shí),市場(chǎng)反應(yīng)速度快,對(duì)業(yè)務(wù)人員合理授權(quán) 及時(shí)滿足客戶需求,靈活處理客戶要求與市場(chǎng)的緊急情況,市場(chǎng)要求,信息傳遞速度慢，容易失真,決策速度慢，市場(chǎng)反應(yīng)遲緩,業(yè)務(wù)人員處理日常事務(wù)需要逐級(jí)匯報(bào),市場(chǎng)壓力上移，下屬單位責(zé)任不到位,企業(yè)現(xiàn)狀,由于集團(tuán)部門(mén)職能和崗位職責(zé)界定不清，進(jìn)一步弱化了集團(tuán)的管理控制能力,例如：,副總裁、總監(jiān)、中心經(jīng)理之間的責(zé)權(quán)如何劃分，總監(jiān)在整個(gè)組織結(jié)構(gòu)中處于何種地位，該承擔(dān)什么樣的責(zé)任？ 銷(xiāo)售中心在對(duì)各銷(xiāo)售公司的管理中該承擔(dān)什么樣的職能？ 監(jiān)察中心與審計(jì)中心的職能如何劃分,部門(mén)職能和崗位職責(zé)不清，該負(fù)的責(zé)任負(fù)不起來(lái)，部門(mén)之間、崗位之間常常扯皮，影響

18、了相互之間的協(xié)作和配合 制度制定得多，落實(shí)得少，更多地依賴(lài)于上級(jí)的命令，不能按規(guī)定按制度辦事 隨意性大：在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運(yùn)用過(guò)程中，不能按規(guī)定辦事,現(xiàn)狀：,也使集團(tuán)組織運(yùn)行效率相對(duì)低下,每種結(jié)構(gòu)形式，無(wú)論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無(wú)所謂好壞，關(guān)鍵是這種工具能否使組織運(yùn)行更有效率，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部責(zé)權(quán)關(guān)系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調(diào)一致，但是XX集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)表現(xiàn)出一些效率低下的特征：,決策滯后或質(zhì)量不高,橫向協(xié)調(diào) 不暢,部門(mén)本位主義嚴(yán)重,目前在XX集團(tuán)中存在著大量問(wèn)題需要集團(tuán)中心經(jīng)理以上的人員做出決策，通過(guò)調(diào)查發(fā)現(xiàn)決策者負(fù)擔(dān)過(guò)重，難以保證決策質(zhì)量,各部門(mén)

19、習(xí)慣于將問(wèn)題拿到經(jīng)辦會(huì)上或者晨會(huì)上去討論，部門(mén)之間缺少積極主動(dòng)的橫向溝通,采購(gòu)部門(mén)重價(jià)格輕質(zhì)量、生產(chǎn)部門(mén)重產(chǎn)量輕市場(chǎng)、銷(xiāo)售部門(mén)重銷(xiāo)量輕渠道，他們總體上表現(xiàn)為重本部門(mén)的短期利益，忽視集團(tuán)的整體目標(biāo),總部職能部門(mén)基本陷入事務(wù)性工作之中，個(gè)別部門(mén)甚至成了救火隊(duì)，真正該做的工作反而沒(méi)時(shí)間去做,實(shí)例：企管中心,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的職責(zé) 生產(chǎn)管理 企業(yè)管理 書(shū)面職責(zé) 組織制定完善集團(tuán)的各項(xiàng)規(guī)章制度； 質(zhì)量體系的建立； 制定生產(chǎn)計(jì)劃，統(tǒng)計(jì)生產(chǎn)報(bào)表，生產(chǎn)單位工資核算； 目標(biāo)成本的測(cè)算、制定和考核； 制定現(xiàn)場(chǎng)管理標(biāo)準(zhǔn)和考核辦法,現(xiàn)狀 企業(yè)管理職能基本沒(méi)有發(fā)揮 生產(chǎn)管理局限于考核與統(tǒng)計(jì) 原因 其在組織結(jié)構(gòu)中隸屬生產(chǎn)總監(jiān)領(lǐng)導(dǎo)

20、，這就決定了其在集團(tuán)中的定位為生產(chǎn)協(xié)調(diào)中心，因此綜合計(jì)劃和綜合管理職能無(wú)法得到體現(xiàn) 生產(chǎn)管理職能發(fā)揮不到位與管理人員的素質(zhì)緊密相關(guān),集團(tuán)質(zhì)量主管部門(mén)的變遷體現(xiàn)了集團(tuán)層面質(zhì)量管理功能的薄弱,主管部門(mén)變化快 表面上是職能跟人走，分析則發(fā)現(xiàn)集團(tuán)質(zhì)量管理功能薄弱 技術(shù)質(zhì)量專(zhuān)業(yè)人員嚴(yán)重不足 質(zhì)量管理手段簡(jiǎn)單，只是對(duì)成品進(jìn)行抽檢，缺少對(duì)各廠企的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制體系的監(jiān)督和指導(dǎo),工程技術(shù)中心的技術(shù)和質(zhì)量管理職能缺失，不利于集團(tuán)新技術(shù)的開(kāi)發(fā)、新工藝的引進(jìn)和質(zhì)量水平的提高,工程技術(shù)中心,工程管理,技術(shù)質(zhì)量管理,目前工程技術(shù)中心不僅承擔(dān)了工程管理工作，而且承擔(dān)了從項(xiàng)目招標(biāo)到組織實(shí)施的全部工作，項(xiàng)目組織管理能力較

21、弱,集團(tuán)的質(zhì)量管理應(yīng)著眼于制定集團(tuán)的質(zhì)量規(guī)劃和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各廠企質(zhì)量保證和質(zhì)量控制能力的監(jiān)督檢查。 技術(shù)管理應(yīng)著眼于新技術(shù)、新工藝的引進(jìn)和試驗(yàn),監(jiān)察中心和審計(jì)中心為集團(tuán)的發(fā)展作出了較大的貢獻(xiàn)，但其職能存在交叉重疊,監(jiān)察中心職能,審計(jì)中心職能,監(jiān)督企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng) 信訪案件的查處 監(jiān)督企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)行為 監(jiān)督法律法規(guī)集團(tuán)文件的貫徹執(zhí)行 難點(diǎn)、熱點(diǎn)問(wèn)題反饋,對(duì)被接受企業(yè)審計(jì) 報(bào)表審計(jì) 購(gòu)銷(xiāo)合同審計(jì) 實(shí)物盤(pán)點(diǎn)審計(jì),國(guó)內(nèi)外規(guī)范的企業(yè)一般只設(shè)立審計(jì)部門(mén)，監(jiān)察的職能由審計(jì)部門(mén)承擔(dān) 監(jiān)察中心與審計(jì)中心在實(shí)施監(jiān)督過(guò)程中存在職責(zé)交叉， 監(jiān)察與審計(jì)工作重視對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)結(jié)果監(jiān)督，對(duì)制度與程序是合理性、相關(guān)活動(dòng)的符合

22、性關(guān)注不夠 監(jiān)察審計(jì)工作缺乏規(guī)范化與計(jì)劃性,集團(tuán)通過(guò)把住進(jìn)口與出口加強(qiáng)控制，但隨著集團(tuán)規(guī)模的過(guò)大就大大增加了控制成本，降低了工作效率,生產(chǎn),生產(chǎn),生產(chǎn),原輔料、 備品備件、 勞保用品、 辦公用品全部由采購(gòu)中心采購(gòu) 特殊情況下，如貨源短缺，廠企可以有一定采購(gòu)權(quán),銷(xiāo)售公司歸銷(xiāo)售中心領(lǐng)導(dǎo)，分駐各廠 現(xiàn)有的考核辦法導(dǎo)致銷(xiāo)售公司和廠企目標(biāo)取向不一致,初步建議 抓大放小 按金額和重要性分級(jí) 通過(guò)指定供應(yīng)商或通過(guò)對(duì)采購(gòu)流程的審核加強(qiáng)控制 銷(xiāo)售公司可以考慮和生產(chǎn)在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)一步密切,采購(gòu),銷(xiāo)售,集團(tuán)對(duì)市場(chǎng)信息缺乏過(guò)濾和深入的分析，加上層級(jí)過(guò)多，導(dǎo)致企業(yè)對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)相對(duì)遲緩,信息量大，但真實(shí)性？影響程度？

23、影響方式？應(yīng)對(duì)措施？ 層級(jí)越多，錯(cuò)失的可能性越大，決策層對(duì)相關(guān)信息采取有效措施的可能性越低，弱化了對(duì)變化作出反應(yīng)的驅(qū)動(dòng)力，集團(tuán)面對(duì)海螺型材的競(jìng)爭(zhēng)所采取的反應(yīng)有力地說(shuō)明了這一點(diǎn),常務(wù)副總,銷(xiāo)售中心,經(jīng)營(yíng)總監(jiān),主管副總,市場(chǎng)信息,總裁,銷(xiāo)售公司,銷(xiāo)售人員,銷(xiāo)售經(jīng)理,反饋,反饋,反饋,反饋,反饋,信息中心,網(wǎng)絡(luò)等,下載,裝訂,分發(fā),概括地講，集團(tuán)當(dāng)前組織結(jié)構(gòu)中存在的突出問(wèn)題實(shí)質(zhì)上是母子公司管理控制問(wèn)題,定崗定編：各部門(mén)設(shè)置什么樣的崗位，編制多少,如何分權(quán)：是采取職能制？事業(yè)部制？矩陣制？以資本為紐帶的子公司模式？抑或其他,如何控制：控制的重點(diǎn)、主次、途徑和手段是什么,職能分配：各部門(mén)應(yīng)該承擔(dān)什么樣的

24、職能，怎樣才能使職能落到實(shí)處,Start/980929/SH-FR(97GB),37,第一部分戰(zhàn)略管理診斷,第二部分組織體系診斷,第三部分人力資源管理診斷,第四部分財(cái)務(wù)管理診斷,第五部分市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)診斷,第六部分生產(chǎn)運(yùn)作診斷,第七部分成本管理診斷,導(dǎo)讀,有效的人力資源管理是在工作分析的基礎(chǔ)上通過(guò)一系列相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)而實(shí)現(xiàn)的,調(diào)查發(fā)現(xiàn)，XX目前缺乏深入的工作分析，更未能在此基礎(chǔ)上形成完整的職務(wù)說(shuō)明書(shū),缺乏科學(xué)的人員配備依據(jù)， 人員配置隨意性大,部分員工對(duì)本崗位工作目標(biāo)不清楚,沒(méi)有系統(tǒng)的任職資格分析,大部分崗位沒(méi)有系統(tǒng)的權(quán)限分析,沒(méi)有形成完整、系統(tǒng)的工作描述，更沒(méi)有合理的各部門(mén)各崗位間相互協(xié)作的機(jī)制,

25、沒(méi)有根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)進(jìn)行人力資源的系統(tǒng)規(guī)劃，影響了人力資源管理的效果,崗位職務(wù)規(guī)劃,人員補(bǔ)充規(guī)劃,教育培訓(xùn)規(guī)劃,人力分配規(guī)劃,解決集團(tuán)定崗定編問(wèn)題,中長(zhǎng)期內(nèi)使崗位職務(wù)空缺能從質(zhì)量上和數(shù)量上得到合理的補(bǔ)充,依據(jù)集團(tuán)發(fā)展的需要，培養(yǎng)當(dāng)前和未來(lái)所需要的各級(jí)合格人員,依據(jù)集團(tuán)組織機(jī)構(gòu)、崗位職務(wù)的專(zhuān)業(yè)分工來(lái)配置所需的人員,崗位職責(zé)界定不清，人員冗缺不均,建立了后備干部隊(duì)伍，但培養(yǎng)不夠,外培隨意性大，內(nèi)培效果差,部分人員難以滿足崗位要求,組成部分,作用,現(xiàn)狀,集團(tuán)的外部招聘渠道比較靈活,能夠充分利用報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)、人才專(zhuān)場(chǎng)等多種形式,外部招聘 渠道,人才市場(chǎng),政府退休員工,大中專(zhuān)院校,其他同類(lèi)企業(yè),

26、但是目前的用人機(jī)制留不住人才，重復(fù)招聘造成招聘成本過(guò)高,塑鋼銷(xiāo)售前后面試了100多人，但成功的只有十來(lái)個(gè),現(xiàn)有的銷(xiāo)售政策有三個(gè)月的試用期，其間每月400元，沒(méi)有提成 對(duì)于有銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的人員，他們可能有一些銷(xiāo)售渠道，希望試用期也能提成 大多數(shù)人沒(méi)有銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)，一是塑鋼的銷(xiāo)售比較困難，二則如果加入XX，渴望盡快做出成績(jī)，因此他們可能會(huì)在試用期內(nèi)盡快利用一些自己所擁有的資源，而這時(shí)他們只是獲得基本工資，而真正轉(zhuǎn)正后獲得新業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)不大，又沒(méi)有基本工資，生活沒(méi)有保障 結(jié)果造成了咨詢(xún)的人多、面試的人多，留下的人少,案例,案例分析,與國(guó)內(nèi)大中企業(yè)相比，集團(tuán)培訓(xùn)費(fèi)用投入相對(duì)較高,中央培訓(xùn)基金是由國(guó)家設(shè)立、以法律形

27、式固定向國(guó)營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)籌措經(jīng)費(fèi)的模式 按規(guī)定，所有國(guó)營(yíng)和私營(yíng)企業(yè)，在一定時(shí)期內(nèi)都須向該基金交納一定數(shù)量資金，通常按企業(yè)員工工資總額的一定百分比提取。一般在0.6-9.2之間,據(jù)估計(jì),XX集團(tuán)今年的培訓(xùn)費(fèi)用約為50萬(wàn)元，約占工資總額的1.19%,國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)，培訓(xùn)費(fèi)用占工資總額的比例平均為0.5%,國(guó)內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)的規(guī)定,國(guó)內(nèi)大中 企業(yè),XX,但是培訓(xùn)的針對(duì)性差，手段簡(jiǎn)單，造成培訓(xùn)效果不佳,通過(guò)摸底的方式判斷培訓(xùn)需求，手段簡(jiǎn)單，不能綜合運(yùn)用觀察、問(wèn)卷、訪談、考試等方法,重技能，輕知識(shí)和態(tài)度，也不能有效針對(duì)員工工作中碰到問(wèn)題制定培訓(xùn)計(jì)劃,個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)有外培的經(jīng)歷，內(nèi)培主要為看光盤(pán)，偶爾外聘老師講課,時(shí)間

28、難以保證，培訓(xùn)過(guò)程缺乏培訓(xùn)對(duì)象的參與,通過(guò)考試檢驗(yàn)評(píng)估效果，考試不嚴(yán)格，不能真正檢驗(yàn)培訓(xùn)效果并為進(jìn)一步的培訓(xùn)需求分析提供依據(jù),培訓(xùn)需求分析,培訓(xùn)計(jì)劃制定,培訓(xùn)方式選擇,培訓(xùn)實(shí)施,培訓(xùn)效果評(píng)估,現(xiàn)有考核主體包括企管中心、銷(xiāo)售中心、采購(gòu)中心和人力資源中心，相互之間未能形成一個(gè)有機(jī)的整體,考核職能,考核主體,考核對(duì)象,考核內(nèi)容,生產(chǎn)考核,銷(xiāo)售考核,采購(gòu)考核,干部考核,企管中心,銷(xiāo)售中心,采購(gòu)中心,人力資源中心,各廠企,各銷(xiāo)售公司,采購(gòu)中心各部,中心正副經(jīng)理、總監(jiān)、總助,五大指標(biāo),銷(xiāo)量,按級(jí)別發(fā)工資,工作目標(biāo),集團(tuán)總部干部考核指標(biāo)由考核對(duì)象自己設(shè)定，360度考核結(jié)果偏高，考核主體習(xí)慣打高分,總裁辦公會(huì)

29、,人力資源中心,各中心,主管副總裁,常務(wù)副總裁,制定績(jī)效考核辦法,審批,發(fā)放考核辦法,考核辦法,中心經(jīng)理/總監(jiān)設(shè)定工作目標(biāo),審批,360度打分,確定獎(jiǎng)懲,需報(bào)批否,Y,N,兌現(xiàn),審定,各廠企對(duì)企管中心設(shè)置或調(diào)整的考核指標(biāo)存在異議，部分指標(biāo)完成數(shù)值不夠真實(shí),騰達(dá)的產(chǎn)品存在周期性，指標(biāo)不好定，騰達(dá)自己定指標(biāo)； 廣建目前在做新設(shè)備的試生產(chǎn)，于是不做考核,京華向新星、新光水泥提供熟料，集團(tuán)內(nèi)部計(jì)劃價(jià)轉(zhuǎn)移，部分產(chǎn)品質(zhì)量得不到保證，引起考核爭(zhēng)議,漢鋼9月份毛焦碳的消耗量考核數(shù)為24788.98噸，而財(cái)務(wù)數(shù)為26789.18噸，兩者的差異沒(méi)有分析，考核成本虛降,產(chǎn)量,質(zhì)量,成本,指標(biāo),舉例,銷(xiāo)售中心對(duì)銷(xiāo)售公

30、司采用統(tǒng)一的考核模式，這與鋼鐵銷(xiāo)售公司對(duì)員工的考核模式存在不一致之處,銷(xiāo)售中心,鋼鐵銷(xiāo)售公司,鋼鐵銷(xiāo)售公司員工,產(chǎn)銷(xiāo)率、回款率、業(yè)務(wù)臺(tái)帳、合同檔案和日常工作,由于鋼鐵目前供不應(yīng)求，業(yè)務(wù)人員收入按級(jí)別分配，與員工的工作績(jī)效聯(lián)系弱,鋼鐵銷(xiāo)售公司,考核應(yīng)兩種方式： 效果主導(dǎo)型：結(jié)果 行為主導(dǎo)型：行為 鋼鐵產(chǎn)銷(xiāo)兩旺，銷(xiāo)售的結(jié)果不能反映員工的努力程度，應(yīng)考慮重點(diǎn)考核工作過(guò)程，即“如何做的”,按銷(xiāo)量提成忽視了誰(shuí)占有渠道越多誰(shuí)銷(xiāo)量越大這樣的事實(shí),銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)的積累 渠道資源 工作努力程度,對(duì)新老業(yè)務(wù)管理方式不同 評(píng)價(jià)對(duì)象應(yīng)不同 新業(yè)務(wù)：市場(chǎng)開(kāi)拓 老業(yè)務(wù)：客戶維護(hù),個(gè)人銷(xiāo)售成功因素,企業(yè)評(píng)價(jià)方式,采購(gòu)中心對(duì)下屬采

31、購(gòu)部門(mén)的考核幾乎沒(méi)有，不利于調(diào)動(dòng)采購(gòu)人員的積極性,采購(gòu)中心：承包制， 每月約10萬(wàn) 采購(gòu)中心內(nèi)部分配 出勤工資手機(jī)費(fèi) 均為固定工資 主要與員工的級(jí)別掛鉤,采購(gòu)中心工作： 滿足生產(chǎn)需要 價(jià)格 質(zhì)量 庫(kù)存,承包制使集團(tuán)疏于對(duì)這些要素的管理，現(xiàn)有的收入分配體制使得采購(gòu)中心及下屬部門(mén)缺乏內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力去降低價(jià)格和庫(kù)存，同時(shí)提高產(chǎn)品的質(zhì)量,崗位價(jià)值的評(píng)估還停留在主觀判斷階段，不能客觀評(píng)價(jià)崗位的重要性,崗位評(píng)估的意義,崗位評(píng)估的基礎(chǔ)是以“事”為中心對(duì)崗位分類(lèi),確定各崗位系數(shù)，作為考核和薪酬的基礎(chǔ),區(qū)分關(guān)鍵和非關(guān)鍵崗位，形成合理的崗位排序,考慮各崗位的工作性質(zhì)、責(zé)任輕重、難易程度、勞動(dòng)環(huán)境的因素,集團(tuán)薪酬結(jié)構(gòu)

32、不合理，出勤工資只能一定程度上反映崗位的價(jià)值，計(jì)時(shí)、計(jì)件、提成和獎(jiǎng)金只能反映員工的工作績(jī)效,出勤工資,計(jì)時(shí)工資,計(jì)件工資,獎(jiǎng)金,銷(xiāo)售提成,集團(tuán)機(jī)關(guān),鴻達(dá)熱軋,京華、唐海,廣建,鋼鐵銷(xiāo)售,水泥銷(xiāo)售,廣建銷(xiāo)售,Start/980929/SH-FR(97GB),53,第一部分戰(zhàn)略管理診斷,第二部分組織體系診斷,第三部分人力資源管理診斷,第四部分財(cái)務(wù)管理診斷,第五部分市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)診斷,第六部分生產(chǎn)運(yùn)作診斷,第七部分成本管理診斷,導(dǎo)讀,Start/980929/SH-FR(97GB),54,XX集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理應(yīng)當(dāng)包括以下幾個(gè)方面內(nèi)容,集團(tuán)統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度,集團(tuán)審計(jì)體系,財(cái)務(wù)信息系統(tǒng),財(cái)務(wù)預(yù)算管理,財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià),

33、融資管理,營(yíng)運(yùn)資金管理,成本費(fèi)用管理,固定資產(chǎn)管理,投資管理,重點(diǎn)領(lǐng)域管理控制,基礎(chǔ)管理,運(yùn)營(yíng)監(jiān)控,稅務(wù)籌劃,Start/980929/SH-FR(97GB),55,集團(tuán)目前財(cái)務(wù)制度中存在的主要問(wèn)題,集團(tuán)財(cái)務(wù)制度主要內(nèi)容,會(huì)計(jì)政策,會(huì)計(jì)核算方法與程序,財(cái)務(wù)組織體系,財(cái)務(wù)報(bào)告制度,財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)制度,直接歸口集團(tuán)財(cái)務(wù)中心管理的子公司財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)子公司運(yùn)營(yíng)的支持十分薄弱 財(cái)務(wù)人員整體素質(zhì)與集團(tuán)發(fā)展的客觀要求存在較大的差距 集團(tuán)會(huì)計(jì)政策的確定依靠核心人員的經(jīng)驗(yàn)，未建立規(guī)范化、系統(tǒng)化、統(tǒng)一的制度 會(huì)計(jì)核算方法和程序不統(tǒng)一，如憑證的管理、記帳規(guī)則、結(jié)帳、對(duì)帳 集團(tuán)內(nèi)部稽核監(jiān)督機(jī)制相對(duì)較弱 無(wú)集團(tuán)合并報(bào)表、無(wú)

34、現(xiàn)金流量表 無(wú)財(cái)務(wù)分析評(píng)價(jià)制度，財(cái)務(wù)分析框架相對(duì)簡(jiǎn)單 財(cái)務(wù)制度制訂缺乏系統(tǒng)化，制度變動(dòng)頻繁,Start/980929/SH-FR(97GB),56,審計(jì)抓不住重點(diǎn)不利于XX財(cái)務(wù)體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)以及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有序運(yùn)行,集團(tuán)審計(jì)工作重心,健全審計(jì)組織,建立審計(jì)制度,抓好審計(jì)重點(diǎn),審計(jì)中心承擔(dān)著審計(jì)職能，為審計(jì)工作的開(kāi)展提供了組織保證 但集團(tuán)缺乏規(guī)范健全的審計(jì)制度 目前的審計(jì)主要集中在經(jīng)營(yíng)審計(jì)，如負(fù)責(zé)調(diào)查下屬鋼廠鋼耗大問(wèn)題，對(duì)采購(gòu)價(jià)格的審計(jì)是看采購(gòu)價(jià)格和采購(gòu)合同是否一致等 現(xiàn)有的審計(jì)工作忽視了審計(jì)的的兩項(xiàng)最重要的功能，一是促進(jìn)各項(xiàng)工作制度特別是財(cái)務(wù)制度的建立與健全，二是通過(guò)對(duì)工作記錄的審核檢查工作與制

35、度和程序符合程度，就是我們通常所講的符合性測(cè)試 目前審計(jì)工作以臨時(shí)性任務(wù)為主，審計(jì)工作一方面未體現(xiàn)出對(duì)事前控制的關(guān)注，另一方面未步入正規(guī)化、科學(xué)化,Start/980929/SH-FR(97GB),57,例：XX機(jī)械制造有限責(zé)任公司審計(jì)報(bào)告,原材料存在盤(pán)盈情況,應(yīng)收帳款需進(jìn)行清理,與集團(tuán)財(cái)務(wù)中心往來(lái)存在差異,低值易耗品存在未攤銷(xiāo)情況,待攤費(fèi)用存在少攤銷(xiāo)情況,固定資產(chǎn)存在少計(jì)提折舊情況,方法,問(wèn)題描述,提綱,已投入使用在建工程應(yīng)股價(jià)入帳，計(jì)提折舊,應(yīng)預(yù)提的職工工資和電費(fèi)未預(yù)提，形成一定潛虧,職工工資費(fèi)用入帳不完整,三項(xiàng)費(fèi)用提取不足，應(yīng)補(bǔ)提,產(chǎn)品銷(xiāo)售成本的確定需要進(jìn)一步規(guī)范核算,費(fèi)用控制執(zhí)行情況,

36、庫(kù)存現(xiàn)金和存貨的 監(jiān)、抽、盤(pán) 帳項(xiàng)核對(duì) 數(shù)據(jù)測(cè)算 會(huì)計(jì)記錄抽查,會(huì)計(jì)審計(jì)以報(bào)表審計(jì)為主，重點(diǎn)指出會(huì)計(jì)科目處理過(guò)程中存在的問(wèn)題 缺乏對(duì)會(huì)計(jì)制度和程序的審計(jì)，沒(méi)有能夠指出現(xiàn)有的會(huì)計(jì)制度中所存在的問(wèn)題 沒(méi)有指出財(cái)務(wù)工作與有關(guān)會(huì)計(jì)制度和程序的符合程度,Start/980929/SH-FR(97GB),58,財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)比較落后，加劇了財(cái)務(wù)管理效率低下的狀況,目前XX集團(tuán)只有集團(tuán)公司、鴻達(dá)熱軋、京華水泥三家使用了財(cái)務(wù)電算化軟件 集團(tuán)的財(cái)務(wù)信息化管理水平非常低，上述三家企業(yè)屬于點(diǎn)狀分布，沒(méi)有形成網(wǎng)絡(luò)化管理模式,集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng)屬于傳統(tǒng)的縱向條塊管理 手工操作工作量大，容易出問(wèn)題 因?yàn)楹怂銌?wèn)題影響

37、財(cái)務(wù)管理效率 掌握基礎(chǔ)信息比較困難 財(cái)務(wù)信息縱向逐級(jí)傳遞速度慢,XX財(cái)務(wù)管理信息系統(tǒng),Start/980929/SH-FR(97GB),59,財(cái)務(wù)預(yù)算功能缺失,戰(zhàn)略規(guī)劃與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃,銷(xiāo)售預(yù)算,資本預(yù)算,生產(chǎn)預(yù)算,產(chǎn)品銷(xiāo)售 成本預(yù)算,銷(xiāo)售費(fèi)用與 管理費(fèi)用預(yù)算,直接人工預(yù)算,制造費(fèi)用預(yù)算,直接材料預(yù)算,現(xiàn)金預(yù)算,期末產(chǎn)成品 存貨預(yù)算,預(yù)計(jì)利潤(rùn)表,預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表,預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量表,Start/980929/SH-FR(97GB),60,財(cái)務(wù)分析能力薄弱,問(wèn)題,原因,沒(méi)有提出建議，只有簡(jiǎn)單的事實(shí)羅列,分析結(jié)果為決策支持的力度薄弱,不能辨別集團(tuán)最關(guān)注的點(diǎn)，并從財(cái)務(wù)角度進(jìn)行分析,指標(biāo)選擇針對(duì)性不強(qiáng),財(cái)務(wù)分析人

38、員的能力不夠,基礎(chǔ)管理薄弱，財(cái)務(wù)分析結(jié)果的真實(shí)性打折扣,Start/980929/SH-FR(97GB),61,投資管理是集團(tuán)公司管理的重中之重，集團(tuán)投資決策與管理缺乏規(guī)范的程序與科學(xué)的方式方法,投資管理,投資領(lǐng)域 集中核心業(yè)務(wù)相關(guān)領(lǐng)域，提高競(jìng)爭(zhēng)能力與投資收益率,投資標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn) 財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn),投資決策 集團(tuán)公司負(fù)責(zé),投資方式 負(fù)債投資 股權(quán)投資,Start/980929/SH-FR(97GB),62,集團(tuán)長(zhǎng)期投資決策的方式必須進(jìn)行根本性的變革,以抓機(jī)會(huì)為目的,短平快,長(zhǎng)期效益為導(dǎo)向,以?xún)r(jià)值增長(zhǎng)為目的,投資前無(wú)充分的信息收集、市場(chǎng)研究和項(xiàng)目可行性分析,投資決策無(wú)戰(zhàn)略指導(dǎo),投資前作充分的市場(chǎng)研究和

39、分析，投資價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)分析，資金成本和現(xiàn)金流量分析,在戰(zhàn)略指導(dǎo)下制定投資計(jì)劃,現(xiàn)狀,科學(xué)的投資決策方式,Start/980929/SH-FR(97GB),63,加強(qiáng)融資管理有利于集團(tuán)降低經(jīng)營(yíng)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),融資方式 股權(quán)融資 債務(wù)融資,融資目的 用于投資項(xiàng)目 調(diào)整資本結(jié)構(gòu),融資控制 重大投資融資 日常經(jīng)營(yíng)融資,隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的發(fā)展，融資管理的重要性日趨重要,融資管理涉及的主要內(nèi)容 融資政策、融資決策、資本結(jié)構(gòu)規(guī)劃、融資主體、融資渠道、融資方式、融資過(guò)程監(jiān)控、融資效果評(píng)價(jià)、資本歸還,Start/980929/SH-FR(97GB),64,過(guò)于積極的融資策略大大增加了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn),通過(guò)對(duì)2002年8月3

40、1日的資產(chǎn)負(fù)債表進(jìn)行分析，集團(tuán)不僅用短期融資補(bǔ)充流動(dòng)資產(chǎn)與長(zhǎng)期資產(chǎn)，這與訪談中了解到的大量使用預(yù)收帳款融資用于新項(xiàng)目建設(shè)的做法一致 集團(tuán)需要較強(qiáng)的再融資能力,XX集團(tuán)融資結(jié)構(gòu) 單位：億,8.53,8.83,10.64,6.72,流動(dòng)資產(chǎn),長(zhǎng)期資產(chǎn),短期融資,長(zhǎng)期融資,資產(chǎn),權(quán)益,Start/980929/SH-FR(97GB),65,案例：巨人集團(tuán)的興衰,1989年8月,借4000元，做8400元的廣告，將桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng),收到三筆匯款共15820元,珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立， 注冊(cè)資金200萬(wàn)元,1991年4月,1992年7月,巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元,電腦業(yè)走入低

41、谷，進(jìn)入房地產(chǎn)和生物工程領(lǐng)域,1993至1996年,打算先用開(kāi)發(fā)巨人大廈賣(mài)樓花的錢(qián)投入生物工程，再用生物工程產(chǎn)生的利潤(rùn)反過(guò)來(lái)支持巨人大廈建設(shè),18層改至38層、54層、64層，最后決定蓋個(gè)70層的大廈，預(yù)算也因此從2億元增至12億元,巨人大廈預(yù)算不斷上升，不能為生物工程注資，反而不斷從生物工程中抽資去支撐巨人大廈，活錢(qián)變成了死錢(qián) 資金不足，巨人大廈未能如期完工，已買(mǎi)樓花的人要求退款并賠償，巨人無(wú)錢(qián)賠償，成為了財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索,Start/980929/SH-FR(97GB),66,催收 帳款,績(jī)效 考核,確認(rèn) 損失,控制 制度,信用 管理,安全,應(yīng)收帳款,信用 政策,沒(méi)有規(guī)范的信用政策,沒(méi)有有

42、效的信用管理辦法，沒(méi)有客戶的信用資料,缺少對(duì)應(yīng)收帳款的事前監(jiān)控,沒(méi)有一套切實(shí)可行的考核制度去評(píng)價(jià)收款績(jī)效,由清欠公司催收貨款,但是責(zé)任權(quán)利不對(duì)應(yīng),缺乏帳齡分析,損失的確認(rèn)不及時(shí),應(yīng)收帳款管理辦法不合理,Start/980929/SH-FR(97GB),67,固定資產(chǎn)管理不規(guī)范，家底不清,轉(zhuǎn)固不及時(shí),折舊計(jì)提不合規(guī),程序不規(guī)范,家底不清,帳目不準(zhǔn),Start/980929/SH-FR(97GB),68,稅收籌劃功能十分薄弱,選擇低稅負(fù),選擇遞延納稅,避免因違法而受損,合法：節(jié)稅、避稅,籌劃：事先規(guī)劃/設(shè)計(jì)/安排,目的：稅收利益,稅賦測(cè)算,稅法和稅收政策研究,合同條款與納稅事項(xiàng)研究,財(cái)稅風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè),

43、與稅務(wù)機(jī)關(guān)聯(lián)系,特點(diǎn),方式,內(nèi)容,會(huì)計(jì)核算方法研究與指導(dǎo),Start/980929/SH-FR(97GB),69,第一部分戰(zhàn)略管理診斷,第二部分組織體系診斷,第三部分人力資源管理診斷,第四部分財(cái)務(wù)管理診斷,第五部分市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)診斷,第六部分生產(chǎn)運(yùn)作診斷,第七部分成本管理診斷,導(dǎo)讀,Start/980929/SH-FR(97GB),70,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)工作涉及的內(nèi)容十分廣泛,營(yíng)銷(xiāo)要素,動(dòng)態(tài)管理,Start/980929/SH-FR(97GB),71,XX集團(tuán)缺乏科學(xué)的市場(chǎng)調(diào)研,目的,確定被調(diào)研對(duì)象,調(diào)研頻率,方式,目的不明確 沒(méi)有弄清楚客戶的關(guān)注點(diǎn) 質(zhì)量？ 價(jià)格？ 服務(wù)？ 響應(yīng)速度？,調(diào)研對(duì)象單一，僅限于

44、現(xiàn)有客戶，忽視潛在客戶和已失去客戶的調(diào)研 沒(méi)有對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的系統(tǒng)調(diào)研 沒(méi)有對(duì)其他外部信息的調(diào)研，包括宏觀環(huán)境和政策,市場(chǎng)調(diào)研具有隨意性 市場(chǎng)情況突然變化時(shí)不能及時(shí)調(diào)研,方式單一，主要是拜訪 缺乏有效調(diào)研手段,集團(tuán)沒(méi)有系統(tǒng)全面的營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃,執(zhí)行概要和目錄表,當(dāng)前營(yíng)銷(xiāo)情況,機(jī)會(huì)和問(wèn)題分析,目標(biāo),營(yíng)銷(xiāo)方法,行動(dòng)方案,財(cái)務(wù)收益,控制,銷(xiāo)售任務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)混為一談 只有銷(xiāo)量指標(biāo)，沒(méi)有客戶滿意度、新客戶開(kāi)拓、品牌管理等目標(biāo),營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃缺乏行動(dòng)方案 對(duì)營(yíng)銷(xiāo)行為缺乏指導(dǎo)性 對(duì)銷(xiāo)售指標(biāo)完成缺乏過(guò)程控制,Start/980929/SH-FR(97GB),73,目前XX缺乏有效的客戶關(guān)系管理,強(qiáng)烈的推銷(xiāo)心態(tài),了解顧客并提供個(gè)

45、性化、超出顧客期望,顧客被認(rèn)為一次性交易中的對(duì)方,提高顧客保有,不了解客戶,提高銷(xiāo)售,或了解客戶不多,提高顧客占有率,集團(tuán)目前的客戶關(guān)系管理狀況,有效的客戶關(guān)系管理,客戶服務(wù)被視為額外的付出,降低獲取新顧客的成本,缺乏IT系統(tǒng)、CRM,增強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)的開(kāi)發(fā),據(jù)了解，客戶服務(wù)的決策通常為一周左右，鏈條過(guò)長(zhǎng)，以鋼鐵銷(xiāo)售為例,客戶,經(jīng)營(yíng)總監(jiān),銷(xiāo)售中心,經(jīng)營(yíng)副總,生產(chǎn)副總,銷(xiāo)售公司,客服要求,反饋到業(yè)務(wù)員,反饋到公司經(jīng)理,反饋營(yíng)業(yè)部,出解決方案,反饋到經(jīng)營(yíng)總監(jiān),反饋到經(jīng)營(yíng)副總,溝通,對(duì)客戶提出的要求，集團(tuán)迅速作出了反應(yīng)，但更多的只是安撫，真正提出解決方案需要一周左右，造成這種現(xiàn)象的原因是決策鏈條過(guò)長(zhǎng),

46、Start/980929/SH-FR(97GB),75,營(yíng)銷(xiāo)管理的職能沒(méi)有得到充分發(fā)揮，銷(xiāo)售中心只是充當(dāng)了傳令兵的角色,營(yíng)銷(xiāo)管理的職能,銷(xiāo)售中心目前的工作,營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略、計(jì)劃的制定和組織實(shí)施 市場(chǎng)情報(bào)的收集和分析 銷(xiāo)售管理 品牌管理 渠道管理 客戶關(guān)系管理,核算銷(xiāo)售公司的提成 收集部分客戶檔案到信息中心 空白合同交給銷(xiāo)售公司 銷(xiāo)售中心經(jīng)理出去跑客戶,差距,營(yíng)銷(xiāo)管理的大部分功能缺失；銷(xiāo)售中心只起到了簡(jiǎn)單的信息收集和管理層決策信息的傳達(dá)工作,銷(xiāo)售中心沒(méi)有站在集團(tuán)的高度對(duì)各銷(xiāo)售公司進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，缺乏對(duì)業(yè)績(jī)的分析,銷(xiāo)售數(shù)量和回款,合同檔案管理,客戶檔案管理,業(yè)務(wù)臺(tái)帳,銷(xiāo)售數(shù)據(jù)匯總,銷(xiāo)售政策落實(shí)情況,銷(xiāo)售

47、中心應(yīng)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效負(fù)責(zé) 銷(xiāo)量、回款指標(biāo) 營(yíng)銷(xiāo)策劃、目標(biāo)市場(chǎng)策略、產(chǎn)品與服務(wù)計(jì)劃、定價(jià)策略以及分銷(xiāo)渠道的選擇 基礎(chǔ)工作：對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)進(jìn)行系統(tǒng)分析研究,現(xiàn)狀 銷(xiāo)售客戶檔案不齊全 缺乏銷(xiāo)售區(qū)域分析、客戶分析等工作 對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)及其變化趨勢(shì)做不到心中有數(shù),銷(xiāo)售中心經(jīng)理8月份工作目標(biāo),Start/980929/SH-FR(97GB),77,分銷(xiāo)管理問(wèn)題十分突出,分銷(xiāo)渠道,分銷(xiāo)覆蓋范圍,庫(kù)存水平和布局,運(yùn)輸,沒(méi)有渠道開(kāi)拓計(jì)劃，維護(hù)不夠,選址決策隨意,缺乏協(xié)助中間商管理庫(kù)存,缺乏對(duì)運(yùn)輸過(guò)程的管理,集團(tuán)對(duì)銷(xiāo)售渠道的重視程度不夠，還沒(méi)有意識(shí)到渠道是集團(tuán)的重要無(wú)形資產(chǎn),分銷(xiāo)渠道：產(chǎn)品直接或間接轉(zhuǎn)移所有權(quán)所經(jīng)過(guò)

48、的途徑 戰(zhàn)略資源 戰(zhàn)略?xún)r(jià)值,競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部分 聯(lián)結(jié)生產(chǎn)商和消費(fèi)者 恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)、適當(dāng)數(shù)量和質(zhì)量，滿足客戶需求,建設(shè)的長(zhǎng)期性 投入大 提成使各銷(xiāo)售公司更關(guān)注短期利益，不關(guān)注渠道建設(shè),渠道管理職能應(yīng)由銷(xiāo)售中心承擔(dān)，目前缺失 銷(xiāo)售公司管理渠道,產(chǎn)品的定價(jià)比較被動(dòng)，缺少對(duì)市場(chǎng)供求關(guān)系的研究，市場(chǎng)反應(yīng)速度慢,廣建產(chǎn)品的噸價(jià)格由10300元下降為9700元是跟著海螺下降的，并且價(jià)格調(diào)整的滯后時(shí)間較長(zhǎng),案例,價(jià)格策略,鋼鐵：以市場(chǎng)平均價(jià)為主 型材/水泥：參考市場(chǎng)平均價(jià)格，略低 價(jià)格一周一審定,存在一定的合理性 同質(zhì) 隨行就市 根據(jù)付款方式以及數(shù)量，給予折扣和折讓 但是調(diào)整被動(dòng)，缺少對(duì)價(jià)格的分析研究，

49、沒(méi)有把價(jià)格看作是可以管理的因素，不能及時(shí)獲得競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)戰(zhàn)略，判斷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格變化，并采取應(yīng)對(duì)措施,案例分析,Start/980929/SH-FR(97GB),80,產(chǎn)品促銷(xiāo)方式有四類(lèi)，人員推銷(xiāo)是企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)加強(qiáng)的環(huán)節(jié),工業(yè)品應(yīng)主要采用人員推銷(xiāo),推銷(xiāo)人員專(zhuān)業(yè)技能和銷(xiāo)售技能培訓(xùn)不夠,盲目性大，如廣建曾在央視做廣告,生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍提出了新的挑戰(zhàn),銷(xiāo)售員是公司和客戶之間的紐帶，對(duì)許多客戶來(lái)說(shuō)，每一個(gè)銷(xiāo)售員對(duì)外代表的就是公司。反過(guò)來(lái)，銷(xiāo)售員又從客戶那里帶回公司需要的有關(guān)客戶的信息。因此，要順利開(kāi)展銷(xiāo)售部門(mén)的工作，很大意義上取決于是否有一支素質(zhì)高、業(yè)務(wù)能力強(qiáng)的銷(xiāo)售隊(duì)伍,鋼鐵,型材,水泥,鋼鐵

50、市場(chǎng)的火爆使集團(tuán)更看重生產(chǎn)能力的提高，認(rèn)為不需要市場(chǎng)開(kāi)拓工作,新設(shè)備的引進(jìn)、生產(chǎn)能力的擴(kuò)大需要擴(kuò)充現(xiàn)有的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍，現(xiàn)有銷(xiāo)售隊(duì)伍急需加強(qiáng),水泥的投資正在前期準(zhǔn)備階段，業(yè)務(wù)骨干的培養(yǎng)沒(méi)有跟上，現(xiàn)有銷(xiāo)售隊(duì)伍不能滿足發(fā)展的需要,Start/980929/SH-FR(97GB),82,第一部分戰(zhàn)略管理診斷,第二部分組織體系診斷,第三部分人力資源管理診斷,第四部分財(cái)務(wù)管理診斷,第五部分市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)診斷,第六部分生產(chǎn)運(yùn)作診斷,第七部分成本管理診斷,導(dǎo)讀,Start/980929/SH-FR(97GB),83,生產(chǎn)運(yùn)作包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)運(yùn)行兩方面的內(nèi)容,生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)設(shè)計(jì),企業(yè)R&D,工作設(shè)計(jì),產(chǎn)能規(guī)劃,設(shè)施布置,

51、生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)運(yùn)行,生產(chǎn)計(jì)劃,MRP與ERP,激勵(lì)與控制,采購(gòu)管理,質(zhì)量管理,設(shè)施選址,技術(shù)管理,組織方式設(shè)計(jì),Start/980929/SH-FR(97GB),84,在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，尤其缺少對(duì)外部市場(chǎng)信息的收集和分析,新產(chǎn)品市場(chǎng)信息收集、未來(lái)收入預(yù)測(cè),外部風(fēng)險(xiǎn)分析,內(nèi)部資源支持，人才、資金,產(chǎn)品技術(shù)發(fā)展趨勢(shì),新產(chǎn)品開(kāi)發(fā),對(duì)外部信息收集和分析工作缺失,Start/980929/SH-FR(97GB),85,在生產(chǎn)布局設(shè)計(jì)和設(shè)施選址時(shí)，缺乏明確的指導(dǎo)原則,選址不當(dāng)?shù)暮蠊y以通過(guò)日后的加強(qiáng)管理來(lái)彌補(bǔ) 在考慮這些因素時(shí)候，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注成本,宏觀 政治 戰(zhàn)略 技術(shù) 基礎(chǔ)設(shè)施 競(jìng)爭(zhēng) 物流 運(yùn)作,生產(chǎn)單

52、元的作用？ 生產(chǎn)單元的位置？ 生產(chǎn)單元的能力規(guī)劃和任務(wù)分配？ 生產(chǎn)單元的目標(biāo)市場(chǎng)和資源來(lái)源？,需解決的問(wèn)題,考慮的因素,Start/980929/SH-FR(97GB),86,目前XX集團(tuán)的運(yùn)作信息化管理還處在初級(jí)階段,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資源、能力和信息的整合,目前XX集團(tuán)的信息化管理還停留在集團(tuán)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的維護(hù)和支持上，實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的文件傳遞和信息共享,供應(yīng)鏈管理,決策支持系統(tǒng),客戶關(guān)系管理,物料需求計(jì)劃,提升,由于考核不當(dāng)，導(dǎo)致子公司過(guò)分追求產(chǎn)量的增加，輕視成本控制與質(zhì)量管理,雖然五大指標(biāo)所占的考核比例為：質(zhì)量35%、成本30%、產(chǎn)量25%、安全5%、現(xiàn)場(chǎng)管理5%，但是實(shí)得工資的95%以上是通過(guò)產(chǎn)量獲得

53、,實(shí)例：8月份鴻達(dá)、廣建、唐海經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核結(jié)果,因此建議集團(tuán)重新設(shè)計(jì)考核體系，使生產(chǎn)廠切實(shí)加強(qiáng)成本控制與質(zhì)量管理,國(guó)豐（8噸）,國(guó)豐（30噸）,銀豐,寶新,半鋼,鴻達(dá)煉鋼,漢鋼,1161,1146,1141,1233,1222,1389,1382,同行業(yè)鋼廠成本對(duì)比單位成本表（元/噸）,與同行業(yè)相比，鴻達(dá)和漢鋼的成本較高，固然有一些客觀原因，但也有力地說(shuō)明生產(chǎn)廠的成本控制不力，成本降低的余地很大 這與以產(chǎn)量為核心的考核體系不可分，現(xiàn)有對(duì)生產(chǎn)廠的考核體系必須盡快調(diào)整，增強(qiáng)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)市場(chǎng)變化的應(yīng)變能力,消耗指標(biāo)與成本指標(biāo)之間的不協(xié)調(diào)，導(dǎo)致生產(chǎn)廠與采購(gòu)中心之間對(duì)原材料質(zhì)量問(wèn)題的爭(zhēng)議,生產(chǎn)廠追

54、求 質(zhì)量達(dá)標(biāo)或更優(yōu) 產(chǎn)量最大化 努力降低消耗,采購(gòu)中心 實(shí)行費(fèi)用承包 采購(gòu)人員按級(jí)別拿工資 缺乏澤原材料質(zhì)量關(guān)注的內(nèi)在動(dòng)力,消耗相關(guān)因素 工藝裝備水平 生產(chǎn)操作水平 原輔材料質(zhì)量 考核建議 消耗：?jiǎn)魏慕档鸵紤]原材料的質(zhì)量 采購(gòu)：價(jià)格最低要考慮原材料的質(zhì)量,沖突,生產(chǎn)考核,采購(gòu)考核,采購(gòu)職能的組織架構(gòu)需要綜合考慮以下四個(gè)要素，并據(jù)此明確采購(gòu)權(quán)責(zé)的劃分,資金節(jié)約,成本下降,效率提高,控制,大宗原材料和部分輔料 需求連續(xù)穩(wěn)定 集中采購(gòu)可以獲得在供應(yīng)商以及供貨渠道方面的規(guī)模效應(yīng)和協(xié)同效應(yīng) 資金節(jié)約和成本下降,部分輔助材料和備品備件 需求量小，供應(yīng)商集中度低，集中采購(gòu)對(duì)資金節(jié)約和成本下降效果較弱，但卻

55、使效率大大下降 各生產(chǎn)廠申報(bào)需求，采購(gòu)中心承擔(dān)采購(gòu)實(shí)施 建議由各生產(chǎn)廠采購(gòu)，采購(gòu)中心主要負(fù)責(zé)采購(gòu)規(guī)則的制定以及對(duì)各生產(chǎn)廠采購(gòu)工作的監(jiān)督檢查,要素,對(duì)供應(yīng)商的管理比較粗放，缺少對(duì)供應(yīng)商的系統(tǒng)評(píng)價(jià)，沒(méi)有建立集團(tuán)的合格分承包方目錄,供應(yīng)商評(píng)價(jià),供應(yīng)商選擇,質(zhì)量,價(jià)格,誠(chéng)信,付款方式,供應(yīng)商初選,Y,預(yù)付款,N,供應(yīng)商考察,試采購(gòu),Y,是否試用,N,正式采購(gòu),試用合格,更新合格分承包方目錄,目前 半年 部分供應(yīng)商 沒(méi)有固定的評(píng)價(jià)模式，領(lǐng)導(dǎo)心中有數(shù) 建議通過(guò)評(píng)價(jià)為更新提供依據(jù)，評(píng)價(jià)內(nèi)容： 交易過(guò)程相關(guān)內(nèi)容 供應(yīng)商自身所發(fā)生的變化情況,集團(tuán)對(duì)采購(gòu)計(jì)劃的制定缺少統(tǒng)一指導(dǎo)，只是由采購(gòu)中心與生產(chǎn)廠進(jìn)行溝通，并且

56、沒(méi)有資金需求計(jì)劃,財(cái)務(wù)中心,采購(gòu)中心,企管中心,生產(chǎn)廠,常務(wù)副總裁,制定采購(gòu)計(jì)劃,生產(chǎn)信息,資金需求計(jì)劃,綜合計(jì)劃與平衡,由于對(duì)供應(yīng)商的管理不夠，爭(zhēng)議的出現(xiàn)和處理集中在交貨環(huán)節(jié)，增加了問(wèn)題處理的難度,采購(gòu)中心,監(jiān)察中心,生產(chǎn)廠家,接受,接貨,檢驗(yàn),國(guó)標(biāo),Y,合格,N,復(fù)查,復(fù)查,復(fù)查,接受,Y,合格,拒收或扣款,主要原輔材料質(zhì)量不均 取樣的代表性非常關(guān)鍵 建議嚴(yán)格供應(yīng)商的選擇和評(píng)價(jià)，提高其水平，增強(qiáng)其質(zhì)量保證能力,沒(méi)有根據(jù)產(chǎn)品的重要性和采購(gòu)金額的大小對(duì)采購(gòu)合同的審批權(quán)限分類(lèi)，不能重點(diǎn)控制關(guān)鍵合同,采購(gòu),經(jīng)營(yíng)副總裁,審計(jì)中心,采購(gòu)人員起草合同,部長(zhǎng)簽字,中心經(jīng)理簽字,經(jīng)營(yíng)副總簽字,存檔,對(duì)合同的

57、嚴(yán)密性和價(jià)格、質(zhì)量的執(zhí)行情況審計(jì),國(guó)標(biāo),同時(shí)，質(zhì)量管理重視不夠，市場(chǎng)反應(yīng)存在較大質(zhì)量問(wèn)題的是水泥產(chǎn)品,通過(guò)與銷(xiāo)售中心管理人員的溝通我們發(fā)現(xiàn)水泥產(chǎn)品目前存在較多的質(zhì)量爭(zhēng)議,為此，我們調(diào)查了客戶投訴登記表，發(fā)現(xiàn)真正記錄在案的只有7件，共計(jì)237噸，其他事件或者沒(méi)做記錄或者不了了之,結(jié)合訪談，水泥產(chǎn)品存在大量的質(zhì)量糾紛是可信的，由于基礎(chǔ)數(shù)據(jù)管理不善，具體涉及的批次和數(shù)量很難獲得 這說(shuō)明銷(xiāo)售部門(mén)對(duì)客戶投訴的不重視 這些質(zhì)量糾紛究竟有多少是真正由于企業(yè)本身造成的，沒(méi)有一個(gè)準(zhǔn)確的判斷，來(lái)自市場(chǎng)的壓力不能有效傳遞到生產(chǎn)部門(mén)，弱化了企業(yè)對(duì)質(zhì)量管理重視的驅(qū)動(dòng)力,深入分析發(fā)現(xiàn)，因產(chǎn)品質(zhì)量而產(chǎn)生糾紛有其內(nèi)在必然性，關(guān)鍵還是需要加強(qiáng)質(zhì)量控制,以產(chǎn)量為核心的考核體系,內(nèi)部抓質(zhì)量不夠,不同質(zhì)量的產(chǎn)品搭配出售,水泥庫(kù)存積壓嚴(yán)重,改變銷(xiāo)售政策,賒銷(xiāo),客戶有提出質(zhì)量問(wèn)題以壓價(jià)的動(dòng)機(jī),客戶有可能發(fā)現(xiàn)部分存在質(zhì)量問(wèn)題的產(chǎn)品,對(duì)銷(xiāo)售隊(duì)伍的管