企業(yè)集團(tuán)管理培訓(xùn).ppt

1、企業(yè)集團(tuán),天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,目錄,第一部分 企業(yè)集團(tuán)概述 第二部分 母子公司的集團(tuán)管理模式 第三部分 企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu) 第四部分 關(guān)于集權(quán)與分權(quán),第一部分,企業(yè)集團(tuán)概述,一、企業(yè)集團(tuán)的概念,企業(yè)集團(tuán)是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶的母子公司為主體，以集團(tuán)章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機(jī)構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團(tuán)不具有企業(yè)法人資格。 一九九八年四月六日 企業(yè)集團(tuán)登記管理暫行規(guī)定定義,其它條件,企業(yè)集團(tuán)的母公司注冊資本在5000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司 母公司和其子公司的注冊資本

2、總和在1億元人民幣以上 集團(tuán)成員單位均具有法人資格,企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)公司,集團(tuán)公司 本身是法人 通常是企業(yè)集團(tuán)的核心企業(yè) 企業(yè)集團(tuán)的代表(對外） 企業(yè)集團(tuán)的管理者（對內(nèi)） 企業(yè)集團(tuán)是法人聯(lián)合體，不是法人,二、企業(yè)集團(tuán)的特征,1、規(guī)模大型化 2、產(chǎn)融一體化 3、經(jīng)營多角化 4、市場國際化 5、多法人聯(lián)合體 6、多層次結(jié)構(gòu)并以母子公司為主體結(jié)構(gòu) 7、多種聯(lián)結(jié)紐帶并以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,三、企業(yè)集團(tuán)的基本類型,按核心企業(yè)的性質(zhì)來劃分 1、財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)及其特征 財(cái)團(tuán)型企業(yè)集團(tuán)為大企業(yè)之間的水平聯(lián)合，核心企業(yè)以大銀行和金融公司

3、為主，集團(tuán)中相互持股為環(huán)狀，往往沒有一個(gè)核心。主要特征是： 經(jīng)營活動(dòng)涉及各種產(chǎn)業(yè)，成員眾多，規(guī)模龐大 ； 集團(tuán)成員獨(dú)立開展事業(yè)活動(dòng)； 成員企業(yè)間持股率低，集團(tuán)內(nèi)交易比例也不高,2、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)及其特征,產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中種種成員企業(yè)間為縱向持股關(guān)系，為大、中、小企業(yè)的垂直聯(lián)合，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出支配與被支配關(guān)系，坐在塔尖上的是母公司，并聯(lián)結(jié)眾多協(xié)作企業(yè)，形成母公司子公司孫公司關(guān)聯(lián)公司的網(wǎng)絡(luò)。主要特征是： 經(jīng)營活動(dòng)主要集中在某個(gè)特定行業(yè)，以一個(gè)特大型產(chǎn)業(yè)公司為核心； 成員企業(yè)圍繞主產(chǎn)業(yè)，專業(yè)化分工協(xié)作關(guān)系明確 以產(chǎn)權(quán)為紐帶，內(nèi)部交易關(guān)系密切,3、企業(yè)集團(tuán)其它分類,按權(quán)力的集中的程度劃分：U型、M型、

4、H型 按成員企業(yè)聯(lián)合的緊密程度：緊密型、半緊密型、松散型； 按集團(tuán)業(yè)務(wù)拓展方向：縱向型、橫向型、縱橫混合型； 按部門和行業(yè)：一業(yè)為主、兼營它業(yè)；多業(yè)并舉； 按所跨越地區(qū)：跨國型、全國型 、地區(qū)型,四、企業(yè)集團(tuán)的形成,人,自然,生產(chǎn)力,生產(chǎn)關(guān)系,資本主義,企業(yè)的組織形態(tài)，是一種微觀的生產(chǎn)關(guān)系。它決定于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營水平，但對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營具有制約作用。二者如果匹配，企業(yè)處在一個(gè)良性的發(fā)展階段，否則會(huì)出現(xiàn)問題,社會(huì)主義,人自身的主觀需求及生產(chǎn)力發(fā)展的客觀要求等因素，促進(jìn)了企業(yè)規(guī)模大型化 企業(yè)的規(guī)模越來越大，企業(yè)的形式也越來越豐富：家庭作坊、工廠，企業(yè)、股分制公司、卡特爾、辛迪加、托拉斯、康采恩、企

5、業(yè)集團(tuán)等等。每一種形式都有各自存在的背景的。 企業(yè)集團(tuán)是運(yùn)作大企業(yè)的一種比較有效的形式,企業(yè)規(guī)模的發(fā)展,企業(yè)由單體走向集團(tuán)聯(lián)合的動(dòng)因,1、聯(lián)合創(chuàng)造出新的生產(chǎn)力 2、求得交易成本的節(jié)約 3、獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 4、實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營，分散風(fēng)險(xiǎn) 5、享受國際分工的好處 6、壟斷效益,企業(yè)集團(tuán)的必要性,介于單體企業(yè)組織和市場機(jī)制中間的企業(yè)組織形態(tài) 中間性體制組織是最有活力和富于變化的一個(gè)部分，它在整個(gè)經(jīng)濟(jì)體制中的地位正趨于加強(qiáng)。 企業(yè)集團(tuán)是具有多法人的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體性質(zhì)，不同于單體大企業(yè)和一般經(jīng)濟(jì)聯(lián)合。股權(quán)聯(lián)結(jié)為基礎(chǔ)的多層次性，核心企業(yè)或母公司的主導(dǎo)性和成員企業(yè)的平等互利性則是它的基本特征。,天馬行空官方博客

6、： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,五、企業(yè)集團(tuán)模式的類型,1、股權(quán)聯(lián)結(jié)型集團(tuán)模式 2、契約聯(lián)結(jié)型集團(tuán)模式 3、股權(quán)契約混合型集團(tuán)模式,1、股權(quán)聯(lián)結(jié)型集團(tuán)模式,股權(quán)聯(lián)結(jié)型模式是憑借著一個(gè)企業(yè)對另一個(gè)企業(yè)（或幾幾個(gè)企業(yè)）的資金參與而形成的，集團(tuán)成員之間的關(guān)系是控股與被控股或參股與被參股之間的關(guān)系。 依靠資金聯(lián)結(jié)紐帶就形成了以母公司為核心的控股公司、參股公司關(guān)和關(guān)聯(lián)公司的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)。 比較規(guī)范的集團(tuán)模式，典型組織形態(tài)為股份制企業(yè)集團(tuán)。,股權(quán)聯(lián)結(jié)型集團(tuán)模式優(yōu)點(diǎn),1）構(gòu)成股權(quán)型總體的各個(gè)組成部分，既可分解，又能合并，它能舍去資金、生產(chǎn)資料等具體的物質(zhì)形態(tài)，合并為可以等分的股權(quán)，

7、使不同的所有權(quán)共存于一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體中。 2）突破了資產(chǎn)所有者與經(jīng)營者直接同一的界限，有利于造就強(qiáng)大的經(jīng)營者階層，從而為經(jīng)營者支配股東資產(chǎn)創(chuàng)造了條件。 3）股權(quán)關(guān)系創(chuàng)造了一套獨(dú)特的權(quán)益分配機(jī)制。 4）股權(quán)關(guān)系創(chuàng)造了一套獨(dú)特的“利益共享，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)”機(jī)制。,股權(quán)聯(lián)結(jié)型集團(tuán)模式缺點(diǎn),核心企業(yè)的資金實(shí)力要求高 有限資金不利于用在自身發(fā)展壯大的關(guān)鍵地方。 與集團(tuán)核心層聯(lián)系不是十分緊密的外圍成員企業(yè)，完全可以憑借其他聯(lián)結(jié)紐帶來進(jìn)行維系。,2、契約聯(lián)結(jié)型集團(tuán)模式,指以產(chǎn)品、資源、技術(shù)、生產(chǎn)協(xié)作、銷售等為內(nèi)容，通過契約形式聯(lián)結(jié)而成的集團(tuán)模式。 成員企業(yè)的法律地位、組織形式還是從利益分配等方面來看，都是通過合同等契

8、約形式來維持的，故稱之為契約聯(lián)結(jié)型模式。 我國在橫向聯(lián)合基礎(chǔ)上組建的企業(yè)集團(tuán)大都選擇了這種模式。,契約聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)模式的優(yōu)點(diǎn),1）這種模式與傳統(tǒng)的條塊分割式管理體制沖突、磨擦較少，受客觀外在制約因素制約小，容易得到迅速發(fā)展。 2）有利于專業(yè)化協(xié)作，有利于專利技術(shù)和資源開發(fā)，并可以將技術(shù)和資源優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品優(yōu)勢以擴(kuò)大生產(chǎn)能力，提高社會(huì)效益，實(shí)現(xiàn)對專利技術(shù)和自然資源的全面開發(fā)和利用,天馬行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,契約聯(lián)結(jié)型企業(yè)集團(tuán)模式的缺點(diǎn),1）集團(tuán)成員之間聯(lián)合的緊密程度較低，缺乏穩(wěn)固的聯(lián)合基礎(chǔ) 2）集團(tuán)成員的多樣性、復(fù)雜性，使得集團(tuán)對成員企業(yè)協(xié)調(diào)

9、控制能力受到很大的制約，難以形成規(guī)?；?、合理化的企業(yè)集團(tuán) 3）企業(yè)集團(tuán)的整體利益與成員企業(yè)的個(gè)體利益常常產(chǎn)生矛盾，導(dǎo)致集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力和向心力。 4）企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏科學(xué)合理的利益激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制，成員企業(yè)的行為帶有短期性、本位性。,3、股權(quán)契約混合型集團(tuán)模式,指企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)間的聯(lián)結(jié)既有通過投資參股形成的股權(quán)聯(lián)結(jié)，也有通過對資源、產(chǎn)品、專利技術(shù)、商標(biāo)、銷售渠道等合同契約內(nèi)容簽訂所形成的非股權(quán)聯(lián)結(jié)，是上述兩種集團(tuán)模式的綜合 在股權(quán)契約混合聯(lián)結(jié)型模式中，緊密層與半緊密層之間是通過股權(quán)紐帶聯(lián)結(jié)在一起的，而在一般生產(chǎn)協(xié)作的松散層主要是通過合同、協(xié)議等契約形式聯(lián)結(jié)在一起的,股權(quán)契約混合型集團(tuán)模式

10、優(yōu)點(diǎn),可以說，這咱模式既克服了單純契約型的弱點(diǎn)，又保持了單純股權(quán)聯(lián)結(jié)的優(yōu)點(diǎn)，比較規(guī)范。 另一明顯優(yōu)點(diǎn)：它在組織構(gòu)造上具有跨度大、層次多的特征，能適應(yīng)我國現(xiàn)階段多層次的生產(chǎn)力發(fā)展水平，并且企業(yè)集團(tuán)規(guī)模機(jī)制靈活，可大可小，有利于企業(yè)集團(tuán)根據(jù)發(fā)展需要很快地調(diào)整自己的規(guī)模。,股權(quán)契約混合型集團(tuán)模式優(yōu)點(diǎn),對集團(tuán)的核心企業(yè)要求較高，它既要求核心企業(yè)強(qiáng)大的統(tǒng)轄能力，也要求核心企業(yè)具有在市場經(jīng)濟(jì)的風(fēng)浪中輕松自如地參與競爭的魄力和能力。,六、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的拓展途徑,企業(yè)集團(tuán)規(guī)?；?jīng)營的限制性條件 企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的拓展途徑 企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的手段,1、企業(yè)集團(tuán)規(guī)?；?jīng)營的限制性條件,（一） 目標(biāo)市場（容量、產(chǎn)品

11、特性、進(jìn)入可能性） （二） 市場競爭狀況 （競爭者的數(shù)量及企業(yè)的地位） （三） 產(chǎn)業(yè)政策、產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢和產(chǎn)業(yè)類別（GAP） （四） 管理費(fèi)用增加（單位管理費(fèi)用） （五） 管理效率降低 （信息傳遞） （六） 企業(yè)家極限（江郎才盡）,2、企業(yè)集團(tuán)規(guī)模的拓展途徑,橫向聯(lián)合企業(yè)集團(tuán) 縱向聯(lián)合企業(yè)集團(tuán) 混合聯(lián)合企業(yè)集團(tuán),橫向聯(lián)合,可以節(jié)省購銷費(fèi)用 可以帶來大規(guī)模儲(chǔ)備的節(jié)約 可以帶來大規(guī)模技術(shù)開發(fā)效益 可以帶來分工與專業(yè)化的效益,縱向聯(lián)合,縱向聯(lián)合的必要性和動(dòng)力來自“技術(shù)決定”和“市場缺陷”兩個(gè)方面，一旦形成，可以節(jié)約交易成本 縱向聯(lián)合企業(yè)集團(tuán)可以在成員企業(yè)之間建立起長期契約關(guān)系，減少交易的不確定性，從而

12、節(jié)省交易的搜尋成本和信息成本 縱向聯(lián)合可以節(jié)省生產(chǎn)成本 縱向聯(lián)合可以在成員企業(yè)之間建立起一種利益控制和分享機(jī)制 成員企業(yè)可以建立統(tǒng)一的監(jiān)督機(jī)構(gòu)，節(jié)約履約成本。,混合聯(lián)合企業(yè),范圍經(jīng)濟(jì)的基本含義是指經(jīng)營種類和范圍的擴(kuò)大所帶來的成本節(jié)省和效率提高 可以使成員企業(yè)現(xiàn)有人才物力和技術(shù)資源得到更加充分的利用 可以使資金流動(dòng)更加可靠和穩(wěn)定 可以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 聯(lián)合可以帶來合成效應(yīng)，達(dá)到提高效率、節(jié)省成本的目的,3、企業(yè)集團(tuán)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的手段,自己投資建設(shè)子公司 投資、兼并、收購 戰(zhàn)略聯(lián)盟（契約方式）,七、我國企業(yè)集團(tuán)存在的主要問題,規(guī)模小 結(jié)構(gòu)不合理 行為不規(guī)范 戰(zhàn)略方向不明,第二部分,母子公司的集團(tuán)管理模

13、式,集團(tuán)管理的目的,明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐帶，完善集團(tuán)功能，規(guī)范集團(tuán)成員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢 提高運(yùn)作的效率 112,母子公司的管理,一、理順關(guān)系，扮好角色 二、母子公司管理體制 三、子公司管理解決方案,一、理順關(guān)系，扮好角色,1、母子公司的相互關(guān)系 出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系 母公司 資產(chǎn)收益權(quán) 有限責(zé)任 重大決策權(quán) 經(jīng)營管理者的選擇權(quán) 子公司 維護(hù)出資人的合法權(quán)益，保證出資者收益最大化,法律主體之間平等的關(guān)系,母公司、子公司都是公司制企業(yè)法人 獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán) 獨(dú)立行使民事權(quán)利，承擔(dān)民事責(zé)任 母公司不是子公司的行政管理機(jī)構(gòu)，不是上下級(jí)行政隸屬關(guān)系 既要發(fā)揮

14、集團(tuán)整體優(yōu)勢，也要堅(jiān)持平等、競爭、效率原則 章程外訂立協(xié)議，明確權(quán)力義務(wù),業(yè)務(wù)上分工的關(guān)系,母公司是一個(gè)具有生產(chǎn)經(jīng)營和資本營運(yùn)、實(shí)施集團(tuán)戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)成員企業(yè)等多種功能的公司制企業(yè) 子公司應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，自覺接受母公司作為出資人的管制，確保集團(tuán)整體目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn),2、母子公司管理的四大內(nèi)容,一是界定各利益主體的責(zé)權(quán)利，形成決策機(jī)制 二是優(yōu)化資源配置 三是節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本，約束管理者 四是計(jì)量子公司的價(jià)值，提供經(jīng)營信息，激勵(lì)管理者解決動(dòng)力問題,3、母子公司管理的目標(biāo),核心目標(biāo)：“整體持續(xù)價(jià)值最大化” 系統(tǒng)目標(biāo)： 整體利益最大化 可持續(xù)發(fā)展 組合效應(yīng)（112） 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益 財(cái)務(wù)協(xié)同

15、收益（如合理避稅） 占有市場，減少競爭（壟斷）,節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本 優(yōu)化資源配置結(jié)構(gòu) 提高科技含量和產(chǎn)品的質(zhì)量 其他目標(biāo)：社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化，經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定,4、母公司的管理定位,金融控股公司 戰(zhàn)略型控股公司 操作型控股公司,金融型控股公司,資本增值為唯一目標(biāo)，無明確產(chǎn)業(yè)選擇方向， 總部人員精簡，主要是高級(jí)財(cái)務(wù)管理人員，通過資本營運(yùn)手段對被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場的信息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。 資產(chǎn)管理是其核心功能 日本三菱、三井、住友、和歐美的摩根、杜邦、洛克菲勒等財(cái)務(wù) H型組織,戰(zhàn)略型控股公司,以追求增值與多元化產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有核心企業(yè)，

16、母子公司關(guān)系穩(wěn)定 資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略管理是其主要職能。 產(chǎn)品經(jīng)營與產(chǎn)權(quán)經(jīng)營分開，決策和執(zhí)行分開 日本的東芝、日立、豐田、松下等 M型組織，事業(yè)部制,操作型控股公司,以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè) 既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)母公司從事較多的具體業(yè)務(wù)的操作指導(dǎo)，人員配備較多，管理費(fèi)用較高 業(yè)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、資產(chǎn)管理是其主要職能 優(yōu)勢是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的重視，劣勢是母公司高層管理沒有太多時(shí)間考慮戰(zhàn)略問題 匯仁就屬于這樣的公司,母公司的作用和功能（共性）,在集團(tuán)中起主導(dǎo)作用，對外代表集團(tuán) 母公司在集團(tuán)中擁有重大決策權(quán)、選擇管理者權(quán)、資產(chǎn)受益權(quán) 公司在集團(tuán)中的一些

17、功能,公司在集團(tuán)中的功能,規(guī)劃功能 投資功能 決策指揮功能 人事控制功能 融資功能 財(cái)務(wù)功能 資產(chǎn)經(jīng)營功能,信息集散功能 科技開發(fā)功能 產(chǎn)業(yè)推進(jìn)功能 企劃發(fā)展功能 國際貿(mào)易功能 統(tǒng)購統(tǒng)銷功能 培訓(xùn)功能 綜合服務(wù)功能,5、子公司的定位,1、在母公司戰(zhàn)略中的位置 核心業(yè)務(wù) 發(fā)展中的新業(yè)務(wù) 未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì) 2、業(yè)務(wù)類型： 業(yè)務(wù)公司 功能性公司 專業(yè)服務(wù)公司,二、母子公司管理體制,是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對子公司的管理體制。 以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場的的經(jīng)營管理 以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組織管理,母子公司管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。 有控制的分權(quán) 集團(tuán)的功能 協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動(dòng) 監(jiān)督

18、成員企業(yè)的業(yè)績，聘用、任免成員企業(yè)的高級(jí)管理人員 在監(jiān)督和對長期供求作出評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重大投資，是否退出某些領(lǐng)域,1、母子公司管理體制的目標(biāo),正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問題，其實(shí)質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的公司管理體系 母公司：既要維護(hù)出資者的參與管理、選擇經(jīng)營者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對子公司擁有股權(quán)性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，從而實(shí)施有效的的監(jiān)管，又要在發(fā)揮母公司的主導(dǎo)作用的同時(shí)，調(diào)動(dòng)子公司的積極性的主動(dòng)精神,子公司：既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要承當(dāng)起集團(tuán)成員企業(yè)的業(yè)務(wù)，服從集團(tuán)的整體規(guī)劃，自學(xué)接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章

19、程的，從而確保企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),2、企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制,企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作的基本保障，包括以下六個(gè)方面： 組織結(jié)構(gòu) 領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制 決策機(jī)制 激勵(lì)機(jī)制 約束機(jī)制 信息管理,組織結(jié)構(gòu),企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是批一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的構(gòu)成，各成員企業(yè)之間的分工與協(xié)作關(guān)系，形成了企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本框架。 企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是反映各成員企業(yè)之間的相互關(guān)系。,領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制,集團(tuán)公司對下屬企業(yè)能夠進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，主要是因?yàn)橘Y產(chǎn)所有者的權(quán)力；另一是集團(tuán)章程中所賦予的權(quán)力。集團(tuán)公司把自己的戰(zhàn)略意圖如何下達(dá)給下屬企業(yè)呢？ 通過子公司股東大會(huì) 通過子公司的董事會(huì) 通過對子公司主要經(jīng)營管理者的人事

20、控制 集團(tuán)章程的有關(guān)規(guī)定,決策機(jī)制,決策機(jī)制有項(xiàng)內(nèi)容，決策權(quán)的來源及決策權(quán)的分配 決策機(jī)制要明確母子公司各自的職責(zé) 集團(tuán)公司的決策內(nèi)容及決策范圍 子公司的決策內(nèi)容及決策范圍,激勵(lì)機(jī)制,所謂激勵(lì)，就是激勵(lì)者推動(dòng)被激勵(lì)者采取某一行為，也就是調(diào)動(dòng)被激勵(lì)者的積極性。 激勵(lì)機(jī)制則是激勵(lì)者與被激勵(lì)者之間的一種特定的關(guān)系或作用方式，通過這一結(jié)構(gòu)，激勵(lì)者可使被激勵(lì)者的行為符合自己利益最大化目標(biāo)。 企業(yè)集團(tuán)為增強(qiáng)自身凝聚力，顯然面臨著對成員企業(yè)的激勵(lì)問題,約束機(jī)制,所謂“約束”原是指對物體位置及其運(yùn)動(dòng)條件所加的限制，也可以指控制和管束。 對企業(yè)集團(tuán)來說，為了確保自身生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的有序性和效益性，并使成員企業(yè)的生

21、產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)按照集團(tuán)的總體要求運(yùn)行，由企業(yè)集團(tuán)對其成員企業(yè)實(shí)施一定的約束是必需的。 企業(yè)集團(tuán)對下屬企業(yè)的有效的系統(tǒng)的約束程序，稱為約束機(jī)制,全面稽核管理制度 傳統(tǒng)的審計(jì)，是指財(cái)務(wù)的審計(jì)，即檢查核對財(cái)務(wù)報(bào)表是否符合實(shí)際，是否違章，一系列的財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)值是否彼此配合，從而檢驗(yàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)工作是否合理合法 現(xiàn)在，企業(yè)的其它工作如人事、市場、采購、品質(zhì)管理等等卻有其各自的要求，檢查這些工作是否保質(zhì)保量按時(shí)完成，效果如何也是一種審計(jì)。 只有企業(yè)上述各方面都做好了，才能說管理好了。因此，可以把審計(jì)的概念拓寬，于是，原有的財(cái)務(wù)審計(jì)，變成了考查管理績效的全面稽核管理制度,全面稽核制度，由一個(gè)對總公司最高層負(fù)責(zé)的小組

22、組成 小組是常規(guī)機(jī)構(gòu)，起防患于未然的威懾作用 定期不定期了解人事、財(cái)務(wù)、產(chǎn)品及決策方面的情況，然后直接向高層匯報(bào) 上組可以到下屬公司查閱一切材料，參加 一切會(huì)議，但只聽取信息，不發(fā)表意見。 稽核以公司目標(biāo)或相關(guān)要求為標(biāo)準(zhǔn)，對照執(zhí)行，及早發(fā)現(xiàn)問題，有利于決策主動(dòng)，有事前性。 發(fā)現(xiàn)公司決策失誤，以便及時(shí)反饋調(diào)整,信息管理,信息管理是集團(tuán)其它機(jī)制順利運(yùn)作的基礎(chǔ)。 它涉及到企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各部門、各層次以及全體成員企業(yè)的活動(dòng)，因此，信息管理是企業(yè)集團(tuán)運(yùn)作機(jī)制的重要構(gòu)成之一,2、母子公司管理體制的類型,集權(quán)經(jīng)營體制 分權(quán)經(jīng)營體制 統(tǒng)分結(jié)合體制,1）集權(quán)經(jīng)營體制,集權(quán)經(jīng)營體制，是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)都要集

23、中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行，子公司的供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物都由母公司統(tǒng)管，整個(gè)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性，在經(jīng)營管理方面沒有自主權(quán)，在母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。,優(yōu)點(diǎn),有利于整個(gè)集團(tuán)人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團(tuán)的重點(diǎn)項(xiàng)目 能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行 可以增加集團(tuán)整體的競爭能力 有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度 有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的集團(tuán)主義和全局觀念,缺點(diǎn),不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營管理方面的積極性和主動(dòng)性 容易形成下級(jí)人員一切都聽上級(jí)安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮 造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條

24、框框過多，影響經(jīng)營活動(dòng)的有效性 分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端,適用,礦業(yè)、石油、電子、汽車等行業(yè)采用這種類型的管理體制較多 日本，60年代中期，鋼鐵、冶金、機(jī)械、紡織、造紙大都采用這個(gè)形式，后為事業(yè)部制代替 多元化程度低適合采用 中小企業(yè)適合采用,2）分權(quán)經(jīng)營體制,在母公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)管理、分級(jí)核算、不僅母公司獨(dú)立核算，各子公司也是一級(jí)內(nèi)部獨(dú)立核算的單位，有經(jīng)營管理自主權(quán)限,母公司主要權(quán)限,決定集團(tuán)的經(jīng)營目標(biāo)、基本方針、長期計(jì)劃和利潤計(jì)劃 擬定集團(tuán)的預(yù)算、審批一定限額以上的設(shè)備投資 制定和調(diào)整集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理、成本核算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)程序 確定集團(tuán)的人事管理的基本

25、制度和原則 制定集團(tuán)各子公司向總部的報(bào)告和請示制度 協(xié)調(diào)各子公司的關(guān)系，對各子公司的工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等,子公司的主要職權(quán),根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營方針和長期經(jīng)營計(jì)劃，對本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)進(jìn)行全面經(jīng)營管理 采用各項(xiàng)措施，完成集團(tuán)給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤指標(biāo) 編制本單位的預(yù)算、成本和利潤計(jì)劃 決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價(jià)格 制定產(chǎn)品的工藝計(jì)劃和項(xiàng)目的施工計(jì)劃 制定的執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計(jì)劃 決定屬于本單位管轄范圍的干部任免,優(yōu)點(diǎn),充分調(diào)動(dòng)企業(yè)下層組織在經(jīng)營管理方面的積極性和主動(dòng)性 企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來，集中考慮企業(yè)的重大問題 有利于企業(yè)對經(jīng)營環(huán)境的適應(yīng)，實(shí)行小批量、多

26、品種生產(chǎn) 有利于克服平均主義的傾向。,缺點(diǎn),分散主義 本位主義 企業(yè)集團(tuán)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢資源 只顧眼前利益，忽略長遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。,3）統(tǒng)分結(jié)合體制,這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算，由所屬單位分級(jí)管理的管理形式，它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物 集團(tuán)對整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營好壞和盈虧負(fù)全責(zé) 經(jīng)營管理職能方面，集團(tuán)與下屬企業(yè)則各有分工 供產(chǎn)銷和人財(cái)物的重要經(jīng)營管理權(quán)力集中在集團(tuán)，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對獨(dú)立的權(quán)力,3、母子公司管理體制設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容,母公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 母子公司的法人治理結(jié)構(gòu) 子公司董事選派、考核與管理 母公司職能部門與子公司對口職能部門關(guān)系

27、 對子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予 子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績評(píng)估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金,4、子公司設(shè)計(jì)原則,按產(chǎn)品分權(quán)：電視機(jī)分廠、收音機(jī)分廠 按顧客分權(quán)：童裝、女裝、男裝 按職能分權(quán)：制造分公司、銷售分公司 按地區(qū)分權(quán)：歐洲公司、美洲公司 賦予他們自主經(jīng)營及自負(fù)盈虧的權(quán)限,5、分類決策，適度分權(quán),戰(zhàn)略決策集中，適度分權(quán)的原則 決策職能大致可分為五類：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產(chǎn)決策職能及人事決策職能。 這五類決策職能對子公司來說，其權(quán)限依次遞增，即投資決策職能的權(quán)限最小，研發(fā)決策職能、營銷決策職能、生產(chǎn)決策職能依次放大，其中人事決策職能的權(quán)限最大。,對決策職能進(jìn)行分類后，則依據(jù)集團(tuán)的實(shí)

28、際，對決策職能進(jìn)行合理的配置，大致可分為五種情況： 一是母公司作出決策； 二是母公司與子公司磋商后作出決策； 三是子公司作出決策，通報(bào)母公司； 四是征得母公司認(rèn)可，子公司與母公司磋商后作出決策； 五是子公司獨(dú)立決策。,三、子公司管理的解決方案,母公司對子公司的管理重點(diǎn)體現(xiàn)在如何影響控制上 在明晰了子公司的職責(zé)、權(quán)力的基礎(chǔ)上，還要對子公司實(shí)施有效的控制 也就是有控制的分權(quán),1、母公司對子公司決策的影響形式,就是母公司憑借什么來對下屬企業(yè)發(fā)號(hào)施令 通過股東大會(huì) 通過子公司的董事會(huì) 通過母公司的董事會(huì) 通過對子公司主要經(jīng)營管理者的人事控制 通過母公司對子公司業(yè)績的考核與指導(dǎo),2、母公司對子公司的綜合

29、治理,綜合治理從“考核、權(quán)限、人事、信息、財(cái)務(wù)”等方面入手操作，四管齊下，同時(shí)根據(jù)企業(yè)和業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計(jì)。 這樣，使得管理控制比較全面、扎實(shí)，同時(shí)可以留有緩沖余地，達(dá)到松緊適中的管理目標(biāo),第一、考核控制,定性： 定量： 市場指標(biāo)：市場占有率，市場增長率 收益性指標(biāo)：收入、利潤、資產(chǎn)收益等 資產(chǎn)運(yùn)營效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、庫存周轉(zhuǎn)率 債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率，利息獲利倍數(shù)等,第二、權(quán)限控制,權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限，即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么。權(quán)限控制主要是針對子公司經(jīng)營活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。 應(yīng)該控制的權(quán)限有：對外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重

30、大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。,這些權(quán)限，在一定程度上均反映為一定的授權(quán)額度。 總體來說，權(quán)限控制是管控中必不可少的工具，但是它也是一把雙刃劍，在對子公司可以做到嚴(yán)格控制的同時(shí)，又極易挫傷子公司的經(jīng)營積極性。所以，權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計(jì)必須審時(shí)度勢。,第三、人事控制,人事控制歷來是中國企業(yè)中最為看重的。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，組織部門的人事任免制度往往是最厲害的殺手锏，這種人事管理，更多地并不是從人力資源管理的角度去控制。 而在現(xiàn)代企業(yè)制度下，對子公司的人事控制更多地是從激勵(lì)、考核、獎(jiǎng)懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式。,派駐

31、子公司的董事監(jiān)事,母公司首先應(yīng)做好對董事監(jiān)事的選派工作； 其次，母公司應(yīng)該考慮外派董事監(jiān)事的激勵(lì)、考核和獎(jiǎng)懲； 對外派董事監(jiān)事的權(quán)責(zé)，必須也要通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式，加以法律化的規(guī)定和界定。,CEO和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人,對CEO的控制無需諱言，因?yàn)镃EO是子公司的經(jīng)營負(fù)責(zé)人。對財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制也是十分必要的，因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)責(zé)人。 CEO與財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的相互制衡也很重要 這兩個(gè)人的控制方式主要通過指標(biāo)體系和定期述職來完成。指標(biāo)體系在前面已經(jīng)做過描述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制。,第四、信息控制,信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運(yùn)營信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公司。

32、這些信息可以包括 市場銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場信息； 財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái)務(wù)報(bào)表； 生產(chǎn)計(jì)劃、實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營信息。 了解掌握這些信息并不是為了插手子公司的實(shí)際運(yùn)行，而是為了了解掌握運(yùn)行的實(shí)際情況，為了及早發(fā)現(xiàn)問題，為了防范風(fēng)險(xiǎn)。,信息控制的途徑,一種是建立子公司CEO、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人員的定期述職制度 子公司生產(chǎn)、市場部門向母公司資產(chǎn)運(yùn)營管理部門（如集團(tuán)中的產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部）定期述職 審計(jì)也是非常重要的一種信息控制的方法，它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點(diǎn),我國企業(yè)信息控制的問題,一方面是認(rèn)識(shí)上的問題 母公司往往并未將信息控制提到像人事控制這樣的高度來看待

33、和處理 另一方面也存在管理基礎(chǔ)薄弱的問題 一是要有基礎(chǔ)的管理信息 二是要有一定的IT硬件平臺(tái),第五、財(cái)務(wù)控制,（1）財(cái)務(wù)管理集權(quán)化的條件 對子公司的部門的集中控制 子公司財(cái)務(wù)主管由母公司選派 財(cái)務(wù)人員的人事關(guān)系、工資關(guān)系、福利待遇等均體現(xiàn)在母公司等。 財(cái)務(wù)人員集中辦公 統(tǒng)一財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度 財(cái)會(huì)電算化,（2）強(qiáng)有力的集權(quán),現(xiàn)金管理 銀行帳戶管理 現(xiàn)金預(yù)測 籌資管理 預(yù)算管理 審計(jì)管理,（3）集權(quán)與分權(quán)適度結(jié)合,投資管理 集團(tuán)投資管理傾向于采用集中管理。 在母公司對子公司資金加以集中管理之后，投資管理可以適當(dāng)分權(quán)，,利潤分配,母子公司以控股方式形成，對應(yīng)的是按股份分紅的利潤分配方式。 對母公司而言，

34、子公司所增利潤要按一定的比例留在母公司，以便滿足集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展需要； 同時(shí)也要保證子公司和職工的利益得到逐步增加，這是集團(tuán)凝聚力的動(dòng)力源泉。 對于子公司的工資、獎(jiǎng)金的分配應(yīng)實(shí)行總量控制，建立健全對子公司工資獎(jiǎng)金分配的檢查和控制制度。,總結(jié),上述對這五種控制手段的描述，是從比較嚴(yán)格的角度出發(fā)進(jìn)行了較為全面的說明。 實(shí)際運(yùn)作中，在松緊度的把握上應(yīng)該根據(jù)具體企業(yè)的情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、各有側(cè)重，有所不同。,管理控制的廣度和深度與許多因素有關(guān)： 如子公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，是傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)； 子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位，是否是核心企業(yè)； 子公司業(yè)務(wù)是核心主業(yè)還是多元化業(yè)務(wù)，是相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化業(yè)務(wù)；

35、 甚至子公司CEO的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 五種手段之間并不是互相割裂的，是要有機(jī)地看待的，任何偏廢一方或偏重一方的做法，都容易帶來管理上的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)。,注意事項(xiàng),第一是要制定科學(xué)合理的控制指標(biāo)，保證控制體系有章可循。 第二是要建立公正嚴(yán)格的考核獎(jiǎng)懲制度，保證控制體系的可信有效。 第三是完善激勵(lì)機(jī)制，為控制體系的有效運(yùn)轉(zhuǎn)提供動(dòng)力。,第三部分,企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu),企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是指一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的構(gòu)成，各成員企業(yè)之間的分工與協(xié)作關(guān)系，形成了企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的基本框架。 其實(shí)質(zhì)是，企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)反映的是各成員企業(yè)之間的相互關(guān)系,一、組織結(jié)構(gòu)的意義,不同企業(yè)類型的主要依據(jù)

36、 資源配置的基礎(chǔ) 職權(quán)責(zé)分配的基礎(chǔ)： 是一種微觀的生產(chǎn)關(guān)系 與企業(yè)的經(jīng)營能力相適應(yīng) 企業(yè)的經(jīng)營能力的水平?jīng)Q定了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)對企業(yè)的經(jīng)營能力有影響。,組織為何存在,組織是人們追求生產(chǎn)效率的結(jié)果 組織是勞動(dòng)分工的結(jié)果 交易理論,組織結(jié)構(gòu),企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)是企業(yè)集團(tuán)行為的基礎(chǔ)，它在很大程度上決定著企業(yè)集團(tuán)的行為；企業(yè)集團(tuán)行為反過來也影響著企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)。 在一定意義上，我們可以說企業(yè)集團(tuán)行為是企業(yè)集團(tuán)結(jié)構(gòu)的外在體現(xiàn)。,二、組織類型,1、組織類型的的分類 按照O.威廉姆森的分類法，現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)可分為三大類，U型結(jié)構(gòu)、M型結(jié)構(gòu)、和H型結(jié)構(gòu)。,U型結(jié)構(gòu)：unitary form。它是指按

37、職能劃分組織單位，并由最高經(jīng)營者直接指揮各職能部門的體制 M型結(jié)構(gòu)：multi-divisional form。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。這種企業(yè)由若干個(gè)按產(chǎn)品或地區(qū)組建的事業(yè)部構(gòu)成，而每個(gè)事業(yè)部內(nèi)部又建立了自己的U型結(jié)構(gòu)，因而M型組織實(shí)際上是U型組織的復(fù)合體。 H型結(jié)構(gòu)：holding company.這是一種相對松散、扁平的組織類型。,型結(jié)構(gòu)一般為職能性組織，它是一種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)，多適用于比較單一的中小型企業(yè)。 型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營的控股公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營上有較大獨(dú)立性。 型結(jié)構(gòu)是型與型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合，更強(qiáng)調(diào)整體效

38、應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。,2.各種組織類型的比較,（1）U型模式。 U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似，分為三個(gè)層次：決策層、職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。U型控股公司中的執(zhí)行層由被控股公司組成。 U型模式是一種高度集權(quán)的管理模式，企業(yè)內(nèi)部職能劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性較小，權(quán)力集中于高層管理人員手中。,優(yōu)點(diǎn),這種結(jié)構(gòu)集權(quán)程度高，有利于有效管理和控制，組織效率較高； 集中統(tǒng)一制度，決策容易貫徹執(zhí)行； 各子公司雖然也進(jìn)行利潤核算，但因受母公司控制嚴(yán)格，實(shí)際上形不成利潤中心，防止了利潤中心的彼此沖突 。,缺點(diǎn),被控股公司都在同一層次上，造成管理幅度過大，削弱管理的有效性 難以進(jìn)行多元化經(jīng)營； 由于職

39、權(quán)集中，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母公司； 公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。,適用范圍,這種結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。 在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用U型結(jié)構(gòu) 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營領(lǐng)域的擴(kuò)展，U型模式的缺點(diǎn)也會(huì)明顯暴露出來,（2）M型模式,M型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似，只是其事業(yè)部層面的形式有所不同。它的事業(yè)部有兩種組織形式：一種是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團(tuán)。 M型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團(tuán)

40、公司的形式，保證了在控股公司的子公司較多的情況下，整個(gè)控股公司的管理幅度雖大，但仍可以進(jìn)行有效的控制。,優(yōu)點(diǎn),實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略； 日常經(jīng)營決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決策。,缺點(diǎn),M型模式的缺點(diǎn)是管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用。,適用范圍,M型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營的控股公司。,（3）H型模式,H型控股公司的組織結(jié)構(gòu)與U型控股公司相似

41、，不同之處 一方面在于其職能層不具備戰(zhàn)略控制功能，主要是對下屬控股公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督； 另一方面在于控股公司并不持有被控股公司的全部股份。 單純的H型控股公司出于其職能層較弱，對被控股公司的控制權(quán)只能通過董事會(huì)來實(shí)施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu)。但H型結(jié)構(gòu)也可以與U型和M型結(jié)合形成混合型控股公司。,優(yōu)點(diǎn),各子公司保持了較大的獨(dú)立性，能在較大程度上調(diào)動(dòng)子公司發(fā)展的積極性； 投資取向靈活，經(jīng)營領(lǐng)域較寬； 以出資額為限負(fù)有限責(zé)任，進(jìn)退自如； 戰(zhàn)略與經(jīng)營決策完全分離。,缺點(diǎn),公司管理松散，難以有效地制定和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng)； 由于各子公司對于各自的收入有搶先占據(jù)的

42、權(quán)利，它們往往為避免將利潤交給母公司，而過度地進(jìn)行投資； 戰(zhàn)略層的母公司對子公司績效的評(píng)價(jià)和監(jiān)測能力有限，難以控制成本和利潤。,適用范圍,H型適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營型公司。 規(guī)模擴(kuò)張是在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的，而且公司經(jīng)營領(lǐng)域較寬時(shí) 注： 資本經(jīng)營就指對企業(yè)集團(tuán)所擁有的資本和資產(chǎn)進(jìn)行經(jīng)營和運(yùn)作，也就是對企業(yè)集團(tuán)所擁有的一切自有資本和貸入資本、有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，通過購買、出售、轉(zhuǎn)讓、流動(dòng)、裂變和重組等合法活動(dòng)，以各種方式進(jìn)行經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)最大限度的增值 資本經(jīng)營應(yīng)當(dāng)以產(chǎn)品經(jīng)營為根基 資本經(jīng)營常采用負(fù)債的方式,總結(jié),綜合以上分析可以看出，這三種管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適應(yīng)的條件也各不相同。但是從500家世界大公司的

43、管理模式發(fā)展變化來看，50年代以來，使用M型的比例不斷增加，使用U型的比例不斷減少，使用H型的比例略有減少，這說明M型結(jié)構(gòu)更具有發(fā)展生命力。,從U型向M型轉(zhuǎn)化,與規(guī)模相適應(yīng) 決策科學(xué)化 時(shí)機(jī)選擇,三、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu),定義中已經(jīng)明確的企業(yè)集團(tuán)的主體結(jié)構(gòu) 企業(yè)集團(tuán)多層次結(jié)構(gòu)并以母子公司為主體結(jié)構(gòu),集團(tuán)總裁,集團(tuán) 職能部門,R&D,集團(tuán)財(cái)務(wù)部,集團(tuán)行政部,人力資源,法律事務(wù),總裁辦,內(nèi)控系統(tǒng),營銷管理,新產(chǎn)品開發(fā),危機(jī)處理,生產(chǎn)管理,專項(xiàng) 領(lǐng)導(dǎo)小組,匯仁集團(tuán)組織架構(gòu),戰(zhàn)略聯(lián)盟管理,香港匯仁(國際貿(mào)易),匯仁高科技(醫(yī)藥批發(fā)),種養(yǎng)殖事業(yè)部(公司),X公司(粗加工),上海匯仁(精加工),匯仁制藥(

44、集團(tuán))公司,戰(zhàn)略發(fā)展部,GAP平臺(tái),GAP平臺(tái),GAP平臺(tái),1、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次性,企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)是分層的，具有層次性特征。 集團(tuán)各成員的法人地位，所以各層次之間不是單純的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系； 單體企業(yè)不同層次之間是單純的領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系。, , , , ,最高決策層,中間決策層,基層企業(yè),企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的層次性特征,董事會(huì),總經(jīng)理,職能部門A,職能部門C,職能部門B,職能部門D,職能部門E,單體企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次性特征,2、核心企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中起主導(dǎo)作用,核心企業(yè)憑借較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，通過控股、持股或生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作關(guān)系所賦予的控制權(quán)，對成員企業(yè)的投資決策、人事安排、發(fā)展規(guī)劃以

45、及生產(chǎn)、開發(fā)、市場營銷等各個(gè)環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動(dòng)施加影響，以維護(hù)成員企業(yè)行為的一致性和協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略。,3、企業(yè)集團(tuán)是法人聯(lián)合體,現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)是建立在股份經(jīng)濟(jì)與公司法人制度之上的，其成員企業(yè)主要是通過資本紐帶聯(lián)結(jié)在一起，故典型的企業(yè)采用的是控股公司制。 一般而言，核心企業(yè)即為母公司，緊密層企業(yè)即為控股公司，半緊密層企業(yè)即為參股公司（或關(guān)聯(lián)公司），協(xié)作層企業(yè)由于和前面幾個(gè)層次資產(chǎn)聯(lián)結(jié)關(guān)系不緊密，甚至沒有資產(chǎn)聯(lián)結(jié)關(guān)系，因而成為企業(yè)集團(tuán)的最外圍企業(yè)，習(xí)慣上稱為松散的集團(tuán)成員。,核心企業(yè),企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)示意圖,控股關(guān)系,參股成員企業(yè)層,控股成員企業(yè)層,協(xié)作成員企業(yè)層,參股關(guān)系,我國企業(yè)集團(tuán)

46、組織結(jié)構(gòu)存在的問題,一些集團(tuán)由于缺乏內(nèi)在聯(lián)結(jié)紐帶，實(shí)際上是聯(lián)而不合，形同一盤散沙。只有市場交易，沒有組織協(xié)調(diào)；成員企業(yè)在法律及經(jīng)營管理上完全獨(dú)立。 出現(xiàn)在以橫向經(jīng)濟(jì)聯(lián)合為基礎(chǔ)形成的企業(yè)集團(tuán)中。這類企業(yè)集團(tuán)沒有隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)更高層次上的聯(lián)合，而是停留在聯(lián)合之初的水平上，甚至還隨著市場環(huán)境的改善發(fā)生了退化，即聯(lián)而不合、集而不團(tuán)。,一些企業(yè)集團(tuán)“一體化”傾向嚴(yán)重。核心企業(yè)與其它成員企業(yè)是領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，完全的行政代替了本應(yīng)存在的準(zhǔn)市場協(xié)調(diào)，使企業(yè)集團(tuán)內(nèi)成員企業(yè)是獨(dú)立法人實(shí)體這在原則發(fā)生了變異。 主要出現(xiàn)在由原行政性公司改組而來的企業(yè)集團(tuán)。在原行政性公司中，公司與企業(yè)之間是層級(jí)組織中的領(lǐng)導(dǎo)

47、與被領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，改組為集團(tuán)后，由于習(xí)慣等因素，繼承了這一關(guān)系。以后雖然不斷調(diào)整，但傳統(tǒng)體制的巨大慣性使這類企業(yè)集團(tuán)自覺不自覺回歸到行政性公司的原有格局中去。,我國企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化,1、正確確定不同成員企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)組織中的地位 2、正確處理集團(tuán)內(nèi)所有成員企業(yè)之間的關(guān)系 3、以構(gòu)建母子公司體制為突破口，形成企業(yè)集團(tuán)組織由內(nèi)及外、層層相聯(lián)、整體運(yùn)轉(zhuǎn)的結(jié)構(gòu)格局。,結(jié)論,典型的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)組織中： 1、各成員企業(yè)在集團(tuán)中的地位必須明確、相互關(guān)系必須清晰； 2、集團(tuán)的整體目標(biāo)能夠在各成員企業(yè)中順利的得到落實(shí) 上述兩點(diǎn)是我國企業(yè)集團(tuán)優(yōu)化其組織結(jié)構(gòu)的基本標(biāo)準(zhǔn)。也是組織結(jié)構(gòu)不合理的集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)方面所要達(dá)

48、到的目標(biāo)。,第四部分,關(guān)于集權(quán)與分權(quán),母子公司管理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。 從世界各國的經(jīng)驗(yàn)看，公司內(nèi)部管理權(quán)限的配置，沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)，有的則強(qiáng)調(diào)分權(quán)。 “有控制的分權(quán)”，即所有權(quán)的對外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)和失控,集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，是構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)體制和組織管理制度的基本原則 科學(xué)處理企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部關(guān)系母子公司關(guān)系就應(yīng)該遵循的原則。 集權(quán)過度與分權(quán)過度，都不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢。 集權(quán)與分權(quán)應(yīng)當(dāng)尋找既符合市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律以適應(yīng)本集團(tuán)的實(shí)際情況的集權(quán)與分權(quán)的適度點(diǎn)。 權(quán)變理論：沒有統(tǒng)一的模式,一、企業(yè)決策權(quán)力的來源,基本來源 生產(chǎn)要素的所有權(quán)是現(xiàn)代組

49、織決策權(quán)的基礎(chǔ) 不同層次的決策權(quán)力取決于： 通過職位和制度獲得（法律化權(quán)力） 通過自己所控制的資源獲得（非正式權(quán)力）,二、集權(quán)與分權(quán),集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系是組織管理學(xué)的基本問題。 它要說明的是，以決策職能的縱向分配為對象，一個(gè)組織如何把決策的職能分解到管理階層的問題,所謂集權(quán),企業(yè)的經(jīng)營決策權(quán)集中在公司或集團(tuán)的最高領(lǐng)導(dǎo)層，下屬單元組織只擁有一定的業(yè)務(wù)決策權(quán)限和具體的執(zhí)行權(quán)限 公司或集團(tuán)對下屬單位的控制比較嚴(yán)，成員企業(yè)基本上按公司的決定從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),所謂分權(quán),現(xiàn)代企業(yè)組織為發(fā)揮組織的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，而把生產(chǎn)管理決策權(quán)分給下屬組織 最高領(lǐng)導(dǎo)層只集中少數(shù)關(guān)系全局利益和重大問題的決策權(quán),集權(quán)與分權(quán)的發(fā)

50、展趨勢,集權(quán)與分權(quán)第現(xiàn)代組織管理的兩種傾向，反映不同管理層次的任務(wù)和職能要求，也體現(xiàn)不同的管理和手段，各有其存在的基礎(chǔ)和價(jià)值 現(xiàn)代生產(chǎn)朝向社會(huì)化和專業(yè)化的發(fā)展方向，必然要求企業(yè)內(nèi)部管理的高度計(jì)劃性和專門化。 隨著專門化管理職能的強(qiáng)化，公司內(nèi)部產(chǎn)生了專門職能部門、參謀部門，取代下屬單元組織的決策職能。集權(quán)化是企業(yè)組織合理化的一個(gè)必然結(jié)果。 但是，隨著生產(chǎn)力的發(fā)展，對企業(yè)適應(yīng)市場的能力有了更高的要求，無論從理論或是從現(xiàn)實(shí)來看，分權(quán)管理的趨勢越來越明顯。,企業(yè)集權(quán)與分權(quán)關(guān)系是否協(xié)調(diào),1.大政方針統(tǒng)一，決定經(jīng)營方針和中長期規(guī)劃的職能應(yīng)集中在組織的最高決策層，保證組織發(fā)展方向正確。 2.最大限度地調(diào)動(dòng)基

51、層組織的積極性和首創(chuàng)精神，注重靈活性，提高公司適應(yīng)能力，提高管理效率。 3.每一組織層次的責(zé)、權(quán)、利對稱，公平合理。 4.節(jié)約管理費(fèi)用，降低決策成本。 5.企業(yè)對市場動(dòng)態(tài)反應(yīng)靈敏。 6.組織整體利益和目標(biāo)一致，集團(tuán)成員企業(yè)獨(dú)立法人地位不受侵犯。,集權(quán)與分權(quán)的影響因素,1.企業(yè)(集團(tuán))的規(guī)模。一般說，一個(gè)組織規(guī)模小，人員少，內(nèi)部關(guān)系簡單，決策涉及面小，領(lǐng)導(dǎo)可以靠自身的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、能力、精力和時(shí)間，處理和掌握組織的情況，從而集權(quán)可以多一些。反之，企業(yè)(集團(tuán))規(guī)模龐大，人數(shù)眾多，管理工作和內(nèi)部關(guān)系復(fù)雜，需要設(shè)置的職位多，集中決策不但速度緩慢，而且容易失誤，同時(shí)，也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間和精力所不及的，必然逐步由集