像大企業(yè)一樣思考 像小企業(yè)一樣行動(dòng)

1、張雨柏的穿越術(shù):像大企業(yè)一樣思考 像小企業(yè)一樣行動(dòng)2014-05-30 14:28:49 | 來源：國際在線 | 編輯：付希娟“每個(gè)老板都有一個(gè)發(fā)展的夢想，提到夢想，絕大多數(shù)人會(huì)說是做大做強(qiáng)，但我認(rèn)為，比做大做強(qiáng)更重要、更難的是做久企業(yè)”，5月26日，在蘇商會(huì)“學(xué)習(xí)蘇商好榜樣”名企走訪系列活動(dòng)走進(jìn)江蘇洋河酒廠股份有限公司(蘇酒集團(tuán))活動(dòng)上，洋河董事長張雨柏在做主題演講時(shí)表示，任何事物都有生命周期，最典型的就是產(chǎn)品，產(chǎn)品有導(dǎo)入期、成長期、成熟期、衰退期，這四個(gè)周期就是一個(gè)生命的規(guī)律。企業(yè)也一樣，大企業(yè)的生命周期平均是七、八年，小企業(yè)的生命周期平均是二、三年。怎樣穿越生命周期，做基業(yè)長青企業(yè)?張雨

2、柏認(rèn)為有兩個(gè)要點(diǎn)：第一是像大企業(yè)一樣思考，第二是像小企業(yè)一樣行動(dòng)。如何像大企業(yè)一樣思考?張雨柏從“堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向”、“打造競爭能力”、“激活經(jīng)營機(jī)制”三大方面進(jìn)行了詳細(xì)闡述。在“戰(zhàn)略導(dǎo)向篇”，張雨柏提出了戰(zhàn)略制定的“五域”模型時(shí)域、地域、領(lǐng)域、位域、勢域，并對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維提出了三個(gè)方面認(rèn)知口碑思維、大數(shù)據(jù)思維、跨界平臺(tái)和信息化思維，他認(rèn)為戰(zhàn)略執(zhí)行要“三步走”總戰(zhàn)略要走向子戰(zhàn)略，戰(zhàn)略號(hào)召要變成戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，高層意識(shí)要轉(zhuǎn)化為全員行動(dòng)。在“競爭能力篇”，張雨柏闡述了綜合競爭力的“木桶理論”和核心競爭力的“反木桶理論”，并分享了洋河打造核心競爭力的“三化”極致化、創(chuàng)新化、集中化。在“經(jīng)營機(jī)制篇”，張雨柏指出了

3、好機(jī)制的“六大標(biāo)準(zhǔn)”市場的用人機(jī)制、科學(xué)的決策機(jī)制、誘人的激勵(lì)機(jī)制、鮮明的責(zé)任機(jī)制、有力的約束機(jī)制、歸屬的文化機(jī)制。如何像小企業(yè)一樣行動(dòng)?張雨柏認(rèn)為，成功的“三件寶”就是學(xué)習(xí)、思考、行動(dòng)，其本質(zhì)就是要將“像大企業(yè)一樣思考”落地生根，強(qiáng)化執(zhí)行力打造，重點(diǎn)要打造6種執(zhí)行力戰(zhàn)略型執(zhí)行、高效型執(zhí)行、過程型執(zhí)行、集中型執(zhí)行、二主型執(zhí)行、強(qiáng)制型執(zhí)行?！鞠翊笃髽I(yè)一樣思考】企業(yè)要思考什么?應(yīng)該思考最宏觀、最長遠(yuǎn)、最重要的問題，這些問題不是老板分給下屬就能夠想清楚的問題。那么，什么樣的問題才是最宏觀、最長遠(yuǎn)、最重要的問題?我個(gè)人理解主要是三個(gè)方面：戰(zhàn)略問題、競爭問題、機(jī)制問題。第一篇：堅(jiān)持戰(zhàn)略導(dǎo)向做企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)

4、常要面對(duì)兩件事情，第一件是直面問題、解決問題，解決一個(gè)問題點(diǎn)，就是我們企業(yè)的增長點(diǎn);第二件是尋找機(jī)遇、搶抓機(jī)遇，抓住一個(gè)機(jī)遇點(diǎn)就是企業(yè)增長的爆發(fā)點(diǎn)，有時(shí)候抓機(jī)遇比解決問題更重要。除此之外，還有一件更重要的事，那就是找準(zhǔn)方向，迷失方向的問題往往不是問題，迷失方向的機(jī)遇往往不是機(jī)遇，迷失方向的創(chuàng)新可能就是一場災(zāi)難，所以方向問題是最重要的問題。方向?qū)α?，就不怕路遠(yuǎn);方向?qū)α?，路也不?huì)太遠(yuǎn)。過去大家都講“立足當(dāng)前，謀劃未來”，而在洋河，我們講“立足未來，謀劃當(dāng)前”，我們要想清楚未來做什么，回到當(dāng)下大體應(yīng)該怎么做，這樣才能不斷增加正能量。戰(zhàn)略問題實(shí)際上就是一個(gè)方向問題，方向大家都懂，但是戰(zhàn)略到底怎么理解

5、、怎么去做?我想主要就是兩個(gè)問題，一個(gè)是戰(zhàn)略怎么制定的問題，一個(gè)是戰(zhàn)略怎么執(zhí)行的問題。戰(zhàn)略制定之具體內(nèi)容“五域”模型戰(zhàn)略制定問題，其實(shí)就是兩個(gè)層面，第一是具體內(nèi)容包括哪些，第二是最核心的內(nèi)容應(yīng)該是什么。用一句話能來描述的企業(yè)戰(zhàn)略，都不叫戰(zhàn)略。我將之概括為“五域”：第一是“時(shí)域”。一個(gè)戰(zhàn)略一定要跨過一定的時(shí)間，我們經(jīng)常會(huì)講計(jì)劃、規(guī)劃、戰(zhàn)略、愿景、使命，這些有什么不同?概括起來最大的不同就是時(shí)間跨度的不同，即年度計(jì)劃、五年規(guī)劃、十年戰(zhàn)略、二十年愿景、一輩子使命，所以戰(zhàn)略問題一定要把這個(gè)想清楚，年度干什么，五年干什么，二十年干什么，一輩子干什么，戰(zhàn)略的第一個(gè)選擇就是“時(shí)域”的選擇問題，戰(zhàn)略問題就是選

6、擇，選擇做什么，更重要的是選擇不做什么。第二是“地域”。我們企業(yè)特別是制造企業(yè)都有自己的品牌，我們的產(chǎn)品到底賣到什么地方去，是做一個(gè)區(qū)域品牌，還是去做一個(gè)全國化的品牌，甚至是去做一個(gè)全球化的品牌，要做個(gè)選擇。不代表全球化就一定是對(duì)的，因?yàn)槊恳粋€(gè)品牌都有發(fā)展的階段性問題，有可能區(qū)域品牌就是最好的選擇，小市場可以高占有，最大的好處是成本很低，效益很高。如果洋河在一個(gè)省賣了5個(gè)億，我聽起來并不一定會(huì)很高興，但是在一個(gè)地區(qū)賣了5個(gè)億，我會(huì)特別高興，因?yàn)橐粋€(gè)地區(qū)5個(gè)億帶來的收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于一個(gè)省5個(gè)億帶來的收入。第三是“領(lǐng)域”。我們到底在哪個(gè)領(lǐng)域發(fā)展，這是對(duì)企業(yè)家誘惑最大的問題。到底是專業(yè)化，還是多元化，或

7、者是一體化?現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)在蓬勃發(fā)展，機(jī)會(huì)很多，到底是機(jī)會(huì)還是機(jī)遇，這個(gè)需要我們思考，這樣的問題往往不是選擇的問題，而是不選的問題。有句話說得好，“將軍趕路不追小兔”，這就是戰(zhàn)略和機(jī)會(huì)導(dǎo)向的問題，到底是戰(zhàn)略導(dǎo)向還是機(jī)會(huì)導(dǎo)向?洋河在這一問題上堅(jiān)持“三化戰(zhàn)略”:主業(yè)規(guī)?；?、品類平臺(tái)化、無關(guān)聯(lián)盟化(1)“主業(yè)規(guī)模化”就是我們一定會(huì)認(rèn)定白酒這個(gè)主業(yè)堅(jiān)定地做下去，而且走規(guī)?；l(fā)展道路，不僅在本土做規(guī)模化，也在全球做規(guī)?；粌H有產(chǎn)品的輸出，還有資本的輸出。(2)“品類平臺(tái)化”就是我們現(xiàn)在已經(jīng)打造了一個(gè)非常好的全國化營銷平臺(tái)，不僅可以賣自己的酒，也可以賣別人的酒，甚至是賣酒以外的商品，去年我們的葡萄酒賣了幾

8、個(gè)億，今年可能要翻一番，進(jìn)入中國葡萄酒行業(yè)的前五名，這就是因?yàn)槲覀冊谙嚓P(guān)多元化、品類平臺(tái)化的做。(3)“無關(guān)聯(lián)盟化”就是指無關(guān)的投入我們也做，但是我們是用連帶化的方式去做，我們永遠(yuǎn)經(jīng)營自己最擅長的東西，永遠(yuǎn)投資別人最擅長的東西。第四是“位域”。一個(gè)品牌在市場上都會(huì)有自己的位置，位置一般分為四種：領(lǐng)跑者、挑戰(zhàn)者、追隨者、補(bǔ)缺者。“位域”決定了我們的競爭策略，如果是領(lǐng)跑者，你有領(lǐng)跑者的策略，如果是挑戰(zhàn)者，你有挑戰(zhàn)者的策略，如果你用挑戰(zhàn)者的策略去做領(lǐng)跑者的策略，一定是錯(cuò)誤的。第五是“勢域”。戰(zhàn)略專家邁克爾波特講，競爭優(yōu)勢的選擇一般就是差異化和總成本，到底是選差異化還是選低成本?實(shí)際上，企業(yè)往往會(huì)選兩

9、個(gè)策略，在某一方面可能差異化，在某一方面可能低成本，怎么聚焦?那就要做成自己的競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略的具體內(nèi)容，我的理解就是做“五域”的選擇。戰(zhàn)略制定之核心內(nèi)容商業(yè)模式創(chuàng)新除了具體內(nèi)容以外，最核心的是什么?那就是商業(yè)模式，它是“戰(zhàn)略之戰(zhàn)略”，是高于戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。商業(yè)模式的創(chuàng)新可以支撐你十年的發(fā)展。什么是商業(yè)模式?我最推崇的一種說法就是利益相關(guān)者的交易結(jié)構(gòu)。什么是商業(yè)模式創(chuàng)新?實(shí)際上就是資源的重組和交易結(jié)構(gòu)的改變。關(guān)于商業(yè)模式的創(chuàng)新，每個(gè)企業(yè)有每個(gè)企業(yè)的不同，但是又有相同的地方，我認(rèn)為主要有兩個(gè)相同點(diǎn)。第一是都不能離開互聯(lián)網(wǎng)的大背景。無論你承認(rèn)不承認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)正在改變我們的生活方式，改變我們的生產(chǎn)方式，改變

10、我們的思維方式，錯(cuò)過互聯(lián)網(wǎng)，錯(cuò)過的不是機(jī)會(huì)，而是時(shí)代。洋河對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維的理解有三個(gè)層面(1)口碑思維?？诒呀?jīng)成為這個(gè)時(shí)代最重要的特征，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)打破了信息的不對(duì)稱，口碑的理解就是8個(gè)字：專注、極致、迭代、簡約。傳統(tǒng)企業(yè)怎么跟上互聯(lián)網(wǎng)的口碑營銷思維?歸根到底還是要融到我們的日常工作中來，日常工作離不開“4P4C”，所謂“4P”即產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷，所謂“4C”即消費(fèi)者、成本、溝通、便利，過去我們把“4P4C”做好了，就能在行業(yè)里取得競爭優(yōu)勢，但是在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你如果不把它做到極致，你就沒有發(fā)展的空間。渠道怎么做?就是三句話：免費(fèi)、體驗(yàn)、體驗(yàn)式的營銷;(2)大數(shù)據(jù)思維。最大的調(diào)整就是從

11、邏輯性走向相關(guān)性，找一些相關(guān)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，洋河最近正在做的就是進(jìn)行市場分析，分析痛點(diǎn)，做精準(zhǔn)營銷;(3)跨界、平臺(tái)和信息化思維。以后互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競爭，不是行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭，可能是跨界的競爭。有人說2014年是老板最痛苦的一年，選擇了互聯(lián)網(wǎng)，可能是找死，不選擇互聯(lián)網(wǎng)，一定是等死。我的理解是，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)一定會(huì)產(chǎn)生挑戰(zhàn)，但也有機(jī)遇，未來的企業(yè)發(fā)展一定是具有互聯(lián)網(wǎng)思維的傳統(tǒng)企業(yè)。洋河就此組建了自己的互聯(lián)網(wǎng)中心，解決了四個(gè)問題，第一是信息化的問題，第二是我們解決了運(yùn)營的問題，即B2C或者O2O的問題，第三是互聯(lián)網(wǎng)的傳播問題，第四是互聯(lián)網(wǎng)思維怎么樣改造我們傳統(tǒng)企業(yè)的問題。第二是都不能離開資源整合

12、。從一定意義上講，資源的整合能力代表企業(yè)的發(fā)展能力，你能整合多少資源，你就能做多大的企業(yè)。資源整合能力可以帶來兩個(gè)效益，第一個(gè)就是分享蛋糕，企業(yè)家之間很多資源都是互補(bǔ)的，如果我們能夠分享了，實(shí)際上我們就多切了一塊蛋糕;第二個(gè)是可以做大蛋糕，規(guī)模采購、規(guī)模效益。去年，洋河在資源整合上做了一些嘗試，我們主要“三步走”：第一步是內(nèi)部資源的整合，第二步是相關(guān)方資源的整合，第三步是無關(guān)方資源的整合，創(chuàng)造了5千多萬的效益。所以，資源整合一定是未來商業(yè)模式創(chuàng)新的第二大最重要的問題。商業(yè)模式的設(shè)計(jì)只有基于這樣的思考，才能做成有時(shí)代背景的先進(jìn)的商業(yè)模式。戰(zhàn)略執(zhí)行要“三步走”制定了好的戰(zhàn)略以后，要實(shí)現(xiàn)落地還需要解

13、決兩個(gè)問題，一個(gè)是理念問題，一個(gè)是執(zhí)行問題。所謂理念，就是要想清楚今天和明天的事情，要今天，更要明天，但是在戰(zhàn)略問題上，我可以不要今天，但是一定要明天，戰(zhàn)略問題一定要學(xué)會(huì)堅(jiān)持。戰(zhàn)略執(zhí)行有“三步走：第一，總戰(zhàn)略要走向子戰(zhàn)略，公司拿出了一個(gè)大的戰(zhàn)略構(gòu)架后，一定要認(rèn)真做好每一個(gè)執(zhí)行戰(zhàn)略，否則戰(zhàn)略不能最終落地;第二，戰(zhàn)略號(hào)召要變成戰(zhàn)略標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略不是要變成號(hào)召，而是要變成很多部門的行動(dòng)綱領(lǐng)，檢驗(yàn)每一個(gè)成效的標(biāo)準(zhǔn);第三，高層意識(shí)要轉(zhuǎn)化為全員行動(dòng)，形成一種鋪天蓋地的力量。第二篇：打造競爭能力可持續(xù)發(fā)展需要打造企業(yè)的兩種能力：綜合競爭力和核心競爭力。綜合競爭力是解決企業(yè)能否“站得穩(wěn)”的問題，核心競爭力是解決企

14、業(yè)能否“跑得快”的問題?！熬C合競爭力”體現(xiàn)在產(chǎn)品力、品牌力、渠道力、資本力、管理力等方方面面，最大的理論基礎(chǔ)就是“木桶理論”，一只木桶能盛多少水，并不取決于最長的那塊木板，而是取決于最短的那塊木板。所以要找木桶中最短的那塊板，因?yàn)槟菈K板決定著你企業(yè)的綜合競爭力是多少，如果板太短，其他再長也只是資源浪費(fèi)，企業(yè)就難以發(fā)展的很穩(wěn)?！昂诵母偁幜Α睂?shí)際上就是“反木桶理論”，又叫“尖刀理論”，木桶中最長的一根木板決定了你這個(gè)企業(yè)的特色與優(yōu)勢，就像一根針，人往往怕的不是榔頭，而是一根針，因?yàn)檫@根針更具有穿透力，這根針就是核心競爭能力。無論你企業(yè)做的怎么樣，都必須去尋找那個(gè)點(diǎn)的力量。怎么樣打造核心競爭力?我們

15、洋河有三句話第一句話叫“極致化”。復(fù)雜的事情要簡單去做，簡單的事情要重復(fù)去做，重復(fù)的事情要用心去做，用心的事情要極致去做;第二句話叫“創(chuàng)新化”。這個(gè)世界是不斷變化的，尤其是近幾年國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策都在出現(xiàn)大的調(diào)整，我們酒行業(yè)是典型的代表。所以，企業(yè)要有市場敏感度，捕捉行業(yè)變化的信息，找出機(jī)遇去適應(yīng)，這是一個(gè)調(diào)整期，然后去創(chuàng)新，做出我們自己的東西。要在產(chǎn)品力、品牌力、渠道力上有創(chuàng)新，品牌力是解決消費(fèi)者為什么要買的問題，渠道力是解決銷售者為什么要賣的問題，產(chǎn)品力是解決消費(fèi)者為什么要重復(fù)購買的問題。這些必須要解決好，否則不能可持續(xù)發(fā)展。第三句話叫“集中化”。關(guān)鍵性工作需要集中化、系統(tǒng)化、持續(xù)化的去做，

16、永遠(yuǎn)抓在手上，這就是“二八法則”，用頂端的20%解決其他80%的問題，這樣可以帶來全局的變化，我們今天的營銷大思路就是“以變應(yīng)變”。第三篇：激活經(jīng)營機(jī)制企業(yè)經(jīng)營經(jīng)常要解決三個(gè)層面的問題：第一個(gè)層面是資源層面，包括“人財(cái)物”;第二層面是運(yùn)營層面，包括“產(chǎn)供銷”;第三層面是管理層面，包括“管體機(jī)”。從資源層面上來講，“人”最重要;從運(yùn)營層面上來講，“銷”最重要;從管理層面上來講，“機(jī)制”最重要。如果把“人”、“銷”、“機(jī)制”放在一起，我認(rèn)為還是“機(jī)制”最重要。因?yàn)橐粋€(gè)好的機(jī)制可以讓外面的好人走進(jìn)來，一個(gè)壞的機(jī)制可以讓里面的好人走出去。所以，機(jī)制問題是最本質(zhì)的問題。國民共進(jìn) 機(jī)制先行很多人說國有企業(yè)

17、沒有辦法做好經(jīng)營機(jī)制的問題，因?yàn)轶w制上有障礙。我認(rèn)為體制上是有問題，但是機(jī)制上可以調(diào)整，改制要改的就是產(chǎn)權(quán)制度，“制”就是經(jīng)營機(jī)制，不要認(rèn)為國有企業(yè)一定就是壞的體制，也不要認(rèn)為民營企業(yè)就一定是最好的體制，實(shí)際上不盡然，沒有一個(gè)好的經(jīng)營機(jī)制，體制說不上誰更好。民營企業(yè)有民營企業(yè)的優(yōu)勢，但是民營企業(yè)也有發(fā)展上的困惑。第一個(gè)就是人的選擇問題，是傳給自己的子女還是讓社會(huì)上最優(yōu)秀的人走進(jìn)來。第二個(gè)就是發(fā)展的問題，洋河如果是我自己的，我早就不這么拼命了，現(xiàn)在的機(jī)制和體制決定了我必須去干，洋河的體制是3個(gè)“三分之一”，國有股三分之一，管理層三分之一，社會(huì)流動(dòng)股三分之一，有壓力就有動(dòng)力。體制問題不重要，最重要

18、的就是機(jī)制問題。好機(jī)制的“六大標(biāo)準(zhǔn)”那么，到底什么機(jī)制才是好的機(jī)制?我總結(jié)了“六大標(biāo)準(zhǔn)”：第一，市場的用人機(jī)制。無論你是國有企業(yè)還是民營企業(yè)，都要用市場化的方式選擇市場化的人才。市場化的方式就是競爭和給報(bào)酬，市場化的人才是我們用人的標(biāo)準(zhǔn)，主要包括“德能勤績廉”五個(gè)方面(1)德，包括個(gè)人品德、家庭美德、職業(yè)道德和社會(huì)公德。最核心的是職業(yè)道德，最大的職業(yè)道德就是把企業(yè)利益、消費(fèi)者利益、員工利益放在首位，把企業(yè)利益作為首要利益的人才是有德之人。(2)能，就是能力。我們強(qiáng)調(diào)兩個(gè)能力，一是領(lǐng)導(dǎo)能力，二是業(yè)務(wù)能力。從事一項(xiàng)工作，一定要成為這項(xiàng)工作的行家，這才是有能力之人。(3)勤，對(duì)于勤的考核最大標(biāo)準(zhǔn)就是

19、工作有沒有激情，有沒有興趣。子曰：“知之者不如好之者，好之者不如樂之者”，“好”、“樂”之人一定是勤政之人。(4)績，績效看“三出”，即出數(shù)據(jù)、出模式、出人才。成績考核不能簡單看數(shù)據(jù)，或者說不僅看數(shù)據(jù)，還要看有沒有形成經(jīng)驗(yàn)和模式、有沒有培養(yǎng)出人才。這樣，發(fā)展才會(huì)可持續(xù)!(5)廉，君子愛財(cái)，取之有道。第一是自己要清正廉潔，第二是隊(duì)伍要風(fēng)清氣正。第二，科學(xué)的決策機(jī)制。事事不是一人說了算，而是事事有人說了算。領(lǐng)導(dǎo)要善于授權(quán)和分權(quán)。如何分權(quán)?要堅(jiān)持“四大原則”(1)簡單事物權(quán)力原則，當(dāng)一件事情很簡單時(shí)，誰管的就誰說，不要太復(fù)雜，要利索。(2)復(fù)雜事物專家原則，不是老板、領(lǐng)導(dǎo)說了算，而是專家研究、分析。

20、(3)群眾利益民主原則，要讓大家享受民主權(quán)力。(4)根本利益老板原則，涉及到重大投資，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策，那就一定要老板進(jìn)行最后拍板。第三，誘人的激勵(lì)機(jī)制。好人好報(bào)、大貢獻(xiàn)必有大回報(bào)，加大企業(yè)的獎(jiǎng)懲力度，讓真正有能力的人，有貢獻(xiàn)的人，得到更多的激勵(lì)。第四，鮮明的責(zé)任機(jī)制。解決由誰負(fù)責(zé)，怎么負(fù)責(zé)的問題。用“以市場為導(dǎo)向，效益中心”的意識(shí)去定任務(wù)、定責(zé)任、配資源，做到“向下負(fù)責(zé)，向上約束，上下連帶，牽頭為大，導(dǎo)向市場”。第五、有力的約束機(jī)制。我們不再用人不疑、疑人不用，而是改為用人疑、疑人用，因?yàn)橐粋€(gè)好的機(jī)制會(huì)讓壞人變好，壞的機(jī)制會(huì)讓好人變好。堅(jiān)持兩點(diǎn)移動(dòng)決策點(diǎn)下移、監(jiān)控點(diǎn)上移，實(shí)現(xiàn)高效和可

21、控，讓權(quán)利在陽光下操作，所有的工作都能公平、公正、公開。寶馬車為什么能夠跑得快?有人說它動(dòng)力很強(qiáng)，實(shí)際上并非如此，而是它的制動(dòng)非常好，它敢跑快，是因?yàn)榕芸炝丝梢匝杆偻Ｏ聛?，這就是“停止理論”。第六，歸屬的文化機(jī)制。要建立起人人為我，我為人人的奮戰(zhàn)機(jī)制和歸屬的文化機(jī)制。企業(yè)發(fā)展有“三靠”，短期靠業(yè)務(wù)，中期靠機(jī)制，長期靠文化。企業(yè)發(fā)展到一定階段以后，需要文化去統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)員工的思想，統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的未來。洋河近兩年倡導(dǎo)的文化叫“獅羊文化”，起源于拿破侖的一句話，“領(lǐng)先領(lǐng)頭領(lǐng)一行“講的是“獅”，“報(bào)國報(bào)民報(bào)一方”講的是“羊”。企業(yè)有兩個(gè)屬性，一個(gè)是競爭屬性，這就要求我們像獅子一樣，還有一個(gè)屬性是

22、社會(huì)屬性，再大的企業(yè)也是社會(huì)的一份子，企業(yè)要被社會(huì)認(rèn)可，一定要學(xué)會(huì)感恩，感恩表面上是對(duì)別人的，本質(zhì)上是對(duì)自己的。洋河有這么好的發(fā)展，不僅僅是自己的努力，也是社會(huì)對(duì)我們的認(rèn)可，我們趕上了一個(gè)好時(shí)代，遇見了一幫好領(lǐng)導(dǎo)，生在了一塊好土地?！鞠裥∑髽I(yè)一樣行動(dòng)】像小企業(yè)一樣行動(dòng)，一方面要學(xué)會(huì)站在大局的角度思考問題，要思路清晰，方向精準(zhǔn)。另一方面，我們要克服大企業(yè)病，大企業(yè)病最大的特點(diǎn)就是按部就班，行動(dòng)緩慢。所以，企業(yè)做大以后，一定要回過頭來想想怎么樣像小企業(yè)一樣迅速，一定要有好的想法落地，巨大的成功就是“偉大的創(chuàng)新”加上“強(qiáng)大的執(zhí)行”。成功有“三件寶”，第一法寶就是學(xué)習(xí)，一方面要選擇性的學(xué)習(xí)，不要什么都學(xué)，另一方面，學(xué)是手段，習(xí)是目的，習(xí)就是一種習(xí)慣;第二個(gè)法寶就是思考，不要生搬硬套學(xué)到的東西，而是要融合企業(yè)自身的實(shí)際，想出自己的路子;第三個(gè)法寶就是行動(dòng)，讓思考者行動(dòng)，讓行動(dòng)者思考。打造一個(gè)強(qiáng)大的執(zhí)行力，我們需要做什么?我的思考是要打造6種執(zhí)行力。第一，戰(zhàn)略型執(zhí)行。這是相對(duì)于機(jī)會(huì)型執(zhí)行提出來的，凡是講做了多少的，一般都是機(jī)會(huì)型執(zhí)行，戰(zhàn)略型執(zhí)行是講還有多少?zèng)]有做，沒有死角，一網(wǎng)打盡，重點(diǎn)的事情必須戰(zhàn)略型執(zhí)行。第二，高效型執(zhí)行。認(rèn)準(zhǔn)的事情，必須快、準(zhǔn)、狠，不給對(duì)