中國聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)設(shè)計.ppt

1、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,機密,此報告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。,綜述,建立合理、高效的組織結(jié)構(gòu)是聯(lián)通長遠發(fā)展及近期成功上市的必要條件。聯(lián)通新的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須遵循以下主要原則： 以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務(wù)為出發(fā)點 在充分考慮到客戶/市場面向的同時，確保各業(yè)務(wù)自身的成長及發(fā)展，特別是新興業(yè)務(wù)的成長及發(fā)展 集中規(guī)劃、建設(shè)、運行、維護為各業(yè)務(wù)所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以避免重復(fù)投資，提高投資效率 總部職能部門的設(shè)置應(yīng)清晰、精簡，嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對業(yè)績的責(zé)任 考慮到聯(lián)通的現(xiàn)實情況，在不違背以上原則的前提下，聯(lián)通可以逐步向真正面

2、向客戶的組織結(jié)構(gòu)過渡。具體言之，聯(lián)通可采用以下過渡期的組織結(jié)構(gòu)形式： 建立對本業(yè)務(wù)損益負責(zé)的移動通信、尋呼、固定通信、數(shù)據(jù)通信、和互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元 分公司建立面向客戶的銷售組織結(jié)構(gòu) 建立共享的全國骨干網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)與計費等服務(wù)單元 組織結(jié)構(gòu)的高效運作還需要系統(tǒng)的管理程序、經(jīng)營程序以及有效的激勵機制的支持。為此聯(lián)通應(yīng)立即著手以下工作： 編寫所有關(guān)鍵崗位的崗位定義，詳細的描述每個崗位的職責(zé)及業(yè)績指標(biāo) 設(shè)計核心管理與運營流程，清楚地界定每個部門及人員在流程中的角色及職責(zé) 安排關(guān)鍵崗位合適人選 通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達成對改革的共識 制定詳細的、具有明確進程目標(biāo)及相關(guān)責(zé)任人的

3、實施方案 試點實施并全面推廣,聯(lián)通上市前后的資產(chǎn)重組進程,無論處于哪個階段，聯(lián)通的高層領(lǐng)導(dǎo)都要對整個公司的業(yè)務(wù)(包括上市資產(chǎn)及未上市資產(chǎn))的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營運作進行整體的統(tǒng)籌及管理，即需要一個獨立于“法律結(jié)構(gòu)”的管理組織結(jié)構(gòu),發(fā)行H股、A股后結(jié)構(gòu),未上市資產(chǎn)逐步進入上市公司,完成H股、A股總體上市后結(jié)構(gòu),國家股,中國聯(lián)合 通信有限 公司,中國聯(lián)合 通信股份 有限公司,H股股東 (包括“中 中外”轉(zhuǎn)股,A 股 股 東,長途、數(shù)據(jù) 業(yè)務(wù)及部分移 動通信公司,國信公司,中國聯(lián) 合通信有 限公司,中國聯(lián)合 通信股份 有限公司,下屬分 公司或 子公司,鐵通 公司,聯(lián)通尋 呼等子 公司,未上市 資產(chǎn),資產(chǎn)注

4、入,現(xiàn)金或股份,中國聯(lián)合 通信股份 有限公司,國家股,A股 股東,H股 股東,法人 股東,鐵 通 公 司,聯(lián)通 尋呼 等子 公司,未上 市資 產(chǎn),法人股東,99%,管理組織結(jié)構(gòu)和法律結(jié)構(gòu)的區(qū)別,是公司內(nèi)部劃分經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結(jié)構(gòu) 管理組織結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線，業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的,管理組織結(jié)構(gòu),是根據(jù)公司內(nèi)部法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制板面劃分的組織結(jié)構(gòu) 法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的,法律結(jié)構(gòu),總公司,業(yè)務(wù)單元1,業(yè)務(wù)單元2,業(yè)務(wù)單元3,業(yè)務(wù)部,業(yè)務(wù)部,業(yè)務(wù)部,總公司,二級 子公司1,二級 子公司2,二級 子公司3,三級子公司,三級子公

5、司,三級子公司,=,/,麥肯錫工作的重點,中和信達工作的重點,國際投資者將會對沒有清晰合理的組織結(jié)構(gòu)的上市公司股價進行折扣,主要折價因素 缺乏獨立、真正有權(quán)力的董事會 公司組織結(jié)構(gòu)不清晰、不合理，特別是存在母公司、上市公司之間的業(yè)務(wù)重復(fù)和上市公司內(nèi)部的業(yè)務(wù)部門重復(fù)設(shè)置 部門和高層管理人員特別是副總裁缺乏明確的職責(zé)、責(zé)任和考核指標(biāo)、激勵機制,原因 缺乏獨立、真正有權(quán)力的董事會將對管理層的戰(zhàn)略決策的合理性及經(jīng)營缺乏監(jiān)控，從而影響投資者信心 內(nèi)部競爭將破壞投資者作為股東的利益 不合理的組織結(jié)構(gòu)將約束業(yè)務(wù)的發(fā)展及競爭優(yōu)勢的建立 缺乏明確的職責(zé)、責(zé)任和考核指標(biāo)、激勵機制將無法讓投資者信服公司高層領(lǐng)導(dǎo)將會

6、盡力為股東創(chuàng)造價值，并被視作僅僅是增加公司的工資支出,資料來源：麥肯錫訪談、分析,聯(lián)通組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的指導(dǎo)原則,組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務(wù)為出發(fā)點 在充分考慮到客戶/市場面向的同時，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計應(yīng)確保各業(yè)務(wù)自身的成長及發(fā)展，特別是新興業(yè)務(wù)的成長及發(fā)展 集中規(guī)劃、建設(shè)、運行、維護為各業(yè)務(wù)所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以避免重復(fù)投資，提高投資效率 必須建立有效的機制及經(jīng)營/管理流程，以確保分公司、業(yè)務(wù)單元和共享服務(wù)單元之間的高效協(xié)調(diào) 總部職能部門的設(shè)置應(yīng)清晰、精簡，嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對業(yè)績的責(zé)任，即職能部門為成本中心，業(yè)務(wù)單元為損益中心 實行總部對全公司財務(wù)、人

7、力資源和審計的一條線管理 關(guān)鍵崗位的任免應(yīng)任人唯賢，不應(yīng)考慮其原屬單位或部門，確保人力資源得到充分利用，才能得到充分發(fā)揮,黨群部門 (含機關(guān)黨 委、工會、 團委),聯(lián)通目前的組織結(jié)構(gòu),股東大會,董事會,總經(jīng)理,監(jiān)事會,電子分公司,電力分公司,鐵路分公司,第一分公司,各省/直轄市分公司 (30),聯(lián)通進出口公司,中國聯(lián)合通信(香港)公司,聯(lián)通尋呼公司,聯(lián)通衛(wèi)星通訊公司,聯(lián)通人科貿(mào)公司,北京實華開信息網(wǎng)絡(luò)公司,計劃單列市分公司(2),其它子公司/關(guān)聯(lián)公司(5),各市分公司 (219),營業(yè)部/網(wǎng)點,綜 合 部,企業(yè) 發(fā)展 部,計 劃 部,財 務(wù) 部,技 術(shù) 部,市場 經(jīng)營 部,運行 維護 部,移動

8、 通信 部,固定 通信 部,數(shù)據(jù) 通信 部,國 際 部,人力 資源 部,審 計 室,監(jiān) 察 室,分公司,子公司,改組后的結(jié)構(gòu)，8月,說明：分公司和子公司的數(shù)目還未最后 確定，聯(lián)通也計劃做進一步調(diào)整,聯(lián)通現(xiàn)在所急需改進的主要方面,治理機制 董事會沒有獨立的外部董事，難以實現(xiàn)對高級管理層的監(jiān)督作用 董事會不設(shè)規(guī)范的對高級管理人員的考核及選擇方式 ，缺乏對高級管理層的制約力度 董事會未建立正規(guī)的管理程序，會議議程隨意，無法發(fā)揮其對公司戰(zhàn)略及運營的指導(dǎo)作用 管理程序 沒有清晰嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略制定程序，與嚴(yán)格的執(zhí)行手段，使得公司計劃沒有明確的業(yè)務(wù)運營方案，實施進度往往不盡人意 對資金的良好使用缺少有效的監(jiān)督，

9、導(dǎo)致分公司資金挪用或浪費 缺少對網(wǎng)絡(luò)整體規(guī)劃的程序，造成重復(fù)建設(shè) 對人力資源的管理沒有規(guī)范程序與激勵制度，致使人才流失，并無法有效的發(fā)揮現(xiàn)有人員的潛能,組織結(jié)構(gòu) 總部職能部門繁多，且職能劃分不清，造成決策緩慢，并難以促成公司整體的高效協(xié)調(diào)與凝合力 總部與分公司權(quán)責(zé)劃分不合理，致使業(yè)務(wù)發(fā)展受限，同時難以控制分公司瀆職越限，以及資源浪費 公司各部門及副總裁沒有明確的損益責(zé)任與業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，無法進行有效的考核 技能 缺乏對客戶進行細致分析能力，不能深入了解客戶需求，并做出快速反應(yīng) 銷售隊伍薄弱，難以了解并滿足大客戶的服務(wù)要求 管理人員以技術(shù)人員為主，缺乏商業(yè)意識,本文重點,綜述,建立合理、高效的組織結(jié)構(gòu)

10、是聯(lián)通長遠發(fā)展及近期成功上市的必要條件。聯(lián)通新的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須遵循以下主要原則： 以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務(wù)為出發(fā)點 在充分考慮到客戶/市場面向的同時，確保各業(yè)務(wù)自身的成長及發(fā)展，特別是新興業(yè)務(wù)的成長及發(fā)展 集中規(guī)劃、建設(shè)、運行、維護為各業(yè)務(wù)所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以避免重復(fù)投資，提高投資效率 總部職能部門的設(shè)置應(yīng)清晰、精簡，嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對業(yè)績的責(zé)任 考慮到聯(lián)通的現(xiàn)實情況，在不違背以上原則的前提下，聯(lián)通可以逐步向真正面向客戶的組織結(jié)構(gòu)過渡。具體言之，聯(lián)通可采用以下過渡期的組織結(jié)構(gòu)形式： 建立對本業(yè)務(wù)損益負責(zé)的移動通信、尋呼、固定通信、數(shù)據(jù)通信、和互聯(lián)網(wǎng)/電

11、子商務(wù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元 分公司建立面向客戶的銷售組織結(jié)構(gòu) 建立共享的全國骨干網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)與計費等服務(wù)單元 組織結(jié)構(gòu)的高效運作還需要系統(tǒng)的管理程序、經(jīng)營程序以及有效的激勵機制的支持。為此聯(lián)通應(yīng)立即著手以下工作： 編寫所有關(guān)鍵崗位的崗位定義，詳細的描述每個崗位的職責(zé)及業(yè)績指標(biāo) 設(shè)計核心管理與運營流程，清楚地界定每個部門及人員在流程中的角色及職責(zé) 安排關(guān)鍵崗位合適人選 通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達成對改革的共識 制定詳細的、具有明確進程目標(biāo)及相關(guān)責(zé)任人的實施方案 試點實施并全面推廣,國際領(lǐng)先的電信公司都已成功的轉(zhuǎn)換為面向客戶的組織結(jié)構(gòu),英國電信,水星公司,德國電信,Sprint,改組前,改組

12、后,理論基礎(chǔ),按地區(qū)為各類客戶提供銷售、服務(wù)及營運,銷售、營銷和服務(wù)劃分為面對客戶的部門，建立兩個資源共享部門和三個中心職能部門,通過更好地理解客戶需求和對客戶需求的及時反應(yīng)獲取競爭優(yōu)勢,中央職能部門與地區(qū)性實施部門,從頭至尾清晰的責(zé)任分配，側(cè)重于不同的客戶細分,兩個以客戶分類的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元(大客戶、商業(yè)與居民)；一個產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元提供增值服務(wù)；兩個共享服務(wù)部門；數(shù)個公司總部職能部門,中心職能部門管理各地區(qū)的分支機構(gòu),三個客戶部門；兩個技術(shù)部門；三個支持部門；獨立經(jīng)營的分公司(如：移動電話部),建立一個側(cè)重于客戶和經(jīng)濟效益的組織，為激烈的市場競爭做好準(zhǔn)備,各自為政的地區(qū)性結(jié)構(gòu),銷售、營銷、產(chǎn)品管

13、理以及支持服務(wù)都依據(jù)不同的市場進行劃分,把權(quán)責(zé)下放到運營單位；跨地區(qū)最大限度地利用網(wǎng)絡(luò)和品牌投資,現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu),采用階段性的方法向完全面向客戶的組織結(jié)構(gòu)形式演進,過渡期組織結(jié)構(gòu) 建立產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元 在各地區(qū)實現(xiàn)面向客戶的銷售隊伍 逐步將國信融入整體的矩陣管理模式 逐步加強中心管理力度，合并各分公司，建立大區(qū)式管理以確保全國一致性,長期結(jié)構(gòu) 完全轉(zhuǎn)向面向客戶的組織結(jié)構(gòu)形式,國信聯(lián)通 一體化,業(yè)務(wù)發(fā)展、 建立技能,組織結(jié)構(gòu)側(cè)重點,地理區(qū)域,地理區(qū)域/客戶需求,客戶/需求,聯(lián)通過渡期組織結(jié)構(gòu)的主要出發(fā)點,過早集中對各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元式管理會打擊分公司經(jīng)理的積極性，另外在實行中也會遇到較大阻力 分公司

14、管理人員具有較強的商業(yè)意識與經(jīng)驗，實行業(yè)務(wù)垂直管理不利于充分開發(fā)并發(fā)揮分公司人員的潛能 聯(lián)通應(yīng)該盡早向客戶提供套餐服務(wù)，建立堅實的客戶基礎(chǔ)來加強競爭力并區(qū)別于中國電信 以業(yè)務(wù)為主線的管理可能造成一定的成本提高，不能充分實現(xiàn)綜合業(yè)務(wù)的效益,*采購部的職能可考慮劃歸其他職能部門，如技術(shù)部或計劃財務(wù)部負責(zé) *各地分公司包括聯(lián)通在各地的分公司和國信在各地的分公司，并將逐步整合 *近期可與數(shù)據(jù)合并 資料來源：麥肯錫分析,審計部,行政部,建議的聯(lián)通過渡期總體組織結(jié)構(gòu),戰(zhàn)略發(fā)展和 法規(guī)管理部,計劃 財務(wù)部,人力 資源部,市場 營銷部,技術(shù)部,總部職能部門,采購部*,其它黨、 團、群、 工會等 部門,其它子

15、公司， 如 進出口， 衛(wèi)星通訊,由總部對下屬分公司及業(yè)務(wù)單元的相應(yīng)職能部門實行直線管理,總裁,董事會,監(jiān)事會,聯(lián)通現(xiàn)設(shè) 移動通信部 數(shù)據(jù)通信部 固定通信部 屬于“半”職能部門性質(zhì) 沒有明確的P&L及投資資本回報責(zé)任 沒有明確的對各分公司業(yè)務(wù)的直線領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 直接對本業(yè)務(wù)部門網(wǎng)絡(luò)及技術(shù)進行管理,產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元不同于聯(lián)通現(xiàn)有的業(yè)務(wù)部,麥肯錫建議 移動通信產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元 數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元 固定通信產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元 不是職能部門，而是利潤中心 有明確的P&L及投資資本回報責(zé)任 擁有本業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略決策權(quán) 不直接參與支持本業(yè)務(wù)單元產(chǎn)品/服務(wù)的全國網(wǎng)絡(luò)的管理,互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)業(yè)務(wù)獨立于數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)的主要因

16、素,客戶群,互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù),數(shù)據(jù)通信,以消費者為主,以大公司客戶為主,服務(wù)要求,內(nèi)容新穎，豐富多變，隨時迎合上網(wǎng)者的需要,高度的網(wǎng)絡(luò)傳輸穩(wěn)定性、保密性與及時性；快捷的事故處理,市場發(fā)展,服務(wù)需求快速多變，種類五花八門，競爭極度激烈，但潛力極大,需求量與質(zhì)量要求逐步上升，但服務(wù)項目與種類相對穩(wěn)定,所需技能,創(chuàng)新型的管理人員與營銷 對客戶需求可以快速反應(yīng)的組織,出色的網(wǎng)絡(luò)管理能力 為大客戶服務(wù)的專門隊伍,市場價值/反應(yīng),沒有傳統(tǒng)評估方式可尋，運用基于業(yè)務(wù)成長的評估模型 獨立的業(yè)務(wù)單元可以突出互聯(lián)網(wǎng)的價值，產(chǎn)生強烈市場反應(yīng),應(yīng)用傳統(tǒng)凈現(xiàn)值價值評估模型 若與互聯(lián)網(wǎng)合并，不能清晰準(zhǔn)確地反應(yīng)其實際市場價

17、值并與市場溝通,商業(yè)范圍,提供面向網(wǎng)上用戶的各類服務(wù)，包括內(nèi)容、網(wǎng)頁設(shè)計、電子商務(wù)等,提供向大客戶或ISP商等所需求的數(shù)據(jù)傳輸業(yè)務(wù),產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元、各地分公司、共享服務(wù)單元職責(zé)綜述,資料來源：麥肯錫分析,總裁,董事會,各地分公司 面向不同的客戶群體(大公司、中小企業(yè)客戶及個人用戶)，按各產(chǎn)品、業(yè)務(wù)單元提供的服務(wù)產(chǎn)品定價及銷售費用銷售產(chǎn)品 向產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元反饋用戶需求 負責(zé)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)(移動、尋呼、固定及數(shù)據(jù)的用戶接入網(wǎng))的建設(shè)、運行和維護 提供客戶服務(wù)及技術(shù)支持 負責(zé)本地銷售目標(biāo)的完成及本地經(jīng)營活動費用的控制,年度業(yè) 務(wù)計劃,年度業(yè) 務(wù)計劃,產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元 負責(zé)本業(yè)務(wù)的總體發(fā)展戰(zhàn)略(包括移動及尋呼網(wǎng)絡(luò)的

18、全國性規(guī)劃)及損益 開發(fā)本業(yè)務(wù)新的服務(wù)項目，確定價格、計劃全國營銷，制定全國銷售策略 根據(jù)本業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，對全國網(wǎng)絡(luò)服務(wù)單元提出網(wǎng)絡(luò)要求 負責(zé)本單元總體銷售，營銷與服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的完成,全國網(wǎng)絡(luò) 根據(jù)全公司發(fā)展的需求及各產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元的要求，綜合規(guī)劃、建設(shè)全國骨干網(wǎng)絡(luò)，并進行網(wǎng)絡(luò)的運行維護 按照制定的“服務(wù)質(zhì)量協(xié)議”向各業(yè)務(wù)單元提供網(wǎng)絡(luò)服務(wù) 負責(zé)全國網(wǎng)絡(luò)傳輸質(zhì)量，保證良好運行與資本的控制,全國 網(wǎng)絡(luò) 管理,信息 系統(tǒng),共享服務(wù)單元,產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元,客戶服 務(wù)/計費 結(jié)算 中心,尋呼,數(shù)據(jù) 通信,固定 通信,互聯(lián)網(wǎng) /電子 商務(wù),移動 通信,各地分公司,中小企業(yè)/ 個人用戶,營銷/銷售,新產(chǎn)品/ 服

19、務(wù)開發(fā),財務(wù),財務(wù),營銷/銷售,新產(chǎn)品/ 服務(wù)開發(fā),財務(wù),營銷/銷售,尋呼網(wǎng)絡(luò) 規(guī)劃/運行,財務(wù),建議聯(lián)通的過渡期產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu),移動通信,尋呼,數(shù)據(jù)通信,固定通信,移動網(wǎng)絡(luò) (戰(zhàn)略)規(guī)劃,互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù),財務(wù),新產(chǎn)品/ 服務(wù)開發(fā),營銷策劃,大公司客戶,采購,采購,采購,采購,采購,業(yè)務(wù)計劃,業(yè)務(wù)計劃,中小企業(yè)/ 個人用戶,營銷策劃,大公司客戶,業(yè)務(wù)計劃,中小企業(yè)/ 個人用戶,新產(chǎn)品/ 服務(wù)開發(fā),營銷策劃,大公司客戶,業(yè)務(wù)計劃,中小企業(yè)/ 個人用戶,新產(chǎn)品/ 服務(wù)開發(fā),營銷策劃,大公司客戶,中小企業(yè)/ 個人用戶,營銷策劃,大公司客戶,營銷/銷售,營銷/銷售,業(yè)務(wù)計劃,建議的聯(lián)通分公司過渡期

20、組織結(jié)構(gòu)以客戶群劃分,大公司客戶,*可逐漸合并為大區(qū) *包括當(dāng)?shù)氐囊苿?、尋呼網(wǎng)絡(luò)以及數(shù)據(jù)、固定通信的當(dāng)?shù)赜脩艚尤刖W(wǎng),分公司總經(jīng)理*,銷售,營銷支持,當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò),客戶服務(wù)/ 技術(shù)支持,中小企業(yè),個人用戶/渠道管理,當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)規(guī)劃/建設(shè)*,當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)運行/維護*,技術(shù)支持,客戶服務(wù),財務(wù) 人事 審計 行政,聯(lián)通可考慮的分公司過渡期組織結(jié)構(gòu) 以業(yè)務(wù)劃分,分公司總經(jīng)理,副總經(jīng)理， 移動通信,副總經(jīng)理， 尋呼,副總經(jīng)理， 數(shù)據(jù)通信,副總經(jīng)理， 固定通信,營銷/銷售,網(wǎng)絡(luò)運行,客戶服務(wù),財務(wù),人事,行政,審計,營銷/銷售,網(wǎng)絡(luò)運行,客戶服務(wù),網(wǎng)絡(luò)運行,營銷/銷售,網(wǎng)絡(luò)運行,營銷/銷售,資料來源：麥肯錫分析,副總

21、經(jīng)理， 互聯(lián)網(wǎng),網(wǎng)絡(luò)運行,營銷/銷售,分公司組織結(jié)構(gòu)選擇的利弊,以客戶群劃分的分公司結(jié)構(gòu) 優(yōu)點： 加強對客戶的了解與提供相應(yīng)服務(wù)的能力 建立綜合性服務(wù)的基礎(chǔ) 降低銷售營銷成本，充分利用現(xiàn)有分公司管理人才 缺點： 對銷售人員能力要求較高 可能造成對新業(yè)務(wù)發(fā)展的重視不足,以業(yè)務(wù)劃分的分公司結(jié)構(gòu) 優(yōu)點： 強調(diào)集中對每個業(yè)務(wù)的扶持與發(fā)展 清晰的業(yè)務(wù)業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系 缺點： 人力資源重復(fù)設(shè)立特別是銷售人員，不易短期內(nèi)實現(xiàn) 不易對客戶提供滿意的套餐服務(wù) 產(chǎn)生分公司執(zhí)行阻力,建議聯(lián)通的共享服務(wù)單元結(jié)構(gòu)過渡期方案,網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃/設(shè)計,全國網(wǎng)絡(luò)管理,網(wǎng)絡(luò)建設(shè),網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控,網(wǎng)管系統(tǒng),采購,國際網(wǎng)關(guān),客戶服務(wù)/ 計

22、費結(jié)算中心,計費中心,客戶服務(wù)中心,信息系統(tǒng),信息系統(tǒng)規(guī)劃,信息系統(tǒng)開發(fā),信息系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)施運作,采購,全國網(wǎng),各地本 地網(wǎng),骨干網(wǎng)維護,結(jié)算中心,運行監(jiān)控,事故修復(fù),全國網(wǎng)絡(luò)管理共享服務(wù)單元,全國網(wǎng)絡(luò)管理共享服務(wù)單元,當(dāng)?shù)胤止?建議的網(wǎng)絡(luò)責(zé)任分工,*包括移動，尋呼，固定，數(shù)據(jù)及互聯(lián)網(wǎng)服務(wù),各省連接傳輸 骨干網(wǎng),省內(nèi)各地市 傳輸骨干網(wǎng),市內(nèi)網(wǎng)絡(luò)*,接入網(wǎng)*,技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與平臺,容量與覆蓋,設(shè)計規(guī)劃,建設(shè)工程,網(wǎng)管系統(tǒng)設(shè)置,技術(shù)部,全國網(wǎng)絡(luò)管理共享服務(wù)單元,當(dāng)?shù)胤止?全國網(wǎng)絡(luò)管理共享服務(wù)單元,當(dāng)?shù)胤止?全國網(wǎng)絡(luò)管理共享服務(wù)單元,當(dāng)?shù)胤止?全國網(wǎng)絡(luò)管理共享服務(wù)單元,建議的聯(lián)通公司總部職能部門組織

23、結(jié)構(gòu),*采購部的職能可考慮劃歸其他職能部門，如技術(shù)部或計劃財務(wù)部負責(zé) 資料來源：麥肯錫分析,采購部*,綜合協(xié)調(diào),戰(zhàn)略發(fā)展和 法規(guī)管理部,計劃 財務(wù)部,人力 資源部,行政部,審計部,戰(zhàn)略規(guī)劃,財務(wù)計劃,干部與 人才,股東 關(guān)系,新業(yè)務(wù) 發(fā)展,資金管理,激勵與 報酬,市場 營銷部,品牌管理,營銷服務(wù),日常行政 事務(wù),技術(shù)部,技術(shù)跟蹤 與研究,技術(shù)平臺 和標(biāo)準(zhǔn)管理,法規(guī)管理,會計/ 稅務(wù),培訓(xùn),業(yè)務(wù)單元 財務(wù)部,勞動人事,總部和業(yè)務(wù) 單元審計,產(chǎn)品業(yè)務(wù) 單元,共享服務(wù) 單元,分公司 財務(wù)部,分公司 審計部門,物業(yè)管理,法律,外事,總部職能部門,分公司 人事,總裁,董事會,監(jiān)事會,國際結(jié)算 與運作,建

24、議的營銷與銷售的責(zé)任劃分,營銷服務(wù),協(xié)調(diào)各業(yè)務(wù)單元對營銷服務(wù)的需求，應(yīng)降低成本 制定對營銷服務(wù)商的要求，保證各地錄用合格的服務(wù)商,制定對本業(yè)務(wù)產(chǎn)品/服務(wù)的營銷計劃 設(shè)計并監(jiān)督制作有關(guān)宣傳資料與廣告,不參與,主管當(dāng)?shù)貭I銷活動的實施，如廣告推出，產(chǎn)品推銷會,不參與,根據(jù)客戶需求與技術(shù)實驗設(shè)計新產(chǎn)品/服務(wù)或套餐的各項指標(biāo) 為產(chǎn)品單元內(nèi)各產(chǎn)品/套餐設(shè)定價格方案,提供技術(shù)支持,根據(jù)當(dāng)?shù)厍闆r與各業(yè)務(wù)單元協(xié)調(diào)，確定當(dāng)?shù)靥撞瓦x擇的方案，并在允許范圍內(nèi)制定合理的價格,產(chǎn)品/服務(wù)套餐設(shè)計與定價,總部,產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元,共享服務(wù)單元,分公司,不參與,根據(jù)客戶需求制定本業(yè)務(wù)產(chǎn)品/服務(wù)相應(yīng)的銷售策略 保證為全國性客戶提供等

25、同的銷售服務(wù) 與各地分公司共同協(xié)定銷售目標(biāo)與相應(yīng)的費用及獎勵體制，確保分公司有動力在營利的前題下更好完成并超越銷售目標(biāo),不參與,在當(dāng)?shù)匾勒毡镜氐亩▋r與業(yè)務(wù)單元所制定的總體銷售戰(zhàn)略進行產(chǎn)品銷售，包括建立直銷隊伍，直接面對大客戶與有效的管理渠道進行對個人用戶的銷售 與各業(yè)務(wù)單元協(xié)定產(chǎn)品/服務(wù)及套餐在本地的銷售目標(biāo),銷售,品牌管理,對聯(lián)通公司總品牌進行統(tǒng)一管理，保證子品牌與總品牌的一致性,對各業(yè)務(wù)下屬的子品牌進行管理，確保各品牌之間沒有直接沖突,不參與,不參與,客戶服務(wù)與計費中心責(zé)任必須分明,計費,總部,確定公司計費中心的職責(zé),產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元,提供各業(yè)務(wù)對計費服務(wù)的要求與確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),共享服務(wù)單元

26、,負責(zé)建立購置計費系統(tǒng) 向客戶直接提供綜合帳單與詳細話務(wù)表 答復(fù)客戶計費有關(guān)的查詢 管理所有計費系統(tǒng)與人員,分公司,確認(rèn)各客戶的計費標(biāo)準(zhǔn)以及要求,客戶服務(wù),確定公司客戶服務(wù)中心的職責(zé),提供各業(yè)務(wù)對客戶服務(wù)的要求并確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),建立客戶服務(wù)中心并購置信息系統(tǒng) 制定客戶服務(wù)的操作流程 為投訴客戶提供解答，并根據(jù)需求分派技術(shù)人員解決客戶疑難 管理客戶服務(wù)中心所有的系統(tǒng)與人員 對客戶投訴與意見進行分析，修改完善客戶服務(wù)流程，并提供給各相關(guān)業(yè)務(wù)單元供參考,根據(jù)服務(wù)中心的分配完成當(dāng)?shù)厮璧募夹g(shù)支持,建議的資金管理責(zé)任描述,資金需求,總部,根據(jù)公司年度資金預(yù)算，與各業(yè)務(wù)單元及分公司核定資金需求量 根據(jù)各

27、業(yè)務(wù)單元與分公司資金使用情況與需求預(yù)測，定期調(diào)整其資金需求量,產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元,提供本業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)計劃與資本計劃，與總部協(xié)調(diào)確定資金需求量 定期向總部匯報資金使用情況以及對資金需求預(yù)測的調(diào)整,共享服務(wù)單元,根據(jù)本地運營計劃，與總部協(xié)調(diào)核定年度資金需求量 定期向總部匯報資金使用情況以及對資金需求預(yù)測的調(diào)整,資金獲取,根據(jù)公司資金需求情況確定全公司的資金來源，融資主體和信用種類并取得資金 根據(jù)各業(yè)務(wù)單元與分公司資金的需求情況，將資金分配到各業(yè)務(wù)單元與分公司,協(xié)助總部提供有關(guān)低成本資金來源的信息,提供本單元業(yè)務(wù)計劃與資本計劃，與總部協(xié)調(diào)確定資金需求量 定期向總部匯報資金使用情況以及對資金需求預(yù)測的調(diào)整,

28、協(xié)助總部提供有關(guān)低成本資金來源的信息,協(xié)助總部提供有關(guān)低成本資金來源的信息,資金使用 與監(jiān)管,匯總各業(yè)務(wù)單元與分公司定期提供的資金使用情況報告，對資金使用狀況進行分析，并根據(jù)結(jié)果重新調(diào)整資金需求量,定期向總部匯報資金使用情況,定期向總部匯報資金使用情況,定期向總部匯報資金使用情況,分公司,現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu),采用階段性的方法向完全面向客戶的組織結(jié)構(gòu)形式演進,過渡期組織結(jié)構(gòu) 建立產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元 在各地區(qū)實現(xiàn)面向客戶的銷售隊伍 逐步將國信融入整體的矩陣管理模式 逐步加強中心管理力度，合并各分公司，建立大區(qū)式管理以確保全國一致性,長期結(jié)構(gòu) 完全轉(zhuǎn)向面向客戶的組織結(jié)構(gòu)形式,組織結(jié)構(gòu)側(cè)重點,地理區(qū)域,地理區(qū)域/

29、客戶需求,客戶/需求,國信聯(lián)通 一體化,業(yè)務(wù)發(fā)展、 建立技能,總體組織結(jié)構(gòu)長遠方案,總裁,戰(zhàn)略發(fā)展和 法規(guī)管理部,計劃 財務(wù)部,人力 資源部,市場 營銷部,技術(shù)部,行政部,大公 司銷 售與 營銷,信息系統(tǒng),總部職能部門,面向客戶的業(yè)務(wù)單元,采購部*,*采購部的職能可考慮劃歸其他職能部門，如技術(shù)部或計劃財務(wù)部負責(zé) 資料來源：麥肯錫分析,董事會,其它黨、 團、群、 工會等 部門,其它子 公司， 如進出 口，衛(wèi) 星通訊,各地分公司,中小 企業(yè) 銷售 與營 銷,個人 用戶 銷售 與營 銷,共享服務(wù)單元,業(yè)務(wù)運營總監(jiān),監(jiān)事會,審計,新產(chǎn)品/服務(wù)研發(fā),網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃建設(shè)/運行維護,客戶服務(wù)/計費中心,由總部對下

30、屬分公司及業(yè)務(wù)單元的相應(yīng)職能部門實行直線管理,各地分公司、產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元、共享服務(wù)單元職責(zé)綜述,總裁,大公 司銷 售與 營銷,面向客戶的業(yè)務(wù)單元,資料來源：麥肯錫分析,董事會,各地分公司,中小 企業(yè) 銷售 與營 銷,個人 用戶 銷售 與營 銷,共享服務(wù)單元,新產(chǎn)品/服務(wù)研發(fā),網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃建設(shè)/運行維護,客戶服務(wù)/計費中心,各地分公司 以各客戶群體為核算單位，直接向相應(yīng)面向客戶的業(yè)務(wù)單元負責(zé) 面向不同的客戶群體(大公司、中小企業(yè)及個人用戶)，按總部各業(yè)務(wù)單元提供的產(chǎn)品/服務(wù)定價及銷售費用銷售產(chǎn)品/服務(wù) 向各業(yè)務(wù)單元反饋當(dāng)?shù)赜脩粜枨笮畔?負責(zé)當(dāng)?shù)鼐W(wǎng)絡(luò)(移動、尋呼、固定及數(shù)據(jù)的用戶接入網(wǎng))的建設(shè)、運行及維

31、護 提供客戶服務(wù)技術(shù)支持 負責(zé)實現(xiàn)本地銷售目標(biāo)及本地經(jīng)營活動費用的控制,年度業(yè) 務(wù)計劃,年度業(yè) 務(wù)計劃,面向客戶的業(yè)務(wù)單元 制定針對本單元客戶群需要的業(yè)務(wù)發(fā)展和營銷戰(zhàn)略并承擔(dān)損益責(zé)任 向本業(yè)務(wù)單元客戶群開發(fā)并提供適合其特殊需要的產(chǎn)品/服務(wù)及產(chǎn)品組合，及相應(yīng)的營銷策略包括定價方案 制定產(chǎn)品銷售策略，包括渠道組合及直銷隊伍建立 根據(jù)本業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)發(fā)展的要求，向共享服務(wù)單元提出新產(chǎn)品開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)、信息及客戶服務(wù)的要求 負責(zé)本客戶業(yè)務(wù)單元總體銷售及損益目標(biāo)的完成，保證營銷與服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),共享服務(wù)單元 根據(jù)公司整體發(fā)展的需要及各業(yè)務(wù)單元的要求，統(tǒng)籌規(guī)劃新產(chǎn)品/服務(wù)研發(fā)，綜合規(guī)劃建設(shè)全國骨干網(wǎng)絡(luò)，并進行網(wǎng)絡(luò)

32、的運行與維護，提供綜合統(tǒng)一的計費及客戶服務(wù)及信息服務(wù) 按照約定的“服務(wù)質(zhì)量協(xié)議”向各業(yè)務(wù)單元提供上述各項服務(wù) 負責(zé)各自單元的服務(wù)質(zhì)量及費用控制,面向客戶的業(yè)務(wù)單元組織結(jié)構(gòu)長遠方案,*包括設(shè)備安裝與維修 *包括固定通信，數(shù)據(jù)通信與互聯(lián)網(wǎng)接入網(wǎng) *包括移動通信和尋呼網(wǎng)絡(luò),營銷支持,銷售,營銷支持,渠道管理/ 銷售服務(wù),當(dāng)?shù)毓潭ňW(wǎng)絡(luò)建設(shè)/運行維護*,副總裁， 中小企業(yè),副總裁， 個人用戶,副總裁， 大公司客戶,營銷,銷售,財務(wù) 人事,大區(qū)總經(jīng)理， 大公司客戶 營銷/銷售,營銷,銷售,電話銷售,財務(wù) 人事,大區(qū)總經(jīng)理， 中小企業(yè) 營銷/銷售,營銷,銷售,財務(wù) 人事,大區(qū)總經(jīng)理， 個人用戶 營銷/銷售,

33、新產(chǎn)品/ 服務(wù)設(shè)計,營銷策劃,營銷支持,銷售,客戶技術(shù)服務(wù)*,新產(chǎn)品/ 服務(wù)設(shè)計,營銷策劃,新產(chǎn)品/ 服務(wù)設(shè)計,營銷策劃,渠道管理,電話銷售,當(dāng)?shù)責(zé)o線網(wǎng)絡(luò)建設(shè)/運行維護*,建議的聯(lián)通各地分公司組織結(jié)構(gòu) 長遠方案,*可兼任 資料來源：麥肯錫分析,分公司總經(jīng)理*,大公司客戶,營銷支持,銷售,財務(wù),人事,行政,中小企業(yè),個人用戶*,營銷支持,銷售,營銷支持,渠道管理,客戶技術(shù)服務(wù),當(dāng)?shù)毓潭ňW(wǎng) 絡(luò)建設(shè)/運 行維護,數(shù)據(jù)通信,固定通信,互聯(lián)網(wǎng),當(dāng)?shù)責(zé)o線網(wǎng) 絡(luò)建設(shè)/運 行維護,移動通信,尋呼,審計,共享服務(wù)單元長遠方案,業(yè)務(wù)運營總監(jiān),網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃建 設(shè)/運行維護,新產(chǎn)品/ 服務(wù)研發(fā),客戶服務(wù)/計 費中心,網(wǎng)絡(luò)

34、規(guī)劃,骨干網(wǎng)建設(shè),網(wǎng)絡(luò)監(jiān)控,骨干網(wǎng)絡(luò)維護,網(wǎng)管系統(tǒng),國際網(wǎng)關(guān),移動,尋呼,數(shù)據(jù),固定,互聯(lián)網(wǎng),客戶服務(wù)中心,計費中心,信息系統(tǒng)總監(jiān),信息系統(tǒng)規(guī)劃,基礎(chǔ)設(shè)施運作,系統(tǒng)開發(fā),采購,全國網(wǎng),各地本地網(wǎng),采購,結(jié)算中心,. . .,綜述,建立合理、高效的組織結(jié)構(gòu)是聯(lián)通長遠發(fā)展及近期成功上市的必要條件。聯(lián)通新的組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須遵循以下主要原則： 以市場及用戶的需求和最有效地向用戶提供服務(wù)為出發(fā)點 在充分考慮到客戶/市場面向的同時，確保各業(yè)務(wù)自身的成長及發(fā)展，特別是新興業(yè)務(wù)的成長及發(fā)展 集中規(guī)劃、建設(shè)、運行、維護為各業(yè)務(wù)所共享的資產(chǎn)(全國骨干網(wǎng))，以避免重復(fù)投資，提高投資效率 總部職能部門的設(shè)置應(yīng)清晰、

35、精簡，嚴(yán)格區(qū)分職能部門和業(yè)務(wù)單元對業(yè)績的責(zé)任 考慮到聯(lián)通的現(xiàn)實情況，在不違背以上原則的前提下，聯(lián)通可以逐步向真正面向客戶的組織結(jié)構(gòu)過渡。具體言之，聯(lián)通可采用以下過渡期的組織結(jié)構(gòu)形式： 建立對本業(yè)務(wù)損益負責(zé)的移動通信、尋呼、固定通信、數(shù)據(jù)通信、和互聯(lián)網(wǎng)/電子商務(wù)產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元 分公司建立面向客戶的銷售組織結(jié)構(gòu) 建立共享的全國骨干網(wǎng)絡(luò)、客戶服務(wù)與計費等服務(wù)單元 組織結(jié)構(gòu)的高效運作還需要系統(tǒng)的管理程序、經(jīng)營程序以及有效的激勵機制的支持。為此聯(lián)通應(yīng)立即著手以下工作： 編寫所有關(guān)鍵崗位的崗位定義，詳細的描述每個崗位的職責(zé)及業(yè)績指標(biāo) 設(shè)計核心管理與運營流程，清楚地界定每個部門及人員在流程中的角色及職責(zé) 安排

36、關(guān)鍵崗位合適人選 通過有效的說服與溝通，與公司各級人員達成對改革的共識 制定詳細的、具有明確進程目標(biāo)及相關(guān)責(zé)任人的實施方案 試點實施并全面推廣,聯(lián)通人員對現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)方案提出的問題,我們?nèi)绾尾拍?實現(xiàn)這個組織結(jié)構(gòu)？,新的組織結(jié)構(gòu)里 每個人的責(zé)任是 什么？與其它部門 的關(guān)系是什么？,如何才能確定有效的協(xié)調(diào)與配合？,新的部門需要多少人？,這些問題集中于探索完成與執(zhí)行新組織結(jié)構(gòu)的需求,為實施新的組織結(jié)構(gòu)，我們需要做哪些其它工作？需要哪些資源？,實施這一新的組織結(jié)構(gòu)有哪些風(fēng)險？如何才能避免？,完善組織結(jié)構(gòu)所需的下一步驟,設(shè)計詳盡的管理與經(jīng)營程序 編寫公司主要崗位的崗位定義與主要業(yè)績指標(biāo) 爭取分公司管理層

37、的認(rèn)同與支持 起草細致的重組方案，包括對進展里程碑的設(shè)立 選擇適當(dāng)?shù)脑圏c分公司和部門,現(xiàn)在,2000 1月,2月,3月,4月,建立重組領(lǐng)導(dǎo)與工作小組 實施試點方案,根據(jù)試點結(jié)果總結(jié)經(jīng)驗，對重組方案進行調(diào)整 全面實行重組,詳細的重組方案,主要里程碑,管理程序是大型企業(yè)/集團高效運作的重要保證,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,戰(zhàn)略規(guī)劃,經(jīng)營/預(yù)算計劃及考核,人力資源管理,管理程序,核心 經(jīng)營程序,1,2,3,資金管理,4,管理程序?qū)镜臉I(yè)績至關(guān)重要,戰(zhàn)略規(guī)劃,制定公司以及各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)中心未來三年的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務(wù)目標(biāo)及資源需求預(yù)測 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)中心

38、戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴(yán)格質(zhì)詢，指導(dǎo)業(yè)務(wù)集團和業(yè)務(wù)中心的戰(zhàn)略發(fā)展方向,經(jīng)營計劃,將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一個詳細的經(jīng)營計劃以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算計劃，作為公司最高領(lǐng)導(dǎo)和各中心、業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之間的“管理合同”。這個合同同時被用作中心、業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)之責(zé)任以及權(quán)力的依據(jù) 公司領(lǐng)導(dǎo)通過對各中心、業(yè)務(wù)單元經(jīng)營/預(yù)算計劃的嚴(yán)格質(zhì)詢和考核，指導(dǎo)各中心、業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營運作,人才資源管理(包括考核及薪酬、激勵機制),“前150名”管理者的業(yè)績考核計劃為了確保有恰到好處的管理力量，可成功地實施集團戰(zhàn)略并發(fā)展未來的中堅力量 有效的薪酬及激勵系統(tǒng)是吸引及保留高素質(zhì)人才，發(fā)揮員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證,KPI,P

39、&L,1,2,3,資金管理,4,制定嚴(yán)格、明確的流程和組織結(jié)構(gòu)上的職責(zé)分工，使資金的預(yù)算、分配、使用以及資金的籌集按標(biāo)準(zhǔn)化的程序高效地運作 降低公司整體融資費用和風(fēng)險，保證全公司資金供應(yīng)的及時性和有效性，使全公司和各業(yè)務(wù)單元利益最大化,中心/業(yè)務(wù)單元制定部門發(fā)展戰(zhàn)略,質(zhì)詢/批準(zhǔn)/公布戰(zhàn)略規(guī)劃,1. 制定嚴(yán)格的戰(zhàn)略規(guī)劃程序流程,戰(zhàn)略會議/質(zhì)詢會,發(fā)現(xiàn)、關(guān)注新問題；組織特別戰(zhàn)略工作小組深入調(diào)查或解決,重新評價公司發(fā)展宏圖,向各中心下達公司戰(zhàn)略規(guī)劃；建議各中心應(yīng)特別關(guān)注和解決的議題,對各中心戰(zhàn)略規(guī)劃逐一質(zhì)詢，提供方向性指導(dǎo)；最終批準(zhǔn)中心規(guī)劃,公司最高領(lǐng)導(dǎo)層,進行狀況分析；發(fā)現(xiàn)公司戰(zhàn)略新問題,在總裁領(lǐng)

40、導(dǎo)下起草公司戰(zhàn)略規(guī)劃；匯總、收集中心負責(zé)人意見,參與質(zhì)詢會，向公司領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持,總部戰(zhàn)略規(guī)劃部門,解決部分戰(zhàn)略問題,質(zhì)詢、修改、批準(zhǔn)公司規(guī)劃,為中心的戰(zhàn)略規(guī)劃提供必要的建議,發(fā)現(xiàn)、關(guān)注與中心業(yè)務(wù)相關(guān)的新問題；組織深入調(diào)查或解決,提供建議,在中心戰(zhàn)略規(guī)劃部門的支持下，起草、制定中心的戰(zhàn)略規(guī)劃,陳述本中心戰(zhàn)略規(guī)劃；進行規(guī)劃之必要修正,業(yè)務(wù)單元負責(zé)人,進行現(xiàn)狀分析；發(fā)現(xiàn)本中心戰(zhàn)略新問題,提供技術(shù)分析支持,參與質(zhì)詢會議，提供領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持,業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃部,解決新問題,制訂本商品業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，輸入至中心的整體戰(zhàn)略規(guī)劃,參與質(zhì)詢會議，陳述本商品業(yè)務(wù)單元之戰(zhàn)略規(guī)劃,業(yè)務(wù)部/地區(qū)公司單元負責(zé)人,質(zhì)詢會,形成公司及各中心戰(zhàn)略規(guī)劃文本,戰(zhàn)略議題分析及解決,公司總部制定/確認(rèn)公司戰(zhàn)略,提供輸入,董事會,審批,審批,資金管理,在四個方面建立卓越的