流程管理實用方法.ppt

1、流程管理方法論,2015-9-7,1,流程管理的價值和目的,2,流程管理的職責(zé)分配,3,流程管理方法,4,流程管理人員勝任力,目錄,1. 流程管理的價值和目的,1.1 流程管理的價值,流程是為顧客創(chuàng)造價值的一系列邏輯相關(guān)的活動。邁克爾哈默 流程六要素： 輸入的資源、活動、活動的相互作用、輸出的結(jié)果、顧客、價值 流程管理是卓越績效的保障 流程管理是獲得整體最優(yōu)的前提 流程管理是企業(yè)營運效率高低的關(guān)鍵 戰(zhàn)略只有落實到流程上才能落地 直線職能式組織架構(gòu)急需流程管理來平衡,1.2 流程管理的目的,通過： 提高流程運營的整體水平 規(guī)范流程的優(yōu)化和修訂過程 建立科學(xué)、高效、規(guī)范的流程管理體系 明確流程管理

2、的職能與職責(zé) 實現(xiàn)： 公司戰(zhàn)略、組織轉(zhuǎn)型的有效、正確執(zhí)行 執(zhí)行力、執(zhí)行效率提升 從管理要效益、降低運營成本 流程管理是一把手工程嗎？ 與其引導(dǎo)老板重視流程管理，不如主動探求老板已經(jīng)覺得有緊迫感的事情并以流程為工具幫助老板分憂。,2.流程管理的職責(zé)分配,2. 流程Owner和流程管理部門,流程優(yōu)化啟動之初，就必須讓流程Owner成為責(zé)任中心，不能是流程管理部門越俎代庖。,一個供參考的流程Owner與流程管理部門職責(zé)表,2.1 流程管理部門,2.2 流程Owner,2.2 流程Owner,3. 流程管理方法,3. 流程管理方法,系統(tǒng)調(diào)研流程現(xiàn)狀 明確關(guān)鍵短板優(yōu)化方向,優(yōu)化關(guān)鍵短板流程 設(shè)計流程方案

3、,完成標(biāo)準(zhǔn)流程文件制定 設(shè)計流程固化方案,工作目標(biāo),流程現(xiàn)狀梳理：建立流程全景圖 篩選關(guān)鍵短板流程：通過篩選模型明確亟待提升的關(guān)鍵短板流程 流程短板診斷：明確流程待優(yōu)化點與提升方向,關(guān)鍵短板流程優(yōu)化：運用多種優(yōu)化技巧，系統(tǒng)優(yōu)化關(guān)鍵短板流程 設(shè)計新的標(biāo)準(zhǔn)化流程方案：以價值為中心，以顧客滿意為目標(biāo),完成標(biāo)準(zhǔn)流程文件制定：從流程信息、流程圖、流程說明、控制點、表單等多個方面 流程落地推進(jìn)方案：流程固化手段建議，制定流程落地推進(jìn)計劃,工作內(nèi)容,標(biāo)準(zhǔn)化能力,能力提升,第一階段：流程診斷,第二階段：流程優(yōu)化,第三階段：流程固化,問題發(fā)現(xiàn)能力,執(zhí)行能力,3.1.1 系統(tǒng)調(diào)研流程現(xiàn)狀,1.流程績效：成本、速度

4、、質(zhì)量、可靠性、柔性 2.現(xiàn)狀流程圖： 全局視角，而不是一個部門 流程責(zé)任分析 流程相關(guān)數(shù)據(jù) 箭條圖,3.1.2 流程診斷識別關(guān)鍵短板流程,1.找出所有和外部顧客有關(guān)的流程 2.把每個流程的增值估測出來。將增值大的流程定為核心流程。 3.判定能夠為上述增值的流程創(chuàng)造各種資源，作為這些增值流程的輸入流程，也可以考慮將其確定為核心流程。 4.尋找對上述已經(jīng)確定的核心流程有統(tǒng)率或有重大影響作用的流程，也可以考慮確定為核心流程。 5.評估上面確定的核心流程對公司的運行及效益的影響，利用80/20原理，最終確定核心流程。,1.存在經(jīng)常或嚴(yán)重的外部顧客問題和投訴 2.存在經(jīng)?；驀?yán)重的內(nèi)部顧客問題和投訴 3

5、.經(jīng)常發(fā)生問題和造成混亂 4.花費成本很高 5.具有復(fù)雜的組織機構(gòu)關(guān)系或有奇怪的權(quán)力結(jié)構(gòu)作用 6.循環(huán)時間長 7.已經(jīng)發(fā)現(xiàn)存在著更好的方法（基準(zhǔn)等） 8.流程執(zhí)行時嚴(yán)重不統(tǒng)一或流程更改頻繁 9.出現(xiàn)了可以利用的新技術(shù) 10.運用技術(shù)或界定范圍基于某個經(jīng)理的個人偏好,判斷核心流程,尋找問題流程,重點備選流程 1.對顧客的影響：顧客在多大程度上關(guān)心這件事？ 2.對企業(yè)的影響：它對企業(yè)有多重要？ 3.運作狀態(tài)：它實際到底有多糟糕？ 4.改革成功的概率：你是否能夠在短期內(nèi)解決它？解決程度與概率多大？ 5.對相關(guān)業(yè)務(wù)的影響：它占用了什么資源？是否影響其他流程？,3.1.3 流程短板診斷,流程關(guān)鍵短板診斷

6、針對兩大層面： 1、流程管理 四個診斷領(lǐng)域：流程體系、流程導(dǎo)向、流程設(shè)置、流程控制 2、流程運行的保障/支撐 三個診斷領(lǐng)域：組織架構(gòu)、IT支撐、運營管理,關(guān)鍵短板流程,流程關(guān)鍵短板診斷模型,流程關(guān)鍵短板,診斷領(lǐng)域1：流程體系,“流程體系”的標(biāo)準(zhǔn) 流程在垂直和水平方向進(jìn)行合理劃分 必要的流程沒有缺失 明確流程的目的、相互關(guān)系和協(xié)作關(guān)系 保證流程之間的良好配合，共同完成業(yè)務(wù)事件和業(yè)務(wù)目標(biāo),診斷維度,判斷標(biāo)準(zhǔn),常見關(guān)鍵短板,體系完整，層次分明,分類合理，滿足不同需求，可特事特辦,流程有對應(yīng)制度，流程要素齊全,界定清晰，銜接良好,流程缺失,流程多樣性不夠 流程靈活性不夠,流程缺乏固化 流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)化,

7、流程間接口不清晰 上游對下游支撐不足,分類不夠，處理僵化,不具備特事特辦機制,交接不順暢，溝通成本高,診斷領(lǐng)域2：流程導(dǎo)向,“流程導(dǎo)向”的標(biāo)準(zhǔn) 流程欲實現(xiàn)的目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)要求一致 戰(zhàn)略目標(biāo)決定要做的工作，每個流程保證正確地做事 整個流程體系保證做正確的事，流程目標(biāo)與戰(zhàn)略導(dǎo)向一致 流程倡導(dǎo)的價值應(yīng)與企業(yè)的追求價值一致：追求的是效率還是效益，關(guān)注速度還是質(zhì)量，期望“管住”還是“管好”，加強控制還是鼓勵授權(quán),診斷維度,判斷標(biāo)準(zhǔn),常見關(guān)鍵短板,縱向統(tǒng)一差,部門導(dǎo)向，非全局最優(yōu) 橫向聯(lián)動差,流程缺乏宣貫,目標(biāo)一致，縱向一致，區(qū)分一體化,客戶滿意，橫向聯(lián)動，業(yè)務(wù)、管理一體化,相關(guān)人員明確流程目標(biāo)，知

8、曉執(zhí)行過程,影響客戶滿意度,診斷領(lǐng)域3：流程設(shè)置,“流程設(shè)置”的標(biāo)準(zhǔn) 流程內(nèi)部各環(huán)節(jié)有效、完整并能緊密配合 剔除不增值環(huán)節(jié) 各環(huán)節(jié)形成管理閉環(huán)，保證整個流程的效率、工作質(zhì)量,診斷維度,判斷標(biāo)準(zhǔn),常見關(guān)鍵短板,存在無效環(huán)節(jié)（效果、效益）,環(huán)節(jié)缺失，流程斷裂 未形成管理閉環(huán),上游對下游支撐不足 流程環(huán)節(jié)溝通過頻 信息不完整、不及時 表單缺失、不完整,流程環(huán)節(jié)具有增值性,流程環(huán)節(jié)完整，形成管理閉環(huán),接口明確、輸入輸出清晰、具備表單，信息完整,診斷領(lǐng)域4：流程控制,“流程控制”的標(biāo)準(zhǔn) 流程的執(zhí)行需進(jìn)行控制，但控制也需要消費時間和資源，應(yīng)控制該控制的環(huán)節(jié) 流程控制可能減少環(huán)節(jié)，也可能增加環(huán)節(jié)，但目的都是

9、為了更好的控制,診斷維度,判斷標(biāo)準(zhǔn),常見關(guān)鍵短板,控制的合理、有效,過度控制/重復(fù)控制 無效控制,控制點缺乏 控制點無效（效果/效益） 控制要素不全 輔助決策信息可獲取差 輔助決策信息支撐不足 缺乏流程績效,控制的是應(yīng)控制的、能控制的,控制點設(shè)置合理，要素齊全，信息可獲取，指標(biāo)合理,診斷領(lǐng)域5：組織架構(gòu),“組織架構(gòu)”的標(biāo)準(zhǔn) 組織必須依照流程而定，組織架構(gòu)應(yīng)支撐流程實現(xiàn)快速和有效運轉(zhuǎn) 組織結(jié)構(gòu)與流程匹配須遵循的原則： 事件驅(qū)動：以事定組織架構(gòu)、定崗、定編，以崗定人 組織架構(gòu)適應(yīng)流程，保證職責(zé)完整性，盡可能使同一個人完成一項完整的工作，盡量減少交接的次數(shù),診斷維度,判斷標(biāo)準(zhǔn),常見關(guān)鍵短板,職能清晰

10、，分工明確,職責(zé)清晰,績效激勵與崗位職責(zé)匹配,人崗對應(yīng)，能力、素質(zhì)與流程匹配,職能缺失 職能設(shè)置不合理 分工不明確,職責(zé)不明確 職責(zé)完整性不夠 權(quán)責(zé)不匹配,權(quán)責(zé)激勵不匹配,人崗不匹配 無人負(fù)責(zé)，多頭負(fù)責(zé) 量質(zhì)不匹配,診斷領(lǐng)域6：IT支撐,“IT支撐”的標(biāo)準(zhǔn) 流程運轉(zhuǎn)需要有相應(yīng)的IT支撐，這是流程落地實施的基礎(chǔ) IT支撐充足 IT支撐能夠系統(tǒng)協(xié)同、信息共享,診斷維度,判斷標(biāo)準(zhǔn),常見關(guān)鍵短板,有效支撐流程實施,IT支撐不足 系統(tǒng)協(xié)同性差 信息未共享,診斷領(lǐng)域7：運營管理,“運營管理”的標(biāo)準(zhǔn) 流程運轉(zhuǎn)需要有貫穿始終的各種資源支撐（策略、資源、制度等），這是流程落地實施的基礎(chǔ) 策略正確 資源保障充足

11、制度有效支撐流程運轉(zhuǎn),診斷維度,判斷標(biāo)準(zhǔn),常見關(guān)鍵短板,策略正確,策略偏差,充足的資源保障,資源保障不足，執(zhí)行不到位等,制度與流程匹配；制度被嚴(yán)格執(zhí)行；制度被知曉,制度缺失 制度與流程不匹配 制度間存在沖突 制度未宣貫落實,3.2.1 流程優(yōu)化原則,1.以顧客為中心 （1）強調(diào)客戶滿意而不是上司滿意的原則 （2）強調(diào)內(nèi)外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則 （3）強調(diào)把整個供應(yīng)鏈納入“客戶滿意”流程體系的原則 2.以價值為中心，全面優(yōu)化 （1）重流程，而不是重組織和職能的原則 （2）使用績效衡量和整體最優(yōu)原則 （3）借助IT手段，最大限度實現(xiàn)信息實時共享基礎(chǔ)上的集成管理 3.以人為本：強調(diào)高層管理者的推動與

12、參與 （1）強調(diào)培養(yǎng)一個團(tuán)結(jié)、綜合力與示范效應(yīng)強的團(tuán)隊 （2）強調(diào)組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用 （3）強調(diào)具有流程管理思想的員工隊伍建設(shè),3.2.2 流程優(yōu)化技巧,一、模板化及標(biāo)準(zhǔn)化 二、壓縮無效消耗 三、剔除非增值環(huán)節(jié) 四、端到端打通 五、調(diào)整流程順序 六、信息化與自動化 七、授權(quán) 八、業(yè)務(wù)流程外包 九、資源重新配置 十、流程中心型組織變革,3.2.2.1 模板化及標(biāo)準(zhǔn)化,任正非：規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化。 1.實施標(biāo)準(zhǔn)化管理 書面說明 流程圖和表單 2.明確流程管理的側(cè)重點 成本控制、快速反應(yīng)、風(fēng)險控制、知識傳承、權(quán)力分配、服務(wù)產(chǎn)品附加值提升 3.防止犯錯誤 4.工作模板

13、化,3.2.2.2 壓縮無效消耗,增值：顧客愿意付費的就是增值的。 邁克爾波特 1.過度生產(chǎn)/過度供應(yīng) 2.等待時間 3.移動和轉(zhuǎn)移 4.清除缺陷、故障和返工 5.官僚主義不必要的審查、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、審批 6.重復(fù)工作 7.重排格式 8.監(jiān)督、檢查和控制 9.協(xié)調(diào),一次采購流程所需時間,可壓縮,3.2.2.3 剔除非增值環(huán)節(jié),1.簡化表格 2.簡化語言 對顧客和組織內(nèi)成員的溝通都應(yīng)該清晰易懂 3.簡化程序 通過合并職責(zé)減少程序 業(yè)務(wù)人員是否可以評估產(chǎn)出確保無誤,3.2.2.4 端到端打通,從顧客到供應(yīng)商的整合 1.整合工作 將幾項相似或連續(xù)工作合并為一項 加快物流與信息流的速度 減少交接 2.整

14、合團(tuán)隊 拉近團(tuán)隊空間距離，完成個體無法完成的復(fù)雜作業(yè) 3.整合顧客 顧客參與研發(fā)試制 4.整合供應(yīng)商 供應(yīng)商管理庫存VMI,案例：IBM信用公司融資申請流程,1.銷售人員帶著融資申請書向公司的圓桌會議說明情況，并將請求信息記錄在一張紙上。 2.將信息送到信用部輸入電腦，并進(jìn)行審核，把結(jié)果寫在同一張紙上。 3.送到經(jīng)營部，根據(jù)請求修改出貸款合同，并記入自己的電腦中。在申請文件上加上特定條款。 4.融資申請書送到核價員，再將數(shù)據(jù)輸入個人電腦中，定出利率寫在紙上。 5.辦事組將所有材料裝進(jìn)信封，快遞到銷售代表。 整個流程平均需要6天的時間，最長要兩個星期。 新辦法：綜合辦事員 融資申請往往簡單明了，

15、普通工作人員就能勝任。 效果：申請流程從7天減少到4小時，人員減少，處理的交易數(shù)增加了100倍！,銷售代表,經(jīng)營部,核價員,辦事組,信用部,融資申請書,融資申請書,融資申請書,融資申請書,融資申請書,融資申請書,專題：端到端流程管理,兩個核心問題：流程的客戶是誰？流程最終的價值產(chǎn)出是什么？ 端到端管理，不僅僅是流程的起點和終點。要想實現(xiàn)流程的端到端管理，需要實現(xiàn)很多管理要素的端到端。,開始,結(jié)束,活動1,活動2,活動3,活動4,活動n,端到端：流程范圍、組織、所有者、意識、管理原則、目標(biāo)、會議、表格工具、報表、IT系統(tǒng)、資源,廣義端到端流程管理,組織的端到端,組織的端到端：是實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理端到端

16、的基礎(chǔ),營銷中心,大客戶部,華南大區(qū),華中大區(qū),華北大區(qū),大客戶1,廣州區(qū),深圳區(qū),大客戶1,鄭州區(qū),湖南區(qū),大客戶1,北京區(qū),天津區(qū),某公司的銷售組織框架圖,大客戶需求往往與普通客戶差異較大，為更好服務(wù)大客戶，該公司專門成立大客戶部， 設(shè)計組織的端到端，使大客戶服務(wù)流程得到徹底執(zhí)行。,所有者的端到端,端到端流程需要有一個統(tǒng)一的所有者，否則無法實現(xiàn)跨部門對流程設(shè)計、持續(xù)優(yōu)化的協(xié)同。,開始,客戶需求,結(jié)束,客戶滿意,營銷中心,財務(wù)中心,生產(chǎn)中心,客服中心,端到端所有者：營銷中心總經(jīng)理,意識的端到端,需要不斷強化和統(tǒng)一企業(yè)各級員工端到端審視和管理業(yè)務(wù)的意識，每個部門是否都能做到“向前跨一步”是關(guān)鍵

17、,不同部門看待問題的不同視角,管理原則的端到端,不同的職能有不同的管控目的，當(dāng)發(fā)生沖突時需要采取達(dá)成共識的原則。,活動1,審批1,審批2,活動1,審批1,審批2,管理原則1,管理原則2,一致的業(yè)務(wù)管理原則,業(yè)務(wù)部門審批 通過,財務(wù)部門審批 不通過,當(dāng)出現(xiàn)沖突事件時，如何處理？誰說了算？原則是什么？,目標(biāo)的端到端,流程目標(biāo)的統(tǒng)一，本質(zhì)上就是要求各部門對客戶需求和價值達(dá)成一致，各部門目標(biāo)橫向協(xié)同性是確保實現(xiàn)端到端流程目標(biāo)的必要條件。,原方案：各自負(fù)責(zé),建議方案：統(tǒng)一對成功定義,會議的端到端,作為流程執(zhí)行的重要手段之一，會議也需要端到端設(shè)計，形成固定的會議節(jié)拍，并對會議要素達(dá)成一致。,概念形成,市場

18、研究,技術(shù)評估,市場測試,產(chǎn)品推廣,業(yè)績評估,引進(jìn)實施,開發(fā)階段,漏斗 結(jié)構(gòu),階段評審會議,概念形成,市場研究,技術(shù)評估,引進(jìn)實施,市場測試,月,-7.5,-6,-5,-3,0,3,4.5,產(chǎn)品推廣,某公司新產(chǎn)品研發(fā)端到端流程,表格工具的端到端,工具是流程的外在體現(xiàn)和載體，所以也需要端到端設(shè)計,資源的端到端,各部門的資源如果都是完全獨立的，就無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)管理的協(xié)同,公司管理層,個人用戶服務(wù)事業(yè)部,企業(yè)用戶服務(wù)事業(yè)部,銷售部,產(chǎn)品部,市場部,銷售部,產(chǎn)品部,市場部,公司管理層,個人用戶服務(wù)事業(yè)部,企業(yè)用戶服務(wù)事業(yè)部,銷售部,產(chǎn)品部,個人用戶市場組,企業(yè)用戶市場組,銷售部,產(chǎn)品部,市場中心,資源端

19、到端實例,3.2.2.5 調(diào)整流程順序,根據(jù)流程側(cè)重點不同，對運作順序調(diào)整，使各環(huán)節(jié)的負(fù)荷與處理時間均衡 1.變串為并 統(tǒng)籌處理，分散執(zhí)行 2.改變作業(yè)順序 例如：一項產(chǎn)品移送到一棟樓里，然后再返回到原來的樓里。文件在同一棟樓的不同部門之間送來送去，在這個階段，我們需要檢查作業(yè)順序以判斷是否能減少文件的“長途旅行”,3.2.2.6 信息化與自動化,1.臟活累活難活 2.枯燥作業(yè) 3.數(shù)據(jù)采集 4.數(shù)據(jù)傳送 5.數(shù)據(jù)分析,案例：福特汽車公司采購付款流程,采購部門,會計部門,供應(yīng)商,倉庫,采購訂單,訂單副本,收貨憑證,發(fā)票,采購部門,供應(yīng)商,倉庫,會計部門,中央數(shù)據(jù)庫,付款流程（優(yōu)化前）,付款流程

20、（優(yōu)化前）,發(fā)貨,付款,發(fā)貨,電子付款,電子化訂單,電子訂單副本,在傳統(tǒng)流程中： 1采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往會計部門； 2供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將收貨憑證送到會計部門； 3同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至?xí)嫴块T。 當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”、“收貨憑證”以及“發(fā)票”三者一致時，會計部門才能付款。而往往該部門的大部分時間都花費因這三者的不吻合而進(jìn)行的處理工作上，從而造成了人員、資金和時間的浪費。,新的業(yè)務(wù)流程： 1采購部門發(fā)出電子化訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫； 2供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會

21、自動按時付款。,福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果：1以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)客，而如今只需3項零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼；2實現(xiàn)裁員75，而非原定的20；3由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。,3.2.2.7 流程優(yōu)化其他方法,1. 授權(quán) 合理授權(quán)，調(diào)動員工積極性 促進(jìn)能力提升，變被動為主動 壓縮審批環(huán)節(jié)，提升流程效率 2. 業(yè)務(wù)流程外包 3. 資源重新配置 4. 流程中心型組織變革 1.員工流程管理思想和意識的培養(yǎng) 2.傳統(tǒng)職能式組織體系的調(diào)整 3.流程價

22、值的體現(xiàn),3.2.3 審批流程的優(yōu)化,一、分析是決策點還是溝通點 只需要知情權(quán) 定期報告?zhèn)浒?而不是流程、不增值 二、提煉規(guī)則，實現(xiàn)事前的管理 把經(jīng)驗寫成規(guī)則和指導(dǎo)，結(jié)構(gòu)化 變 事后審批 為 事前控制 三、決策流程優(yōu)化1w2h When明確決策時機，實現(xiàn)管理前置 流程簡化流程圖簡化 How明確決策方式，提高決策科學(xué)性 How Much分析流程頻率，在管控和成本間取得平衡,3.2.4 優(yōu)化流程中的無效活動ESIA,清除、簡化、整合、自動化：Eliminate，Simplify，Integrate，Automate E：清除 非增值活動：過量產(chǎn)出、活動間等待、不必要運輸、反復(fù)的加工、多余的庫存、缺

23、陷失誤、重復(fù)的活動、活動的重組、反復(fù)的檢驗、跨部門協(xié)調(diào) S：簡化 表格、程序、溝通、物流 I：整合 活動、團(tuán)隊、顧客、供應(yīng)商 A：自動化 臟活、累活、乏味的活、數(shù)據(jù)采集與運輸、數(shù)據(jù)分析 填補： 知識的積累、知識的復(fù)用、評估和總結(jié),案例：江蘇淮安國稅局“一窗式”流程改革,3.3 流程固化,把流程固化到IT系統(tǒng)中 把流程固化到制度中 1.流程運作的方法，主要指流程運行的活動步驟 2.流程運作的規(guī)則，為了實現(xiàn)流程目的需要遵守的規(guī)則 3.流程執(zhí)行的指責(zé)分配 4.流程運行的管理要求，包括流程的整體目標(biāo)及關(guān)鍵活動的KPI 5.流程運行績效的評估規(guī)則 6.流程運行績效的激勵規(guī)則,3.3.1 落實流程剛性的八

24、項關(guān)鍵舉措,不知道：不知道有流程或者不知道流程如何執(zhí)行 1.對流程達(dá)成共識 2.加強對流程的培訓(xùn)和宣導(dǎo) 不合理：流程與實際業(yè)務(wù)脫離，使得執(zhí)行十分困難 3.落實流程責(zé)任人及職責(zé) 4.對流程KPI的評價和回顧 不執(zhí)行：主觀意識上不愿受流程的約束，不愿按照流程開展工作 5.流程E化 6.實施流程上的會議管理 7.流程審計和監(jiān)控 8.流程文化宣導(dǎo),3.3.2 流程固化,流程文件 任命流程Owner： 1.明確流程責(zé)任人承擔(dān)的具體職責(zé) 2.正式的授權(quán) 3.定期匯報和流程講評機制,3.3.3 流程Owner,流程Owner是對流程整體績效負(fù)責(zé)的人或團(tuán)隊，流程所有者具體職責(zé)為: (1)負(fù)責(zé)流程的設(shè)計，保證流

25、程方向正確、方法正確、規(guī)則清晰有效。具體工作表現(xiàn)為新流程的建立與舊流程的梳理。 (2)負(fù)責(zé)流程的推動實施，確保流程執(zhí)行到位。具體工作表現(xiàn)為流程的宣貫、培訓(xùn)，流程的稽查與糾偏。 (3)負(fù)責(zé)流程的績效評估與考核。具體工作為流程績效評估、分析與采取糾正措施，對流程團(tuán)隊的流程績效考核。 (4)負(fù)責(zé)流程跨部門問題的處理。 (5)負(fù)責(zé)推動流程持續(xù)優(yōu)化，提升流程竟?fàn)幜Α?(6)與其他流程所有者一起合作推動高階流程績效的改善。 概括而言，流程所有者的職責(zé)就是推動流程PDCA閉環(huán)運作。,3.3.3.1 流程Owner的權(quán)力,非正式權(quán)力個人影響力 1.流程設(shè)計的審批權(quán) 2.向流程團(tuán)隊下達(dá)計劃與工作任務(wù)的權(quán)力 3.要有績效考核權(quán) 4.流程調(diào)整、變化的決策建議權(quán) 5.流程的資源調(diào)配權(quán),3.3.3.2 誰適合做流程所有者,原則：達(dá)成共識 資格： (1)流程所有者一定要理解業(yè)務(wù)，理解業(yè)務(wù)比熟悉業(yè)務(wù)要求要高，要理解業(yè)務(wù)的本質(zhì)與關(guān)鍵控制點，知道客戶的關(guān)鍵需求是什么，知道業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)采取什么樣的策略與原則。對