第二講組織設(shè)計的權(quán)變因素

1、1,組織設(shè)計的權(quán)變理論Contingency on Organization Design,朱 寧 E-mail: 中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院,僅供中國科學(xué)技術(shù)大學(xué)商學(xué)院MBA組織理論與設(shè)計課程教學(xué)使用,2,今天的話題,組織結(jié)構(gòu)概述 組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響 人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響,3,今天的話題,組織結(jié)構(gòu)概述 組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響 人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響,4,組織結(jié)構(gòu)的三個核心要素,復(fù)雜性

2、 規(guī)范性 分權(quán)性,5,一、組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性,復(fù)雜性：一個組織中的差異性（Differentiation） 橫向性差異（Horizontal Differentiation） 縱向性差異（Vertical Differentiation） 空間分布差異性（Spatial Differentiation）,6,1、橫向性差異,含義：一個組織內(nèi)成員之間受教育和培訓(xùn)的程度、專業(yè)方向、技能及任務(wù)和工作性質(zhì)等方面的差異程度，并由此產(chǎn)生的組織內(nèi)部部門與部門之間或單位與單位之間的差異程度。 專業(yè)化一個組織把它的總?cè)蝿?wù)分成最小而又有機相連的部分，并據(jù)此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。 部門化對從事相類似的工作的人的活動和

3、為進行協(xié)調(diào)和管理的部門。組織結(jié)構(gòu)中的部門化一般按人數(shù)、職能、產(chǎn)品與服務(wù)、生產(chǎn)工序、顧客、地區(qū)分布等要素組織,7,2、縱向性差異,含義：指組織結(jié)構(gòu)中縱向垂直管理層的層級數(shù)及其層級之間的差異程度。,決定組織層次的決定因素是：管理幅度（Span of Control） 管理幅度一個管理者所能直接有效地指導(dǎo)、監(jiān)督或控制其下屬的人員數(shù)。 管理幅度小高聳式組織結(jié)構(gòu) 管理幅度大平坦式組織結(jié)構(gòu),8,“扁平”式組織結(jié)構(gòu)示意圖,“高聳”式組織結(jié)構(gòu)示意圖,一個工廠有36個生產(chǎn)工人：,管理幅度對縱向性差異的影響,9,3、空間分布差異性,含義：一個組織在其管理機構(gòu)、廠房及其人員在地區(qū)分布上形成的差異程度。,空間的差異性

4、僅僅體現(xiàn)在地理距離上嗎？,10,二、組織結(jié)構(gòu)中的規(guī)范性,規(guī)范性（Degree of Standardization）指組織中各項工作標準化程度。 組織規(guī)范有文字記載的有關(guān)規(guī)章制度、工作程序、工作標準化及有關(guān)方針政策。 規(guī)范性影響因素 職能差異、管理層級 規(guī)范性形成的方法 選拔 規(guī)章制度、工作程序和政策 培訓(xùn) 培植良好的企業(yè)文化,11,三、組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán),含義：組織中的決策權(quán)集中在組織結(jié)構(gòu)中的哪一點上的程度與差異。 分權(quán)意義 管理者個人能力有限 組織發(fā)生變革時需要對外界環(huán)境作出迅速反應(yīng) 通過允許職工參與決策而達到激勵職工的目的,12,授權(quán)的五個階段,第一個階段：決策我來做，你們不需要提供

5、任何意見，我做了決策你們來操作，這是完全不授權(quán)。 第二個階段：你們提供意見我來做決策，這是部分授權(quán)。 第三個階段：我們大家一起做決策。 第四個階段：我提供意見你們做決策。 第五個階段：你們做決策我不提供任何意見，是完全授權(quán)。,13,組織的有效性,“從組織的定義可以看出，一個組織的建立就是為了實現(xiàn)既定的一個或多個特定的目標。因此，組織目標的實現(xiàn)程度就可以用來作為衡量組織效益的標準?！?美國著名組織學(xué)家查理斯佩羅（Charles Perrow） 組織的有效性就是組織實現(xiàn)其目標的程度。 衡量方法 目標方法 系統(tǒng)資源方法 內(nèi)部過程方法 利益相關(guān)者法,14,目標法,衡量組織的產(chǎn)出方面以及組織是否按照期望

6、的水平完成目標。 組織有效性組織完成其目標的能力。,15,系統(tǒng)資源法,考察轉(zhuǎn)換過程中投入的一面，假定組織必須成功地獲得投入資源、轉(zhuǎn)化資源及輸出產(chǎn)品以維持其生存和發(fā)展。 組織有效性組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價值的資源的能力。 指標 討價還價的情況系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境獲取貴重資源的能力； 系統(tǒng)決策者覺察并準確解釋外部環(huán)境真實特點的能力； 維持組織內(nèi)部日?；顒樱?組織對環(huán)境變化作出反應(yīng)的能力。,16,內(nèi)部過程法,一個有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程，雇員是高興和滿意的，部門的活動相互交織以保證較高的生產(chǎn)率。 有效性組織利用其擁有的資源來達到內(nèi)部健康和效率。 指標： 濃厚的公司文化和積極的工作氛圍 團隊精神 工人

7、與管理者之間的信心、信任和溝通 決策靠近信息資源的程度 橫向溝通和縱向溝通的順暢程度 考核管理者的因素：業(yè)績、發(fā)展、有效工作團體 組織內(nèi)部各部分之間的相互作用,17,相關(guān)利益者法,利益相關(guān)者組織內(nèi)部或外部關(guān)心組織的一個集團。債權(quán)人、供應(yīng)商、雇員、所有者、顧客等。 有效性利益相關(guān)者的滿意程度。 指標,18,利益相關(guān)者分析,利益相關(guān)者分析用于分析與利益相關(guān)的所有個人（組織），幫助客戶在戰(zhàn)略制定時分清重大利益相關(guān)者對于戰(zhàn)略的影響。,資料來源：Roweetal(1994),寶麗來（Polaroid）公司利益相關(guān)者圖,19,利益相關(guān)者分析,A 最少的努力,B 提供信息,C 保持滿意,D 主要利益相關(guān)者,

8、權(quán)力,利益水平,低,高,高,低,利益相關(guān)者分析：權(quán)力/利益矩陣,一般來說，此格中的群體相對比較消極，但一旦發(fā)生某一特定事件，他們也會突然出現(xiàn)，并向D格移動，成為非常重要的影響群體。,對于此格中的發(fā)揮關(guān)鍵作用的群體來說，戰(zhàn)略的可接受性是應(yīng)該考慮的一個重要因素。,此格中的利益相關(guān)者要求能夠影響力量更強大的利益相關(guān)者，因此應(yīng)該對其給與足夠的重視，提供信息便可以達成這一目的。,20,今天的話題,組織結(jié)構(gòu)概述 組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響 人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響,21,戰(zhàn)略管理含義,是企業(yè)高層管理人員為了企

9、業(yè)長期的生存和發(fā)展，在充分分析企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上，確定和選擇達到目標的有效戰(zhàn)略，并將戰(zhàn)略付諸實施和對戰(zhàn)略實施的過程進行控制和評價的一個動態(tài)管理過程。 與長期計劃的區(qū)別：戰(zhàn)略管理的目的在于為明天的經(jīng)營創(chuàng)造并利用新的和不同于以往的機會；而長期計劃的目的則在于，為明天的經(jīng)營而優(yōu)化今天的發(fā)展趨勢 戰(zhàn)略制定 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略評價,22,戰(zhàn)略管理模型,反饋,制定目標和任務(wù)陳述,建立長期目標,制定、評價和選擇戰(zhàn)略,戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng),度量和評價業(yè)績,實施外部分析,實施內(nèi)部分析,戰(zhàn)略制定,戰(zhàn)略實施,戰(zhàn)略評價,23,早期的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)理論,美國哈佛大學(xué)歷史學(xué)家埃爾佛雷德

10、錢德勒（Alfred Chandler）于1962年出版了戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 他的研究表明，美國許多大公司的發(fā)展，經(jīng)歷了戰(zhàn)略發(fā)展的四個階段，每一階段都有與之相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)： 數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段 地域擴散戰(zhàn)略階段 縱向一體化戰(zhàn)略階段 多種經(jīng)營戰(zhàn)略階段,24,戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)理論的發(fā)展,邁爾斯（R. E. Miles）和斯諾（C. C. Snow）（1978）的研究是當(dāng)代最流行最有影響的理論。他們以改變產(chǎn)品和市場的程度為基礎(chǔ)，把組織劃分為四種戰(zhàn)略類型和與之相適應(yīng)的四種組織結(jié)構(gòu)類型。 防守型戰(zhàn)略（Defenders）及其組織結(jié)構(gòu) 進攻型（Prospectors）戰(zhàn)略及其組織結(jié)構(gòu) 分析型（Analysers）戰(zhàn)略及其

11、組織結(jié)構(gòu) 反應(yīng)（Reactors）戰(zhàn)略,25,戰(zhàn)略類型結(jié)構(gòu)示意圖,26,今天的話題,組織結(jié)構(gòu)概述 組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響 人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響,27,企業(yè)面臨的環(huán)境層次,企業(yè)組 織內(nèi)部,產(chǎn)業(yè)環(huán)境,政治力量,技術(shù)力量,經(jīng)濟力量,社會力量,宏觀環(huán)境,28,主要外部環(huán)境影響（PEST）,政治和法律環(huán)境,法 律 政 府 法 規(guī),企業(yè),技術(shù)環(huán)境,技術(shù)變革速度 產(chǎn)品壽命周期 新技術(shù)構(gòu)想,經(jīng)濟環(huán)境,經(jīng)濟增長 貨幣與財政政策 利率 匯率 消費 投資 就業(yè),社會文化環(huán)境,人口 地理分布 教育 職業(yè)和商業(yè)觀念

12、 生活方式 社會價值 自然資源 生態(tài)保護,Economic,Social,Political,Technology,29,產(chǎn)業(yè)競爭性分析,替代品（來自其它行業(yè)）,關(guān)鍵要素的供應(yīng)者,消費者,潛在的新進入者,企業(yè)間的競爭,波特五力競爭模型,30,環(huán)境的不確定性分析,環(huán)境的不確定性決策者不具有關(guān)于環(huán)境因素的足夠信息，并且難以預(yù)測外界的變化。,31,評估環(huán)境不確定性框架,環(huán)境復(fù)雜程度,環(huán)境變化,32,環(huán)境不確定性下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計,相應(yīng)增加企業(yè)職能部門和職位的數(shù)目，以加強企業(yè)對外聯(lián)系的職能 收集、整理和發(fā)布外部環(huán)境變化的有關(guān)信息 代表企業(yè)向外部環(huán)境輸出信息，以加強外界對企業(yè)的認識 緩沖作用。降低環(huán)境不確

13、定性對內(nèi)部生產(chǎn)的沖擊和干擾作用 加強企業(yè)管理中的協(xié)調(diào)和綜合職能 強化計劃職能和對環(huán)境的預(yù)測 增強組織結(jié)構(gòu)的柔性 剛性結(jié)構(gòu)，又稱機械性結(jié)構(gòu)（Mechanical Organization System） 柔性結(jié)構(gòu)，又稱有機性結(jié)構(gòu)（Organic Organization）,33,機械性與有機性組織結(jié)構(gòu)對比,34,組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的權(quán)變框圖,簡單+穩(wěn)定=低度不確定,1.機械性結(jié)構(gòu)：規(guī)范、 集權(quán) 2.部門很少 3.無綜合業(yè)務(wù) 4.業(yè)務(wù)導(dǎo)向,復(fù)雜+穩(wěn)定=中低度不確定,1.機械性結(jié)構(gòu) 2.部門多，對外聯(lián)系多 3.有一些綜合業(yè)務(wù) 4.有一些計劃,簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定,1.柔性結(jié)構(gòu) 2.部門少，對外聯(lián)系

14、少 3.有一些綜合業(yè)務(wù) 4.計劃導(dǎo)向,復(fù)雜+不穩(wěn)定=高度不確定,1.柔性結(jié)構(gòu) 2.部門多，專業(yè)化高，對 外聯(lián)系多 3.有很多綜合任務(wù) 4.廣泛的計劃和預(yù)測,簡單,復(fù)雜,環(huán)境復(fù)雜程度,穩(wěn)定,不穩(wěn)定,環(huán)境變化,不,確,定,性,35,今天的話題,組織結(jié)構(gòu)概述 組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響 人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響,36,人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響,人員的素質(zhì)包括：員工的價值觀念、思想水平、工作作風(fēng)、業(yè)務(wù)知識、管理技能、工作經(jīng)驗和年齡結(jié)構(gòu)等。 人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響表現(xiàn) 集權(quán)與分權(quán)的程度 管理幅度大小

15、部門設(shè)置的形式 定編人數(shù),37,因事設(shè)人和因人設(shè)事,因事設(shè)人首先確定組織結(jié)構(gòu)和編制，然后據(jù)此配備必要數(shù)量和質(zhì)量的人員。 因人設(shè)事首先要任用具體的干部和人員，然后根據(jù)這些人員的素質(zhì)特點，設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和職位。 到底是因人設(shè)事對，還是因事設(shè)人對 ？,38,因事設(shè)人和因人設(shè)事,一般因事設(shè)人是正確的組織原則 在特定條件下，因人設(shè)事可能也是合理的、必要的,39,一些卓越公司的做法,在這項研究之前我們以為會有這樣的發(fā)現(xiàn)：一個公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步是為公司設(shè)定一個新的方向、新的遠景和戰(zhàn)略，然后找到合適的人，在朝這個新的方向前進。 然而我們發(fā)現(xiàn)有時情況恰恰相反。那些主管不是首先確定目的地，然后才把人們

16、引向那里。他們首先讓合適的人上車，不合適的自然請下車，然后才決定去向何處。 你可以教會農(nóng)民如何煉鋼，但你卻無法教會一個人恪守職業(yè)道德，如果它已開始就不具備的話。（納科爾公司）,從優(yōu)秀到卓越美吉姆 柯林斯,40,一些卓越公司的做法,41,今天的話題,組織結(jié)構(gòu)概述 組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響 人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響,42,組織規(guī)模的含義,對企業(yè)規(guī)模的衡量，可以用多種指標，常用的有：職工人數(shù)、企業(yè)生產(chǎn)能力（年產(chǎn)量）、年銷售額、企業(yè)投資額等。 在組織設(shè)計中，80%以上的組織理論研究者認為，組織規(guī)模主要是

17、指一個組織內(nèi)擁有職員的人數(shù)。,43,不同規(guī)模企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面的差別,結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度：大型企業(yè)的正規(guī)化程度通常要高于小型企業(yè) 決策分權(quán)化程度：當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，分權(quán)將增加 人員結(jié)構(gòu) ： 專業(yè)人員的比例上升 中高層行政人員的比例下降 帕金森法則？ 結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性：隨著組織規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜 縱向復(fù)雜性 橫向復(fù)雜性,1957年英國的帕金森（C. Northcote Parkinson）出版了帕金森法則一書，認為工作可以自動延長到它所需要的時間。帕金森認為，組織中行政領(lǐng)導(dǎo)人員會越來越多，重要原因之一是領(lǐng)導(dǎo)人員有一種絕對統(tǒng)治感，為了提高自己的地位，總是千方百計地不斷增設(shè)下屬機構(gòu)和下級

18、領(lǐng)導(dǎo)人，而其下級領(lǐng)導(dǎo)人為了增強自己的地位，又去增加他自己的下級機構(gòu)和人員。他引用英國海軍部的材料：1914年到1928年14年間，海軍總?cè)藬?shù)下降32%，投入使用戰(zhàn)艦減少了68%，可軍官隊伍卻增長了78%。,44,某汽車配件廠（100多人）組織結(jié)構(gòu)圖,廠長,教育行政辦公室,技術(shù)開發(fā)辦公室,生產(chǎn)經(jīng)營辦公室,技 術(shù) 檢 驗 科,財 務(wù) 科,45,某機械廠（4000多人）組織結(jié)構(gòu)圖,廠長,副廠長,總師辦,經(jīng)營決策辦,經(jīng)營銷售部,產(chǎn)品制造部,技術(shù)開發(fā)部,質(zhì)量保證部,人事教育部,后勤部,企管科,信息管理中心,財務(wù)科,計劃科,銷售科,生產(chǎn)科,協(xié)作科,運輸科,供應(yīng)科,技術(shù)管理科,工藝科,鍛冶科,質(zhì)量管理科,計

19、量科,用戶服務(wù)科,勞資科,保衛(wèi)科,教育中心,行政科,基建科,職工醫(yī)院,46,彼得布勞對組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)關(guān)系的分析,美國組織學(xué)家彼得布勞（Peter Blau）在分析總結(jié)組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響時，明確指出：“規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)最重要的因素，但是，在組織初期組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響要大于當(dāng)組織規(guī)模達到一定程度后再擴大時對組織結(jié)構(gòu)的影響程度?！?例如，當(dāng)一個組織的總?cè)藬?shù)從原來的600人增加到700人時，其對組織結(jié)構(gòu)的影響程度就大于從原來2600人增加到2700人的影響。,47,布勞關(guān)于組織規(guī)模影響組織結(jié)構(gòu)程度分析圖,組織規(guī)模,低,高,組織結(jié)構(gòu)差異化程度,600,700,2600,2700,Y2,X2

20、,Y1,X1,48,各特征因素間的關(guān)系,規(guī)模增大,分工細化,層次增加,專業(yè)人員 比例提高,分權(quán)增多,對協(xié)調(diào)的 需要增加,對標準化的 需要增大,正規(guī)化程度提高,領(lǐng)導(dǎo)人員比例下降,49,今天的話題,組織結(jié)構(gòu)概述 組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響 人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響,50,企業(yè)的生命周期,1972年，美國哈佛大學(xué)的葛瑞納教授（Larry E.Greiner）在組織成長的演變和變革一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期的概念，劃分為5個階段。 1983年美國的奎因（Robert E.Quinn）和卡梅?。↘im

21、 Cameron）在組織的生命周期和效益標準一文中，把組織生命周期簡化為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、規(guī)范化階段、精細階段。,概念：在企業(yè)成長過程，如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的階段，在每一階段上，都具有獨特組織特征和不同的組織危機，企業(yè)的這種成長過程和階段，稱之為企業(yè)的生命周期。,51,企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu),1.創(chuàng)業(yè)階段,2.集合階段,3.正規(guī)化階段,4.精細階段,領(lǐng)導(dǎo)危機,自主危機,文牘主義危機,新的危機,靠創(chuàng)造力而成長,靠指導(dǎo)而成長,靠分權(quán)、 協(xié)調(diào)而成長,靠合作 而成長,規(guī) 模,小,大,再發(fā)展,穩(wěn)定,衰退,組織年齡,平穩(wěn)發(fā)展時期,變革時期,52,1

22、.創(chuàng)業(yè)階段（Entrepreneurial Stage）,主要特點： 公司創(chuàng)建者多是技術(shù)人員或企業(yè)主，他奉行技術(shù)導(dǎo)向和市場導(dǎo)向，把全部精力集中在制造和銷售新產(chǎn)品上，并不重視管理方面的活動。 企業(yè)往往還沒有正式的、穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，分工粗，職工間的交流多采用非正式的方式。 每日工作時間較長。依賴適當(dāng)?shù)膱蟪昊蚍窒砉蓹?quán)。 對企業(yè)內(nèi)部活動的控制，主要依靠創(chuàng)業(yè)者親自監(jiān)督。 主要危機：領(lǐng)導(dǎo)危機 解決方法：創(chuàng)業(yè)人學(xué)會當(dāng)管理者或聘請一名新的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)人。,53,2.集合階段（Collectivity Stage）,主要特點： 建立按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，人員有較明確的職責(zé)和分工。 主要的管理制度初步建立起來。如建立

23、起比較正規(guī)的會計制度，采購、銷售、倉庫管理也有相關(guān)的管理制度。 初步建立職工的激勵制度和工作標準。以部分代替領(lǐng)導(dǎo)人的親自監(jiān)督。 職工之間的溝通開始采用正式的、書面的溝通方式。 公司經(jīng)理及其高級助手掌握各項指揮、決策權(quán)利，下層管理人員只能是職能專家，執(zhí)行命令，沒有自主權(quán)。 危機：缺乏自主權(quán)危機 解決方法：實行分權(quán)，并在分權(quán)后強調(diào)管理的正規(guī)化，以尋求適當(dāng)?shù)目刂坪蛥f(xié)調(diào)。,54,3.規(guī)范化階段（Formalization Stage）,主要特點： 實行分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)，日常的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)下放到由較低的管理層次來行使。 高層管理主要從事經(jīng)營戰(zhàn)略和重大的財務(wù)、人事決策，以及處理公司的例外性事物。 組織結(jié)構(gòu)強

24、調(diào)專業(yè)化、制度化、規(guī)范化，規(guī)章制度得到進一步健全并得到嚴格的執(zhí)行。 對下級職工的考核和激勵，不憑領(lǐng)導(dǎo)者個人的感情和印象，而依靠正規(guī)的、客觀的獎懲制度。 書面的、正式的信息溝通方式大大增加。 危機：文牘主義（官僚）危機 解決方法：實行協(xié)作、團隊的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理,55,4.精細階段（Elaboration Stage）,主要特點： 注意通過小組的群體活動來迅速解決各種問題，該小組由各職能部門人集合。 常常采用矩陣的組織結(jié)構(gòu)。 削減公司總部職員，分派到各個小組中去，起咨詢作用而不是現(xiàn)場指揮。 物質(zhì)獎勵是依據(jù)小組的工作成績，而不是個人成績。 在整個組織中鼓勵創(chuàng)新精神，反對僵化、守舊

25、。 企業(yè)發(fā)展到這一階段，達到了成熟階段，但它仍需要更新，以適應(yīng)變化了的內(nèi)外部環(huán)境。面對更新，企業(yè)可能由三種發(fā)展前途： （1）企業(yè)又進行了進一步改革和創(chuàng)新。如高層管理人員的經(jīng)常培訓(xùn)和更替、機構(gòu)和規(guī)章的精簡，使得企業(yè)得到進一步的發(fā)展和成長。 （2）作為一個成熟的企業(yè)而穩(wěn)定存在。保持已有的規(guī)模和市場份額。 （3）遇到新的的危機而得不到解決，從而衰退下去。,56,企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu),1.創(chuàng)業(yè)階段,2.集合階段,3.正規(guī)化階段,4.精細階段,領(lǐng)導(dǎo)危機,自主危機,文牘主義危機,新的危機,靠創(chuàng)造力而成長,靠指導(dǎo)而成長,靠分權(quán)、 協(xié)調(diào)而成長,靠合作 而成長,規(guī) 模,小,大,再發(fā)展,穩(wěn)定,衰退,組織年齡,

26、平穩(wěn)發(fā)展時期,變革時期,57,創(chuàng)業(yè)團隊的生命周期,據(jù)國外一家研究機構(gòu)對100家成長最快的小公司所做的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其中有一半的創(chuàng)業(yè)團隊無法在公司頭5年內(nèi)順利存活，而另一家機構(gòu)在他們所研究的12個創(chuàng)業(yè)團隊的個案中發(fā)現(xiàn)，只有兩家在創(chuàng)立的5年后創(chuàng)業(yè)團隊還保持創(chuàng)立初期的完整。,58,創(chuàng)業(yè)團隊的生命周期,劉先生是青島A公司的總經(jīng)理，他的公司從事家庭裝修材料的生產(chǎn)和銷售，經(jīng)過四五年的發(fā)展，公司已經(jīng)成為青島地區(qū)家庭裝修材料市場的領(lǐng)頭羊，2002年全年銷售額三千多萬元，市場占有率穩(wěn)居第一。不過劉總最近的心情非常郁悶，因為和他一塊從江西老區(qū)出來打天下的幾個公司元老級人物離開了他的公司，這其中最令劉總心痛的是公司的王

27、副總。王副總在公司的威望極高，是公司元老中惟一的本科生，公司的發(fā)展有一大半應(yīng)歸功于王副總。王副總的一番話令劉總至今難忘：“劉總，當(dāng)年是你把我和文濤（公司銷售部經(jīng)理）、劉慶（公司技術(shù)部經(jīng)理）從江西老區(qū)拉到這里，我們一起拼命干，從6個人5萬塊錢做到現(xiàn)在的三百多個人三千多萬，可是企業(yè)越做越大，我們的心也越來越寒，這么多年了，每年分紅就憑你一時的高興，想給誰多少就多少，大家心里都不踏實啊。我們都覺得干活沒盼頭，像現(xiàn)在這樣下去，我們肯定都會走的。”,創(chuàng)業(yè)團隊為何分裂？創(chuàng)業(yè)團隊有生命周期嗎？,59,創(chuàng)業(yè)團隊組建模式,有核心主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)團隊,一般是有一個人想到了一個商業(yè)點子或有了一個商業(yè)機會，他就去開始組成所

28、需要的團隊。例如太陽微系統(tǒng)公司（Sun M ic ro sy s tem）創(chuàng)業(yè)當(dāng)初就是由維諾德科爾斯勒（V in od K hM la）確立了多用途開放工作站的概念，接著他找了Joy和Bech to lsheim兩位分別在軟件和硬件方面的專家，和一位具有實際制造經(jīng)驗和人際技巧的麥克尼里（McNeary），于是，SUN的創(chuàng)業(yè)團隊誕生了。,1,60,創(chuàng)業(yè)團隊分裂的主要原因,創(chuàng)業(yè)團隊的分裂最容易發(fā)生在企業(yè)從創(chuàng)業(yè)階段向集合化階段過渡的時期,隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，有些成員的能力已經(jīng)不適應(yīng)更大規(guī)模、更規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營管理的需要。 創(chuàng)業(yè)團隊成員的經(jīng)營理念與方式不一致，思想沒有統(tǒng)一，有些成員不認可公司的目標和策略

29、，價值觀有沖突。 創(chuàng)業(yè)成員之間因為性格、個性、興趣不合，導(dǎo)致磨合出現(xiàn)問題，創(chuàng)業(yè)活動難以正常開展。 團隊在創(chuàng)立初期沒有確定一個明確的利潤分配方案，隨著企業(yè)的發(fā)展，利潤的增加，在利潤分配時出現(xiàn)爭議。,61,創(chuàng)業(yè)團隊如何保持穩(wěn)定,建立優(yōu)勢互補的創(chuàng)業(yè)團隊是保持創(chuàng)業(yè)團隊穩(wěn)定的關(guān)鍵,創(chuàng)業(yè)團隊需要在碰撞后形成一致的創(chuàng)業(yè)思路，成員要有共同的目標遠景。 文化的團隊建設(shè) 以法律文本的形式確定一個清晰的利潤分配方案。把最基本的責(zé)權(quán)利界定清楚，尤其是股權(quán)、期權(quán)和分紅，此外還包括增資、擴股、融資、撤資、人事安排、解散等等與團隊成員緊密相關(guān)的事宜。 保證團隊成員間通暢的溝通渠道。孫子曰：“上下同欲者，勝?！?62,今天的

30、話題,組織結(jié)構(gòu)概述 組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響 人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響 組織生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響 技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響,63,技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響概述,技術(shù)用來使組織投入轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織產(chǎn)出的工具、技能和行動。,技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響可以從兩個層次分析： 一、整個企業(yè)的技術(shù)特點對組織結(jié)構(gòu)的影響； 二、企業(yè)內(nèi)部不同部門的技術(shù)特點對組織結(jié)構(gòu)的影響。,64,企業(yè)技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響1,伍德沃德關(guān)于企業(yè)技術(shù)類型的研究 英國工業(yè)社會學(xué)家瓊伍德沃德按對輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的復(fù)雜性程度把企業(yè)分為三種類型： 小批量與單件生產(chǎn)技術(shù) 大批量生產(chǎn)技術(shù) 連續(xù)加工生產(chǎn)技術(shù)（持續(xù)管道

31、型流水作業(yè)生產(chǎn)技術(shù)）,65,企業(yè)技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響2,伍德沃德的一些重要發(fā)現(xiàn)： （1）技術(shù)的復(fù)雜性越來越高，管理層次的數(shù)目、經(jīng)理人員同全體職工的比例、大學(xué)畢業(yè)的管理人員所占的比重等都明顯增加 （2）高層管理者的管理幅度隨技術(shù)復(fù)雜性程度的提高出現(xiàn)增大的趨勢。 （3）工人技能水平逐步提高。 （4）組織剛性呈現(xiàn)兩頭小中間大的現(xiàn)象。,66,部門技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響,對部門技術(shù)有重大影響的框架是由美國的管理學(xué)家查爾斯佩羅（Charles Perrow） 佩羅提出兩個指標作為劃分部門技術(shù)類型的依據(jù)： 任務(wù)的多樣性：該部門工作中事先未曾預(yù)料到（或規(guī)章中沒有規(guī)定）的新事件發(fā)生的頻率 工作活動的可分解性：生產(chǎn)或工作活動是否可以分解為具體的工作階段和工作步驟。,67,佩羅部門技術(shù)框架,可分析性,