談企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系

1、.談企業(yè)與供應(yīng)商的合作關(guān)系傳統(tǒng)的供應(yīng)商管理以壓縮采購成本，獲得經(jīng)濟利益為主要目標(biāo)，因此企業(yè)和供應(yīng)商之間僅僅是價格驅(qū)動下的競爭關(guān)系，雙方合作注重當(dāng)前的經(jīng)濟效益而未顧及資源的使用效率，這種無共同利益驅(qū)動的合作注定只能是短期合作。今天，在激烈的市場競爭中，企業(yè)除了承受來自客戶的壓力外，還受到來自競爭者和投資者等方面的壓力，企業(yè)為了生存和發(fā)展必須不斷的改進與供應(yīng)商的合作關(guān)系；而降低成本和保障供應(yīng)，依然是企業(yè)采購實現(xiàn)的首要目標(biāo)，實現(xiàn)這些目標(biāo)的基礎(chǔ)，必須要有效地利用供應(yīng)商關(guān)系。正如當(dāng)今流行的“用客戶關(guān)系管理來改善與客戶的關(guān)系”一樣，企業(yè)必須加強對供應(yīng)商的管理。就像與客戶之間的伙伴關(guān)系一樣，與供應(yīng)商之間建立

2、一種伙伴式的合作關(guān)系，與其結(jié)成長期、穩(wěn)固的戰(zhàn)略伙伴，以使企業(yè)獲得降低成本、減少庫存，縮短產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)和投放市場周期的目標(biāo)。為此 , 具有一支能快速提供高品質(zhì)、低價格零部件和高效優(yōu)質(zhì)服務(wù)的供應(yīng)商隊伍，無疑這將是個前景廣闊的企業(yè)，培養(yǎng)一支與企業(yè)同呼吸共命運的戰(zhàn)略聯(lián)盟的供應(yīng)商隊伍是企業(yè)首要任務(wù) , 更是供應(yīng)商管理工作的重點。供應(yīng)商的交付、質(zhì)量、價格、服務(wù)是衡量供應(yīng)商的重要指標(biāo)，更是衡量采購部門工作質(zhì)量的指標(biāo)，所以購買部員工尤其是供應(yīng)商管理技術(shù)人員義不容辭在提升供應(yīng)商產(chǎn)品質(zhì)量、降供低采購成本、供應(yīng)資源及;.時交付等方面付出努力。而一支供秀的供應(yīng)商隊伍的培養(yǎng)絕非僅僅靠購買部人員的努力就能實現(xiàn)。與供應(yīng)商

3、建立一種戰(zhàn)略的、雙贏的、共同發(fā)展的合作伙伴關(guān)系，才是我們獲得滿意的質(zhì)量、價格及優(yōu)質(zhì)服務(wù)的根本保障。誰具有一支能共同發(fā)展的供應(yīng)商隊伍，誰就將是該行業(yè)的佼佼者?？照{(diào)公司經(jīng)歷十余年的發(fā)展， 逐步帶領(lǐng)并形成了自已的配套體系， 從最初的年產(chǎn)不足千臺到現(xiàn)在的年產(chǎn)量超過 60 萬臺，這是空調(diào)公司領(lǐng)導(dǎo)及員工共同努力的結(jié)果，更是空調(diào)公司與供應(yīng)商密切合作的結(jié)果?？照{(diào)公司的發(fā)展離不開空調(diào)每一位員工的努力，更離不開供應(yīng)商的大力支持。但回顧空調(diào)的發(fā)展，我們與供應(yīng)商的合作關(guān)系還需進一步加強，只有真正建立起互惠的關(guān)系，空調(diào)的發(fā)展才會有可靠的物質(zhì)保障。一、供應(yīng)商與產(chǎn)品市場前期對接達到雙方互利共贏建立客戶、主機廠、供應(yīng)商的數(shù)據(jù)

4、分析平臺，實現(xiàn)信息共享，把產(chǎn)品的開發(fā)從一個企業(yè)擴展到一個產(chǎn)業(yè)鏈的大系統(tǒng)中，使供應(yīng)商與市場銜接得更加緊密。而質(zhì)量管理也不再只是在主機廠和供應(yīng)商之間，而是存在于客戶、主機廠、供應(yīng)商、分承包方等各個環(huán)節(jié)。供應(yīng)商可在早期的市場反饋中及時預(yù)見可能出現(xiàn)的質(zhì)量問題，這將有效的降低供應(yīng)商的劣質(zhì)質(zhì)量成本，也降低主機廠的劣質(zhì)質(zhì)量成本和售后服務(wù)成本，提高生產(chǎn)效率。通過客戶、企業(yè)、供應(yīng)商的數(shù)據(jù)平臺直接讓供應(yīng)商處理某些顧客抱怨，主機廠只需要跟蹤質(zhì)量分析和改進的結(jié)果。改變以往的供應(yīng)商不了解市場，埋頭生產(chǎn)缺乏主動改進和創(chuàng)新的機會，避免當(dāng)主機廠快速發(fā)展對供應(yīng)商的質(zhì)量提出更高的要求時出現(xiàn)大量質(zhì)量問題或供應(yīng)不上的現(xiàn)象。最終實現(xiàn)雙

5、方的共同進步。;.二、供應(yīng)商參與到產(chǎn)品的開發(fā)階段，實施標(biāo)準(zhǔn)化，以降低成本，實現(xiàn)高質(zhì)量，減少提前期。改變采購的短期思路，向長期、戰(zhàn)略的供應(yīng)管理的思路發(fā)展，提高標(biāo)準(zhǔn)化的程度，與選定的供應(yīng)商建立長期合作關(guān)系。 供應(yīng)商的前期開發(fā)介入，利用供應(yīng)商的專業(yè)知識在縮短開發(fā)設(shè)計周期，實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，提高質(zhì)量及減少產(chǎn)品前期投入等均有極好的效果，對于該類供應(yīng)商應(yīng)本著誰開發(fā)誰受益的原則，確保供應(yīng)商的利益，增強公司的凝聚力。三、建立新產(chǎn)品的開發(fā)投資評審，避免短期投資行為對于新項目的開發(fā)及投資，應(yīng)該建立嚴(yán)格的評審程序。首先對獲得的市場需求信息應(yīng)進行市場前景分析、成本測算、投資效益等方面的評估，以一系列的分析數(shù)據(jù)為依據(jù)做出投資

6、決策， 嚴(yán)把投資關(guān)，以確保公司及合作供應(yīng)商的開發(fā)利益，避免盲目開發(fā)給企業(yè)及供應(yīng)商造成損失。企業(yè)有責(zé)任和義務(wù)維護緊跟企業(yè)步伐，支持開發(fā)項目的供應(yīng)商的利益，這是合作體共同的利益， 我們不能讓供應(yīng)商積極的開發(fā)投入合作行為成為傷痛的回憶，我們不能讓誰開發(fā)誰受益變成誰開發(fā)誰受損！以下只對支架類進行統(tǒng)計（見表），可以反映上述問題。而我公司除全新產(chǎn)品開發(fā)項目外一些零件如固定金屬支架、包裝箱類、線夾類等均有較頻繁的開發(fā)需求，而往往此類產(chǎn)品在完成開發(fā)后就無后續(xù)持續(xù)量產(chǎn)需求，甚至產(chǎn)品項目停止， 造成的資源和資金的積壓無人問津。如果這樣長此以往，將打擊供應(yīng)商的信心和熱情， 我們企業(yè)對供應(yīng)商的吸引力和凝聚力將受影響，

7、我們的產(chǎn)品支撐何在？四、戰(zhàn)略的材料分析，分類合作結(jié)合整個供應(yīng)范圍定位和制定戰(zhàn)略。根據(jù)市場環(huán)境對采購項目的影響;.將采購物資分為5 類，供應(yīng)商分類管理1、戰(zhàn)略項目：在采購數(shù)量上占25%，但價值卻占采購總價值的60%70%，應(yīng)該與該類物資供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系。如壓鑄類及離合器類。特別是js-320 的缸體、斜盤、軸等零件供應(yīng)商，在與空調(diào)公司無其它物料供應(yīng)關(guān)系的情況下，要維持js-320 的小批量非持續(xù)需求，建議考慮在付款方式等方面給予供應(yīng)商合作的信心。2、量大項目：采購數(shù)量占總量的70%，價值卻占總價值的20%，應(yīng)該以匯總形式采購為主。如共用類零件。3、非大項目：采購數(shù)量占總量的5%10%，價值

8、與采購數(shù)量匹配，為10%左右，應(yīng)簡化訂單流程。建立適當(dāng)?shù)陌踩珟齑嬉詰?yīng)對需求。4、 瓶頸項目：此類物資量少，技術(shù)復(fù)雜，應(yīng)該單獨對待或?qū)ふ姨娲贰Ｈ甾D(zhuǎn)接頭類，固定金屬支架類，建議按標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計。5、無固定量，壓縮機的附屬項目：本類件采購數(shù)量不確定，只是作為壓縮機的附屬品，但是加工難度系數(shù)大，附加價值低，如支架類。此類零件供應(yīng)商的投入較大，但往往在完成開發(fā)投入后無后續(xù)需求但品種較多，造成供應(yīng)商投入資源無成效。該類零件供應(yīng)商與我公司一般無其它資源供需關(guān)系，但支架類的供給往往又影響壓縮機訂單，所以此類供應(yīng)商關(guān)系的維系需要建立供應(yīng)商合作信心。對上述存在問題的分類，不利于供需雙方的長期合作關(guān)系的維系，只有分別

9、采取適當(dāng)?shù)姆绞讲庞欣诤献麝P(guān)系的穩(wěn)定。五、實行合理的需求流程管理需求的計劃性是影響交付、質(zhì)量、價格的重要因素在流程管理方面，應(yīng)注重公司采購流程管理，加強生產(chǎn)計劃、物料需;.求計劃和采購之間的協(xié)調(diào)運作。加強生產(chǎn)需求的計劃管理，降低采購工作的隨意性。如：以年度銷售計劃預(yù)算編制生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)年度計劃拆分的采購計劃，是指導(dǎo)年度采購的依據(jù)， 是供應(yīng)商資源準(zhǔn)備及生產(chǎn)組織的指南，供應(yīng)商按此計劃有序地組織生產(chǎn)，這是產(chǎn)品質(zhì)量可靠的有力保障。而如果沒有明確的需求計劃或無預(yù)示的需求，盲目地為滿足客戶或生產(chǎn)的突發(fā)性需求，缺乏對采購需求的分析和對供應(yīng)商的培養(yǎng)，就會導(dǎo)致大量的常規(guī)采購變成突發(fā)性的臨時采購，供應(yīng)商也會因此打亂原有的生產(chǎn)布局，不但使原有及突發(fā)需求難以按時完成，而且此類突發(fā)需求的質(zhì)量也難以得到保障，同時使供應(yīng)商的生產(chǎn)成本大幅上升。所以突發(fā)需求的發(fā)生是影響雙方密切合作的制約因素。綜上，創(chuàng)建一個規(guī)范的合作環(huán)境，我們就具備了 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略的