目標(biāo)與績效管理系體.ppt

1、,目標(biāo)與績效考核管理體系,二零一零年九月,課程大綱,理念認(rèn)知 建立明確的目標(biāo)體系 建立有效的績效管理體系 常用的績效考評方法 績效管理需注意的問題,我們將一起學(xué)習(xí)： 什么是目標(biāo)分解？ 什么是績效？ 什么是績效考核？ 什么是績效管理？ 目標(biāo)分解與績效考核的作用 目標(biāo)分解與績效考核的關(guān)系,理念認(rèn)知,企業(yè)應(yīng)該怎樣有效地溝通和實(shí)施戰(zhàn)略? 怎樣才能使企業(yè)工作流程對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略形成有效的支持? 怎樣衡量企業(yè)的變革與創(chuàng)新是否成功? 企業(yè)的激勵(lì)制度是否有利于培養(yǎng)員工正確的行為表現(xiàn)?,企業(yè)經(jīng)常思考的幾個(gè)問題,1、什么是目標(biāo)分解？,管理者通過制定公司總的目標(biāo)以及各階段的目標(biāo)，并將其逐 層分解給下屬。,在目標(biāo)分解的

2、過程中，員工親自參與自身目標(biāo)的確定，這更容易使員工對工作中所需達(dá)到的目標(biāo)有比較明確的認(rèn)識(shí)。 而對于員工的工作成果，由于有了明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)對員工的評價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)更客觀、更合理，從而大大激發(fā)員工的積極性，促使他們?yōu)橥瓿山M織目標(biāo)而努力。,目標(biāo)分解的定義：目標(biāo)分解就是以科學(xué)管理和行為科學(xué)理論 為基礎(chǔ)，通過層層分解的“目標(biāo)”來管理員工，使員工參與工 作目標(biāo)的制定，從而達(dá)到“自我控制”的目的。,2 、什么是績效？,績效的英文來源是“Performance”，牛津現(xiàn)代高級英漢詞典的解釋是“執(zhí)行、履行表現(xiàn)、成績”。,績效，就是指企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作過程中所表現(xiàn)出的 狀態(tài)或結(jié)果，它包含質(zhì)和量兩個(gè)方面，并且可

3、以通過客觀的考核和主觀的評估等評價(jià)方式表 現(xiàn)出來。,員工績效形成要素圖,員工績效形成要素圖（修改后）,從實(shí)用的角度，績效可以從以下幾方面加以理解運(yùn)用：,績效是完成工作任務(wù),績效是工作的結(jié)果,績效是管理過程,績效是任務(wù)的結(jié)果及其產(chǎn)生的過程,績效等于已經(jīng)做了什么和將要做什么之和,員工績效 員工的績效 處室績效 主任的績效 部門績效 經(jīng)理的績效 公司績效 決策層的績效,表1-1 兩種績效界定的優(yōu)缺點(diǎn)對比,列表說明： 注重結(jié)果與注重過程的績效界定的優(yōu)缺點(diǎn)對比,不同層次人員結(jié)果與過程比重對照表：,“高層要做正確的事；中層要把事做正確；基層要正確地做事”，就是對這個(gè)圖表的最準(zhǔn)確的闡述。,表1-2 績效主要

4、定義說明表,表1-2是對幾種績效的主要定義適用情況的說明,制定并分解了目標(biāo)，員工的工作有了明確的方向，那么如何 才能約束員工并促使其努力完成工作目標(biāo)呢？此時(shí)，績效考 核便發(fā)揮了它所具有的優(yōu)勢。通過對員工工作目標(biāo)的完成情 況進(jìn)行考核，從而對員工工作的績效做出準(zhǔn)確、客觀的判斷 和評價(jià)。,績效考核的定義：績效考核就是組織的各級管理者通過某種 手段，對下屬的工作完成情況進(jìn)行定量與定性評價(jià)的過程。,3、 什么是績效考核？,績效考核的兩條主線,上級對下級的考核,上下工序接口的交叉考核,4、 什么是績效管理？,績效管理是將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動(dòng)有機(jī) 地結(jié)合起來所構(gòu)成的一個(gè)完整的管理體系。,績效考核績效

5、管理,5、目標(biāo)分解與績效考核的作用,5.1目標(biāo)分解的作用 通過層層分解目標(biāo)，并使員工參與到制定與分解目標(biāo)的過程中，從而盡可能地提高員工的工作積極性和績效。 員工更加明確了自己的工作職責(zé)，同時(shí)更加清楚了上級對自己的工作要求，使得工作做到心中有數(shù)。 明確了公司對每個(gè)人的要求，有助于促進(jìn)公司總體計(jì)劃的協(xié)調(diào)。 有了目標(biāo)，管理者就知道應(yīng)該注意什么，能夠掌握下屬的工作情況，而且能夠客觀地制定工作計(jì)劃和安排進(jìn)度；上級能夠?qū)ο录夁M(jìn)行有效的指導(dǎo)，下級也能夠向其上級做具體的匯報(bào)；上級能夠公正和準(zhǔn)確地考核下級的績效。,企業(yè)管理者可以對員工的工作業(yè)績做出較為準(zhǔn)確、全面的評價(jià)，從而可以根據(jù)對員工的考核結(jié)果，對其做出升職

6、、評先、獎(jiǎng)勵(lì)、調(diào)崗、解聘等相應(yīng)的處理。 企業(yè)人力資源部門可以通過績效考核找出企業(yè)員工在工作中存在的差距與不足，繼而有針對性地確定員工培訓(xùn)的內(nèi)容與人力資源開發(fā)的方向。 員工可以清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)對自身的評價(jià)。員工也可通過對自己績效考核的結(jié)果，認(rèn)識(shí)到自身的不足之處，從而在工作中更加努力，盡量地彌補(bǔ)自身的不足。,5.2 績效考核的作用,論功行賞 獎(jiǎng)懲與調(diào)薪依據(jù) 績效改善 工作成果與改善 意見溝通 提供溝通機(jī)會(huì) 前程規(guī)劃 員工潛能與培訓(xùn) 人力發(fā)展 晉升依據(jù) 激勵(lì)士氣 創(chuàng)造提升士氣的機(jī)會(huì),績效考核的作用,6、目標(biāo)分解與績效考核的關(guān)系,目標(biāo)與績效考核是與生俱來的一對攣生兄弟，沒有目標(biāo)，考核的內(nèi)容就會(huì)變得虛無

7、縹緲；沒有考核，目標(biāo)的執(zhí)行就會(huì)變成一紙空文。 目標(biāo)分解是績效考核的前提和基礎(chǔ)。 績效考核是目標(biāo)分解的結(jié)果。,課程大綱,理念認(rèn)知 建立明確的目標(biāo)體系 建立有效的績效管理體系 常用的績效考評方法 績效管理需注意的問題,建立明確的目標(biāo)體系,企業(yè)一般都應(yīng)當(dāng)建立自身發(fā)展的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃，它是企業(yè)在某一階段的行動(dòng)綱領(lǐng)，企業(yè)一切活動(dòng)都要圍繞著戰(zhàn)略規(guī)劃展開，而公司總體目標(biāo)的制定自然也應(yīng)以戰(zhàn)略規(guī)劃為依據(jù)，并將其進(jìn)行層層分解，從而形成完善的目標(biāo)體系。,我們將一起學(xué)習(xí)： 目標(biāo)分解的原則 目標(biāo)分解的要求 對目標(biāo)的要求 建立SSMART檢測原則 華興玻璃的目標(biāo)體系 目標(biāo)分解的方法 豐田方針展開案例 橋本專家指導(dǎo)意見,始

8、終貫穿“以人為本”的原則。 PDCA循環(huán)的原則。 分層負(fù)責(zé)的原則。 上下貫穿、左右協(xié)調(diào)一致的原則。 培養(yǎng)員工意識(shí)的原則。,1、目標(biāo)分解的原則,首先要掌握目標(biāo)分解的原則，才有可能建立起行之有效的目標(biāo)體系。,企業(yè)的總目標(biāo)、各職能部門的目標(biāo)及各崗位的目標(biāo)應(yīng)保持一致性。具體來說，下級目標(biāo)要以上級目標(biāo)為基礎(chǔ)，其目標(biāo)值至少不應(yīng)低于上級目標(biāo)值，最好略高于上級目標(biāo)值。 力求明確具體，并且是本部門年度內(nèi)的工作重點(diǎn)。 目標(biāo)分解中設(shè)定的項(xiàng)目不宜過多，太多了會(huì)使重點(diǎn)不突出，導(dǎo)致目標(biāo)分散，且容易使員工產(chǎn)生厭倦情緒。,2、目標(biāo)分解的要求,目標(biāo)分解的數(shù)值不宜過高或過低，以稍高于實(shí)際情況為宜。 所分解的目標(biāo)，如需上級或其他部

9、門配合的事項(xiàng)應(yīng)事先考慮周詳，協(xié)商確定。 所分解的目標(biāo)應(yīng)與本部門或本人的職責(zé)相稱，應(yīng)避免目標(biāo)重復(fù)及目標(biāo)斷層。 目標(biāo)分解中所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是在本年度內(nèi)可以完成的目標(biāo)，長期目標(biāo)的最終完成雖不在本年度，但可以制定出本年度應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)部分。 目標(biāo)不是一成不變的。當(dāng)實(shí)際情況發(fā)生變化時(shí)，目標(biāo)要及時(shí)調(diào)整，評估標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)權(quán)重也要及時(shí)調(diào)整，這樣才能及時(shí)反映企業(yè)的經(jīng)營重心。,目標(biāo)分解的數(shù)值不宜過高或過低，以稍高于實(shí)際情況為宜。 所分解的目標(biāo)，如需上級或其他部門配合的事項(xiàng)應(yīng)事先考慮周詳，協(xié)商確定。 所分解的目標(biāo)應(yīng)與本部門或本人的職責(zé)相稱，應(yīng)避免目標(biāo)重復(fù)及目標(biāo)斷層。 目標(biāo)分解中所設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該是在本年度內(nèi)可以完成的目

10、標(biāo)，長期目標(biāo)的最終完成雖不在本年度，但可以制定出本年度應(yīng)當(dāng)完成的目標(biāo)部分。,（1）目標(biāo)要清楚、明確 在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，用雙方都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)要完成的主要任務(wù)。,3、對目標(biāo)的要求,（2）目標(biāo)要可評估 所設(shè)置的目標(biāo)，要簡單且易于評估，最好能用量化指標(biāo)。但不是所有目標(biāo)都要量化，事實(shí)上，目標(biāo)完全量化是不現(xiàn)實(shí)的，量化并不是目標(biāo)設(shè)計(jì)的終極目的。我們設(shè)計(jì)目標(biāo)的最終目的是實(shí)現(xiàn)可以考核和評估。“量化”僅是實(shí)現(xiàn)這種目的的一種方法，還有一種方法就是“可衡量”。,一般來說，“可量化”是指生產(chǎn)、銷售部門。而職能部門的工作只能通過轉(zhuǎn)化指標(biāo)來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的量化，如：時(shí)間、準(zhǔn)確性等。無法量化的工作要實(shí)現(xiàn)“可衡量

11、”，主要通過設(shè)定明確的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)。這類工作指與人打交道的、服務(wù)性、制度文本類等定性工作，這時(shí)，我們可以通過對工作標(biāo)準(zhǔn)、工作產(chǎn)出進(jìn)行明確描述和層級劃分，工作結(jié)果就能一目了然。（如客戶服務(wù)工程師投訴處理的時(shí)效性、結(jié)果跟蹤落實(shí)情況，質(zhì)檢部驗(yàn)收組長上數(shù)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性。）,（3）目標(biāo)要有相容性（上下貫穿、左右協(xié)調(diào)） 一方面，個(gè)人目標(biāo)要相容于流程目標(biāo)，流程目標(biāo)要相容于整個(gè)組織的目標(biāo)；另一方面，流程之間、個(gè)人之間的目標(biāo)要銜接。 （4）目標(biāo)必須與在更高的組織層次上所設(shè)定的目標(biāo)一致 （5）目標(biāo)必須具有挑戰(zhàn)性 （6）目標(biāo)必須是現(xiàn)實(shí)的和可實(shí)現(xiàn)的,4、建立SSMART檢測原則,S（Stretch）每項(xiàng)目標(biāo)需要使

12、自己在能力范圍內(nèi)再多做一點(diǎn)，若說達(dá)到一般目標(biāo)是100分，那延展的滿分就是110到130分。 S（Specific）具體的。 M（Measurable）可衡量的 A（Achievable） 可達(dá)成的。 R（Relevant）現(xiàn)實(shí)的。 T（TimeBound） 有時(shí)間限制的。 如果目標(biāo)不清晰，考核項(xiàng)目含糊，人員理解有偏差，數(shù)據(jù)、信息來源不準(zhǔn)，在考核中就易爭執(zhí)，這一點(diǎn)特別重要！如制瓶補(bǔ)時(shí)，質(zhì)檢分裝、待處理的明確規(guī)定等。,5、華興玻璃的目標(biāo)體系（生產(chǎn)系統(tǒng)）,6、目標(biāo)分解的方法,分公司,生產(chǎn)部,質(zhì)管部,原熔部,瓶罐綜合部,人事行政部,倉儲(chǔ)部,質(zhì)管處,質(zhì)檢處,化驗(yàn)室,班長,質(zhì)檢員,燒托工,組長,驗(yàn)收員,打

13、包工,總檢,（三個(gè)班）,目標(biāo)管理的目的是如何采取有效的行動(dòng)，沒有行動(dòng)就不是管理。,目標(biāo)分解，關(guān)鍵是讓各層級人員明白從上往下如何做下去？而不是機(jī)械地簡單分解。上與下之間要充分溝通、了解方向和動(dòng)機(jī)，上是下的后盾，上授權(quán)給下但不授責(zé)，權(quán)限下放之后，上層管理者就有更多的時(shí)間考慮更重要的事情。方針展開過程也是標(biāo)準(zhǔn)建立的過程。 （佐佐木元）,自上而下分解,自下而上實(shí)現(xiàn),各崗位考核細(xì)則要根據(jù)崗位性質(zhì)設(shè)定考核項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)。（分解指標(biāo)及關(guān)鍵點(diǎn)）,設(shè)定考核項(xiàng)目及標(biāo)準(zhǔn)的方法,日常工作通常可分為兩類：,項(xiàng)目性工作：有時(shí)間限制，講究明確的結(jié)果，完整獨(dú)立的工作 程序性工作：按照流程，講究效率和正確性的工作,C、有些崗位是標(biāo)

14、準(zhǔn)加目標(biāo)一起考核。 如：生產(chǎn)經(jīng)理：產(chǎn)量（數(shù)量） 目標(biāo)考核 準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（標(biāo)準(zhǔn)） 標(biāo)準(zhǔn)考核,B、程序性工作，可以確定其工作標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范而考核 如：文管員文件管理。（打印文件數(shù)量不能規(guī)定） 工藝資料員轉(zhuǎn)產(chǎn)提供工藝標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性、及時(shí)性等。 計(jì)量員轉(zhuǎn)產(chǎn)提供量具的準(zhǔn)確性、及時(shí)性等。,A、項(xiàng)目性工作，可以設(shè)定目標(biāo)，好“量化”的工作，如產(chǎn)量設(shè) 定目標(biāo)。,設(shè)定的方法一般分三種：,7、豐田方針展開案例,全工場目標(biāo),B工場 目標(biāo),A工場 目標(biāo),C工場 目標(biāo),公司方針,重點(diǎn)展開（項(xiàng)目對策）,B部目標(biāo),A部目標(biāo),C部目標(biāo),重點(diǎn)展開（項(xiàng)目對策）,B科目標(biāo),A科目標(biāo),C科目標(biāo),重點(diǎn)展開（項(xiàng)目對策）,B股 目標(biāo),A股 目標(biāo),C股

15、目標(biāo),重點(diǎn)展開（項(xiàng)目對策）,B組目標(biāo),A組目標(biāo),C組目標(biāo),選擇與 集中,部門,機(jī)能,何時(shí)、何地、何人、保証什么,立足工作的基本和 原點(diǎn),8、橋本專家指導(dǎo)意見,1、指標(biāo)須具備以下特點(diǎn)：持續(xù)性、變化點(diǎn)明確、易懂（單位統(tǒng)一、標(biāo)尺統(tǒng)一、顏色統(tǒng)一）、合理化（定型化）。 2、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的體力和體質(zhì)是關(guān)鍵的，要有好的結(jié)果必須要有好的經(jīng)過。 3、須對指標(biāo)的可行性進(jìn)行驗(yàn)證，一定要制定一個(gè)公司必達(dá)的指標(biāo)，也就是指標(biāo)的可行性。 4、企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期以創(chuàng)業(yè)為主的決策用“W”式為好，但企業(yè)發(fā)展壯大后，以一個(gè)人的決策會(huì)有滅頂之災(zāi)，必須從企業(yè)自身、行業(yè)狀況全面進(jìn)行把握，因此需采用“M”式來決定年度戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。 5、做年度預(yù)算的前

16、提是做好過去一年的反省、總結(jié)，要培養(yǎng)大家把握現(xiàn)狀的能力。,8、橋本專家指導(dǎo)意見,6、方針管理的難度在于各公司的上級領(lǐng)導(dǎo)給各下級部門下達(dá)一個(gè)指標(biāo)，如果指標(biāo)前端比較粗放的話，落實(shí)下去會(huì)很難。 7、指標(biāo)分配正確的做法是將活動(dòng)中的狀況非常明確地把握出來，指標(biāo)和八大枝柱的關(guān)聯(lián)路徑是否合適也要予以關(guān)注。要明確建立這個(gè)路徑就要將BM點(diǎn)（基準(zhǔn)起點(diǎn)）予以明確，首先要培養(yǎng)員工整理定量化指標(biāo)的能力，明確了現(xiàn)狀后才能找到明確的目的和手段。 8、將目標(biāo)與（TPM）八大支柱進(jìn)行鏈接，行成路徑。,案例,廣東華興目標(biāo)分解計(jì)劃表（附件1）,課程大綱,理念認(rèn)知 建立明確的目標(biāo)體系 建立有效的績效管理體系 常用的績效考評方法 績效

17、管理需注意的問題,建立有效的績效管理體系,我們將一起學(xué)習(xí)： 績效管理體系的目的和作用 績效管理體系建立的原則 績效管理體系的基本內(nèi)容 績效考核指標(biāo)體系的確定 績效管理體系與預(yù)算的關(guān)系 績效考核管理的程序 案例,兩大目的和三大作用,核心目的：幫助員工、部門及公司提高績效,最終目的：實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)！,三大作用：,評價(jià),溝通,激勵(lì),1、績效管理體系的作用,三公原則（公平、公正、公開） 客觀考核的原則 單向考核的原則 反饋的原則 定期化與制度化的原則 差別的原則 可靠性的原則 可行性的原則 實(shí)用性的原則,2、績效管理體系的建立原則,3、績效管理體系的基本內(nèi)容,績效管理體系內(nèi)容,績效考核 指標(biāo)體系,

18、績效考核 制度,績效考核 管理流程,考評的方 法工具,部門/崗位目標(biāo)、職 責(zé)、流程,目標(biāo)管理法、KPI、 平衡計(jì)分卡、全方 位考核法,績效管理體系,4、績效考核指標(biāo)體系的確定,在公司中，預(yù)算與績效管理都有不同的層次相對應(yīng) 預(yù)算是財(cái)務(wù)類關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的基礎(chǔ)，預(yù)算數(shù)據(jù)是公司各部門的比較標(biāo)桿 公司和部門通過績效考核指標(biāo)落實(shí)責(zé)任，并及時(shí)反映行動(dòng)計(jì)劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，預(yù)算的調(diào)整影響績效計(jì)劃和關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)值的修正 績效管理對公司和部門預(yù)算進(jìn)行調(diào)整與控制，確保預(yù)算的切實(shí)貫徹,5、績效考核管理體系與預(yù)算的關(guān)系,績效管理的四個(gè)互為循環(huán)的過程圖,6、績效考核管理程序,華興玻璃績效考核管理流程,示例,案例,廣

19、東華興部門考核及績效管理方案 （附件2） 廣東華興績效考核管理流程 （附件3）,課程大綱,理念認(rèn)知 建立明確的目標(biāo)體系 建立有效的績效考核管理體系 常用的績效考評方法 績效管理需注意的問題,常用的績效考評方法,我們將一起學(xué)習(xí)： 比較法 特性法 行為法 結(jié)果法 目標(biāo)管理（MBO） 平衡計(jì)分卡（BSC） 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）,常用的績效考評方法,1、比較法,比較法排序法,排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后的一名 重點(diǎn)：在部門里選取一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)，比如銷售部門可以選取一個(gè)利潤指標(biāo)，誰的單子總和及利潤最大，排序就靠前. 缺點(diǎn)：考核片面不具說服力,比較法平行比較法,平行比較法是

20、員工之間的互相比較,注： ：好于， ：差于，根椐所得的個(gè)數(shù)，則乙為最差,示例,比較法平行比較法,優(yōu)點(diǎn)：表現(xiàn)優(yōu)劣簡明扼要，一目了然，對員工 漲工資、 發(fā)獎(jiǎng)金、提升具有決定性的作用,缺點(diǎn)：主觀性強(qiáng)，只比較其中的一項(xiàng)因素，而且很大程度 上取決于部門經(jīng)理對員工的看法，要求經(jīng)理有能力 作公正客觀的評價(jià),雇員比較系統(tǒng)硬性分布法,假設(shè)工作行為和績效成正態(tài)分布，將員工績效按照百分比強(qiáng)制分配，1020402010或52050205，其目的是為了找出兩極的人。,示例,比較法的優(yōu)缺點(diǎn),常用的績效考評方法,2、特性法,特性法尺度評價(jià)法,下列表中的六點(diǎn)內(nèi)容，每一點(diǎn)都用5、4、3、2、1、作為一個(gè)評定尺度進(jìn)行評定，根椐員

21、工行為表現(xiàn)，看看員工每一考察點(diǎn)在哪個(gè)尺度上，這樣的評定方法叫尺度評價(jià)。,特性法尺度評價(jià)法,示例,特性法尺度評價(jià)法的優(yōu)缺點(diǎn),特性法行為定位等級評價(jià)法,行為定位等級評價(jià)法： 就是通過一張行為定位等級評價(jià)表將各種水平的績效加以量化，用反映不同績效水平的具體工作行為的例子來描述每一個(gè)特征,特性法行為定位等級評價(jià)法,示例,行為定位等級評價(jià)法的五步驟,1、獲取關(guān)鍵事件 將所有的銷售代表聚集起來，請銷售代表和第三方的顧問坐在一起，用頭腦風(fēng)暴法，大家一起來談：銷售代表該如何處理客戶關(guān)系，做什么事情等,行為定位等級評價(jià)法的五步驟,2、建立績效評價(jià)等級 找?guī)准哂写硇缘氖?，并定下打分等?3、關(guān)鍵事件重新分配

22、銷售代表列舉了處理客戶關(guān)系時(shí)的很多事件，然后由 人力資源專家或?qū)I(yè)顧問 將這多項(xiàng)事情重新劃出來 好與不好，分類、分檔 4、關(guān)鍵要素評定 選擇具有代表性的要素，包括好的和不好的 5、建立工作績效考評體系,常用的績效考評方法,3、行為法,行為法行為觀察量表法,行為觀察量表法 是指包含特定的 工作績效所要求 的一系列合乎希 望的行為的表單,示例,行為法行為觀察量表法的優(yōu)缺點(diǎn),行為法關(guān)鍵事件法,關(guān)鍵事件法： 是觀察、記錄員工的有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性”事實(shí)，有三個(gè)重點(diǎn)： 1、觀察 2、書面記錄員工所做的事情 3、有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵事實(shí),行為法關(guān)鍵事件法,行為法關(guān)鍵事件法的優(yōu)缺點(diǎn),常用的績效考評方法,4、

23、結(jié)果法,目標(biāo)管理法(MBO)觀念特別重視和利用員工對組織的貢獻(xiàn)。MBO也是一種潛在有效的評價(jià)員工業(yè)績的方法。運(yùn)用MBO法，評價(jià)過程的關(guān)注點(diǎn)從員工的工作態(tài)度轉(zhuǎn)移到工作業(yè)績上，考評負(fù)責(zé)人的作用也從公斷人轉(zhuǎn)換成了顧問和促進(jìn)者。此外，員工的作用也從消極的旁觀者轉(zhuǎn)換成了積極的參與者。,結(jié)果法目標(biāo)管理法,結(jié)果法目標(biāo)管理法,目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo) 和組織目標(biāo)，改進(jìn)績效考核，形成有效的激勵(lì)。,目標(biāo)管理，目標(biāo)的設(shè)定是要經(jīng)理和員工雙方經(jīng)過討論、 設(shè)定、爭論、最后制定一個(gè)雙方簽字的確認(rèn)的目標(biāo),結(jié)果法目標(biāo)管理法,結(jié)果法目標(biāo)管理法,示例,平衡計(jì)分卡（BSC）,BSC的核心觀點(diǎn)之一：以戰(zhàn)略為導(dǎo)向

24、?！皯?zhàn)略”就是去“選擇”做“對”的事。,BSC的核心觀點(diǎn)之二：四個(gè)緯度視角,衡量過去的努力成果,驅(qū)動(dòng)未來績效,內(nèi)部衡量,顧客的外界衡量,平衡計(jì)分卡四個(gè)方面的關(guān)系,平衡計(jì)分卡四個(gè)方面與戰(zhàn)略行動(dòng)關(guān)系,平衡計(jì)分卡（BSC）是構(gòu)建KPI的基礎(chǔ),BSC是戰(zhàn)略實(shí)施的重要工具之一。 BSC也是績效管理的核心工具，能夠促使員工承擔(dān)與公司戰(zhàn)略相關(guān)的KPI BSC從四個(gè)維度平衡來看待企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和管理問題。,從四個(gè)維度設(shè) 置KPI指標(biāo),所謂的“平衡”是指財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的衡量之間短期與長期的目標(biāo)之間落后與領(lǐng)先的指標(biāo)之間外部與內(nèi)部績效之間的平衡。,平衡計(jì)分卡 考核層面之間的聯(lián)系,平衡計(jì)分卡的分解,每張平衡計(jì)分卡均由單個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)組成 每個(gè)關(guān)鍵績效指標(biāo)都包含對其名稱、計(jì)算方法、考核頻度的描述 需要確定