麥肯錫_神州數(shù)碼建立一流的經(jīng)營業(yè)績管理體系

1、建立一流的經(jīng)營業(yè)績管理體系二00一年二月二十日此報(bào)告僅供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面許可，其它任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。會(huì)議日程高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計(jì)業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計(jì)舉例神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)建立經(jīng)營業(yè)績管理體系對(duì)神州數(shù)碼有重大意義意義描述 以價(jià)值為驅(qū)動(dòng) 建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 將經(jīng)營業(yè)績與個(gè)人/部門/公司的回報(bào)相結(jié)合 結(jié)合公司整體目標(biāo)確定個(gè)人努力方向，使戰(zhàn)略得以層層貫徹 為高層領(lǐng)導(dǎo)提供了解下屬業(yè)務(wù)表現(xiàn)的工具 公平的、坦誠的、全方位的業(yè)績審核與溝通 系統(tǒng)地、客觀地評(píng)估經(jīng)營業(yè)績 以系統(tǒng)的業(yè)績管理代替隨機(jī)的“人管人” 上層對(duì)

2、下層的管理以業(yè)績管理為主，而非對(duì)經(jīng)營的日常干預(yù)， 保證責(zé)、權(quán)、利的劃分 一年中多次經(jīng)營業(yè)績審核，富有挑戰(zhàn)性 建立系統(tǒng)的機(jī)制考核、選擇和培養(yǎng)關(guān)鍵管理人員 業(yè)績透明化 管理系統(tǒng)化現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng) KPI選擇子公司級(jí)部門考核指標(biāo)包括稅前利潤（70）、收入（30）、準(zhǔn)備金率（10）、人均收入（4）、人均利潤（6）一級(jí)部門考核指標(biāo) 職能：工作任務(wù)（100）費(fèi)用控制（20） 事業(yè)部：子公司制定，主要包括收入、稅前利潤、人均創(chuàng)利、兩金 平臺(tái)：經(jīng)營業(yè)績（50）任務(wù)職責(zé)（50）費(fèi)用控制（20）部門考核指標(biāo)總裁室成員同時(shí)承擔(dān)神州綜合指標(biāo)及本部門業(yè)績指標(biāo)，其中神州綜合指標(biāo)包括： 財(cái)務(wù)類（50%）：市盈率、

3、利潤增長率、品牌價(jià)值 經(jīng)營（20%）：收入增長率、市場份額、客戶滿意度 管理（25%）：費(fèi)用率、存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)天數(shù)、準(zhǔn)備金率 人事（5%）：平均收入、培訓(xùn)率、人均創(chuàng)利本部門業(yè)績指標(biāo)即子公司或職能部門考核指標(biāo)一級(jí)部門總經(jīng)理及以下的個(gè)人考核指標(biāo)由主管經(jīng)理逐級(jí)制定，上級(jí)管理部門審批個(gè)人考核指標(biāo)現(xiàn)有神州數(shù)碼的業(yè)績管理系統(tǒng) 目標(biāo)設(shè)定與業(yè)績考核（續(xù)） 子公司及一級(jí)部門經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)來源于財(cái)務(wù)報(bào)表和人事部統(tǒng)計(jì)表中的預(yù)算數(shù)據(jù) 其它工作目標(biāo)的設(shè)定由主管經(jīng)理與員工會(huì)談確定指標(biāo)設(shè)定 每季度一次，考核及回顧范圍為全體員工 部門考核結(jié)果對(duì)應(yīng)子公司獎(jiǎng)金發(fā)放總額，在LTL還對(duì)應(yīng)一級(jí)部門員工KD值 個(gè)人業(yè)績考核結(jié)果

4、對(duì)應(yīng)員工每月浮動(dòng)工資，并與半年評(píng)價(jià)共同決定標(biāo)準(zhǔn)工資提升資格業(yè)績回顧與考核神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績考核系統(tǒng)面對(duì)的挑戰(zhàn)對(duì)考核體系的新要求現(xiàn)有考核體系暴露的問題新的公司戰(zhàn)略及事業(yè)本部戰(zhàn)略需要考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行調(diào)整，以反映不同業(yè)務(wù)的發(fā)展重點(diǎn)和在公司中的定位 新的組織結(jié)構(gòu)需要為事業(yè)本部、事業(yè)部等新設(shè)機(jī)構(gòu)制定相適應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)營部門考核指標(biāo)集中于收入、利潤、風(fēng)險(xiǎn)控制和人員效率，尤以利潤為重，未體現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的理念長期增長性業(yè)務(wù)以當(dāng)期利潤作為衡量標(biāo)準(zhǔn)，造成短視效應(yīng)職能部門的衡量難以量化， 責(zé)權(quán)利不夠統(tǒng)一某些領(lǐng)導(dǎo)崗位承擔(dān)考核指標(biāo)過多，不完全相關(guān)，難以集中精力完成工作重點(diǎn)個(gè)人考核標(biāo)準(zhǔn)制定的完全放權(quán)，使考核標(biāo)準(zhǔn)各異，缺乏公司的整

5、體一致性制定適用于不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的不同考核指標(biāo)體系是神州數(shù)碼現(xiàn)階段應(yīng)解決的核心問題現(xiàn)有體系存在問題舉例存在問題單純考核利潤，未考慮資本的運(yùn)作效率及價(jià)值創(chuàng)造應(yīng)收帳款和存貨與應(yīng)付綜合構(gòu)成流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)，通常受收入/銷售成本驅(qū)動(dòng)，不宜與利潤掛鉤受多種因素制約，不如人均銷售收入反映人員運(yùn)作效率更為直接，與人均收入考核目的重復(fù)神州綜合指標(biāo)中項(xiàng)目非常多，難以突出重點(diǎn)軟硬件業(yè)務(wù)對(duì)應(yīng)不同的發(fā)展戰(zhàn)略，需分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)作為成長性業(yè)務(wù)的軟件業(yè)，主要考核標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)是當(dāng)期利潤， 這不利于長期的品牌塑造和研發(fā)能力培養(yǎng)現(xiàn)有指標(biāo)未反映一些重要的集成行業(yè)營運(yùn)指標(biāo)，如項(xiàng)目的收費(fèi)額高低和實(shí)際實(shí)現(xiàn)比例，以及定務(wù)產(chǎn)品化的比例KPI LAS

6、子公司 稅前利潤 銷售收入 準(zhǔn)備金率 人均創(chuàng)收 人均創(chuàng)利KPI LTL子公司 稅前利潤70分 銷售收入30分 準(zhǔn)備金率10分 人均收入4分 人均利潤6分 神州綜合指標(biāo)會(huì)議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計(jì)業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計(jì)舉例高效的業(yè)績管理體系的主要特征高效業(yè)績管理體系的主要特征關(guān)鍵特征與現(xiàn)行系統(tǒng)的主要區(qū)別 以業(yè)績合同的方式考核多項(xiàng)指標(biāo)的綜合執(zhí)行結(jié)果 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向， 反映當(dāng)年工作重點(diǎn) 與個(gè)人獎(jiǎng)金 直接掛鉤 高度透明，突出重點(diǎn)，以起到指導(dǎo)行為的作用 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)不只考核利潤，更注重價(jià)值創(chuàng)造 個(gè)人考核結(jié)果直接對(duì)應(yīng)其獎(jiǎng)金 通過與工作重點(diǎn)緊密連接的各

7、項(xiàng)營運(yùn)指標(biāo)指導(dǎo)行為高效的業(yè)績管理體系以業(yè)績合同為核心工具職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理姓名： 主管人職位：姓名： 時(shí)間： 目標(biāo)值設(shè)定 符合實(shí)際、可達(dá)到的 同時(shí)具有一定的挑戰(zhàn)性 基于統(tǒng)一的數(shù)據(jù)庫權(quán)重 反映KPI的相對(duì)重要性 一般不小于5%，以避免權(quán)重太小失去衡量意義2001年工作重點(diǎn) 擴(kuò)大并優(yōu)化渠道數(shù)量及產(chǎn)品線，以增加收入，擴(kuò)大競爭領(lǐng)域 加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用 鞏固下級(jí)商關(guān)系 通過增值服務(wù)提高盈利水平權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值業(yè)績分值KPI財(cái)務(wù)類： 神州投資資本回報(bào)率 事業(yè)本部投資資本回報(bào)率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤營運(yùn)類： 銷售額 毛利率 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率 已有渠道銷售收入增長 新增渠道銷售收入比例組織類： 人

8、均銷售收入5%20%10%10%業(yè)績分值計(jì)算10%15%15%5%5%業(yè)績分值計(jì)算方 法根據(jù)各KPI性質(zhì)不同而不同，以反映公司戰(zhàn)略意圖，并體現(xiàn)激勵(lì)作用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 以價(jià)值創(chuàng)造為導(dǎo)向 基于對(duì)關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分散 與戰(zhàn)略重點(diǎn)相一致 與職責(zé)設(shè)置統(tǒng)一 可衡量5%總業(yè)績得分 業(yè)績總分 一薪酬、股票等激勵(lì)政策密切掛鉤，并作為職位晉升參考 作為經(jīng)營業(yè)績總體評(píng)價(jià)，定期回顧并轉(zhuǎn)化為改進(jìn)的行動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定范例以多家分銷業(yè)務(wù)為例，示意KPI說明數(shù)字辦公事業(yè)本部總經(jīng)理PC事業(yè)部經(jīng)理PC事業(yè)部銷售經(jīng)理PC事業(yè)部產(chǎn)品經(jīng)理財(cái)務(wù)類 投資資本回報(bào)率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤營運(yùn)利潤/營運(yùn)占用資本營運(yùn)類 銷售額 毛利率 市場占

9、有率 重點(diǎn)廠商銷售占有率 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 壞帳比例 銷售費(fèi)用率 存貨周轉(zhuǎn)率 原有渠道銷量增長 新渠道收入占總收入比例神州銷售該廠商產(chǎn)品額/廠商總銷售額組織類 人均銷售額其它關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)應(yīng)來源于公司價(jià)值樹的分解，代表關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素市場規(guī)模X市場份額銷售毛利X 產(chǎn)品毛利率 銷售費(fèi)用+一般管理費(fèi)用+ 其它X 費(fèi)用應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率+X-應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主營運(yùn)類指標(biāo)為主固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率投資資本回報(bào)率1 所得稅率息稅前利潤產(chǎn)品銷售收入KPI還可通過分析業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素得出以軟件產(chǎn)品業(yè)務(wù)為例，示意關(guān)鍵成功因素 品牌知名度 不斷創(chuàng)新改進(jìn)的軟件產(chǎn)品

10、廣泛而密切的合作伙伴關(guān)系 全球化宜采用的KPI 市場份額 產(chǎn)品化周期 軟件產(chǎn)品占銷售收入比例 人員培訓(xùn)時(shí)間 員工滿意度 人均銷售額 戰(zhàn)略聯(lián)盟創(chuàng)造銷售收入 項(xiàng)目收費(fèi)率不宜采用的KPI 研發(fā)費(fèi)用控制 營銷費(fèi)用控制 人均創(chuàng)利核心能力 營銷能力 研發(fā)創(chuàng)新能力 保留和激勵(lì)優(yōu)秀人才的能力 聯(lián)盟合作能力 擴(kuò)張能力現(xiàn)階段戰(zhàn)略重點(diǎn)： 建立優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍 解決方案軟件化 培養(yǎng)研發(fā)能力，積累研發(fā)成果 建立合理的人員激勵(lì)考核制度 建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)貫穿公司整體，并在組織的橫向和縱向保持一致性以分銷業(yè)務(wù)為例，示意 公司和事業(yè)本部的投資神州數(shù)碼高級(jí)管理層，事業(yè)本部強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)資本回報(bào)率(ROIC) 自由現(xiàn)金流 稅前

11、利潤 稅前凈利潤事業(yè)部管理層 按業(yè)務(wù)種類計(jì)的銷售額和市場份額在每個(gè)管理層次，都可以 適當(dāng)程度地定義流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率和分解關(guān)鍵業(yè)績指 標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的基礎(chǔ)是一致的數(shù)據(jù)庫 市場份額基層人員 毛利率 廠商銷售占有率 應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率 銷售費(fèi)用率強(qiáng)調(diào)經(jīng)營運(yùn)作一致的數(shù)據(jù)庫精心設(shè)計(jì)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)具有如下特點(diǎn)特點(diǎn)說明 可以及時(shí)的進(jìn)行衡量并得到確切的結(jié)果 對(duì)負(fù)責(zé)的人員/小組而言明確而具體，與考核意圖統(tǒng)一 在合理的時(shí)間內(nèi)，可以受到負(fù)責(zé)人員/小組的影響，得到可衡量的改善 數(shù)量有限，集中于負(fù)責(zé)人員/小組最主要的職責(zé) 代表業(yè)績的顯著驅(qū)動(dòng)因素，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成其重要作用可衡量的/可定量分析的*確切的可控制/可影響

12、有重點(diǎn)的重要的*業(yè)務(wù)人員的KPI應(yīng)能夠客觀量化，但職能性人員的KPI趨向于主觀定性化業(yè)績合同中KPI的權(quán)重應(yīng)與其重要性和可控性相一致原則 對(duì)公司戰(zhàn)略重要性高的指標(biāo)權(quán)重高 受約人影響直接且顯著的指標(biāo)權(quán)重高 綜合性強(qiáng)的指標(biāo)權(quán)重高 權(quán)重分配在同級(jí)別、同類型崗位之間應(yīng)具有一致性，又兼顧每個(gè)崗位的獨(dú)特性 權(quán)重一般不低于5%，加總為100%業(yè)績目標(biāo)設(shè)置應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，又不脫離實(shí)際歷史增長情況銷售收入年份戰(zhàn)略評(píng)估(包含在經(jīng)營計(jì)劃中) 市場需求增長情況 競爭對(duì)手的表現(xiàn) 宏觀環(huán)境變化 自身能力評(píng)估等公司的需求 公司增長的需求 公司業(yè)務(wù)組合優(yōu)化的需求 公司財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)合理的、富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo) 僅僅“比去年好”是不夠的，

13、應(yīng)該綜合考慮公司的需求以及以事實(shí)為依據(jù)的戰(zhàn)略性評(píng)估 有效的目標(biāo)既不能過于理想， 使絕大部分人都無法達(dá)到，從而抑制積極性；也不能過于保守，使大家均不費(fèi)努力就可以完成，從而無法發(fā)揮公司最佳業(yè)績業(yè)績完成情況通過有針對(duì)性的分值計(jì)算方法轉(zhuǎn)化為業(yè)績分值業(yè)績分值業(yè)績分值100100業(yè)績完成情況業(yè)績完成情況00目標(biāo)值目標(biāo)值連續(xù)變化的業(yè)績分值計(jì)算方法分區(qū)間的業(yè)績分值計(jì)算方法適 用 的 指標(biāo)舉例其連續(xù)變化對(duì)公司有連續(xù)性影響的指標(biāo)如：利潤銷售收入界定兩者之間變化的相對(duì)彈性(斜率)要求必須在一定限度內(nèi)變化的指標(biāo)， 如：營銷支出占成本比例軟件收入比例界定關(guān)鍵臨界點(diǎn)和不同區(qū)間的對(duì)應(yīng)關(guān)系所需工作根據(jù)公司戰(zhàn)略需要確定業(yè)績目標(biāo)

14、的完成情況對(duì)應(yīng)相應(yīng)業(yè)績分值結(jié)果 示意雖然超額完成了利潤、收入等指標(biāo)，但由于沒有完成投資資本回報(bào)率，新產(chǎn)品收入比例等其他重要指標(biāo)，業(yè)績總分未達(dá)到100業(yè)績合同KPI權(quán)重目標(biāo)值A(chǔ).財(cái)務(wù)類1.投資資本回報(bào)率30%20%10%1000萬元2. 稅前利潤B. 營運(yùn)類1. 市場份額2. 毛利率3. 新產(chǎn)品收入比例C. 組織類1. 員工滿意度10%10%20%5%12%20%利潤、收入指標(biāo)未完成，但其它指標(biāo)完成很好， 業(yè)績總分仍可能超過10010%85%完成情況二： KPI權(quán)重完成值業(yè)績得分A130%13%130220%900萬元90B110%4%80210%12%100320%22%110C110%95%

15、 118 業(yè)績總分 108.8完成情況一： KPI權(quán)重完成值業(yè)績得分A130%8%80220%1100萬元110B110%6%120210%13%108320%15%75C110%85%100業(yè)績總分 93.8業(yè)績考核結(jié)果應(yīng)與薪酬、晉升及其它激勵(lì)政策掛鉤薪酬曲線物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)金額 獎(jiǎng)金200% 基本工資增長業(yè)績合同100%業(yè)績分值業(yè)績分值80 100120人才培養(yǎng)* 培訓(xùn) 職位晉升 其它*與個(gè)人能力評(píng)估相結(jié)合考慮會(huì)議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征設(shè)計(jì)業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計(jì)舉例業(yè)績管理體系的主要流程業(yè)績管理的主要構(gòu)成步驟明確公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu) 研究制定關(guān)鍵

16、崗位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)聽取反饋意見，進(jìn)行必要修改形成一套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)制定/修改關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定目標(biāo)，起草經(jīng)營業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位人員的業(yè)績合同設(shè)定目標(biāo)簽訂業(yè)績合同召開每季度的業(yè)績審核會(huì)議， 對(duì)業(yè)績進(jìn)行評(píng)估，發(fā)掘失敗 原因或成功經(jīng)驗(yàn)，尋求解決 方案根據(jù)評(píng)估的結(jié)果，公司高層領(lǐng)導(dǎo)提出戰(zhàn)略方向上的調(diào)整各層面的領(lǐng)導(dǎo)人員修改本部門/單元的經(jīng)營計(jì)劃，制定下期的行動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行經(jīng)營業(yè)績審核業(yè)績管理的內(nèi)容貫穿公司的三大管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃程序經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算程序人力資源管理程序確定與戰(zhàn)略規(guī)劃一致的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)簽訂各層管理人員業(yè)績合同進(jìn)行嚴(yán)格客觀的考核 基于對(duì)業(yè)務(wù)深入了解基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略看法 通過經(jīng)營計(jì)劃/預(yù)算

17、程序確定年度業(yè)績目標(biāo) 通過業(yè)績審核會(huì)， 定期監(jiān)控各有關(guān)部門的業(yè)績達(dá)成情況 跨越組織等級(jí)的、透明的、公開的 考核 與公平的激勵(lì)制度掛鉤關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)的特點(diǎn)和價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是用來衡量管理崗位工作業(yè)績表現(xiàn)的量化指標(biāo)，定義是業(yè)績合同的重要組成部分關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的特點(diǎn)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的價(jià)值關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 基于對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 是能有效反映關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的變化的衡量參數(shù) 是對(duì)業(yè)績結(jié)果中可影響部分的衡量 是對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營行動(dòng)的反映，而不是對(duì)所有操作過程的反映 是由高層領(lǐng)導(dǎo)決定并被考核者認(rèn)同的， 在組織橫向和縱向保持一致性 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績管理和上下級(jí)的交流溝

18、通奠定客觀基礎(chǔ) 使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營操作的情況 使管理人員集中精力于對(duì)業(yè)績有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營活動(dòng) 使管理人員能及時(shí)診斷經(jīng)營中的問題并采取行動(dòng)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)能驅(qū)動(dòng)業(yè)績的改善以及未來的價(jià)值創(chuàng)造長期價(jià)值創(chuàng)造近期業(yè)績改善投資者觀念管理增長管理公司管理流程管理應(yīng)用專注于關(guān)鍵 價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)用于公司的各個(gè)層次，用來設(shè)定目標(biāo)和衡量業(yè)績銷售收入市場份額單元成本報(bào)廢率人工生產(chǎn)率衡量業(yè)務(wù)單元和公司的近期業(yè)績匯總?cè)粘I(yè)績?cè)u(píng)價(jià)并比較增長和投資戰(zhàn)略進(jìn)行長期利弊的權(quán)衡評(píng)估公司的總體質(zhì)量反映了對(duì)高層管理層的信心度業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)損益(P&L)投資資本回報(bào)率(ROIC)經(jīng)濟(jì)利潤(EP) 資 本 充 足 度 清償能力

19、凈現(xiàn)值(NPV)貼現(xiàn)現(xiàn)金流(DCF)股價(jià)加權(quán)平均資本(WACC)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)分類界定考核目的類別細(xì)分舉例 體現(xiàn)公司價(jià)值創(chuàng)造的直接財(cái)務(wù)指標(biāo) 全面衡量創(chuàng)造股東價(jià)值的能力 資產(chǎn)盈利效率 現(xiàn)金獲利能力 盈利水平 投資資本回報(bào)率 自由現(xiàn)金流 利潤總額/稅息前利潤 部門管理費(fèi)用率 市場份額 平均毛利率 投資收益 產(chǎn)量計(jì)劃完成率 新產(chǎn)品推出平均周期效益類 實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值增長的重要營運(yùn)結(jié)果與控制變量 衡量通過各種營運(yùn)活動(dòng)推動(dòng)整體戰(zhàn)略目標(biāo)完成的能力 成本控制 收入管理 結(jié)構(gòu)優(yōu)化 投資管理 進(jìn)度管理 研發(fā)管理營運(yùn)類 實(shí)現(xiàn)積極健康工作環(huán)境與公司文化的人員管理指標(biāo) 衡量建立企業(yè)價(jià)值觀與人員組織競爭力的能力 人員規(guī)劃 企

20、業(yè)文化建設(shè)與制度建立 員工人均創(chuàng)利 培訓(xùn)覆蓋率 員工滿意度組織類業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是目的中層以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它 定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、工作目標(biāo)設(shè)定 確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重 參照歷史業(yè)績及未來策略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績需達(dá)標(biāo)準(zhǔn) 參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲 保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施 使管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上 在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達(dá)成的嚴(yán)肅性通過業(yè)績合同可以實(shí)現(xiàn)神州數(shù)碼公司內(nèi)的層層管控直業(yè)管在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)管控原則每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層直接通過業(yè)績合同監(jiān)控下一層的業(yè)績情況每個(gè)領(lǐng)

21、導(dǎo)層均有權(quán)跨級(jí)了解下屬部門/公司的業(yè)績指標(biāo)直接通過業(yè)績合同管控事業(yè)部及本部職能部門在需要時(shí)了解細(xì)節(jié)直接通過業(yè)績合同管理各基層小組及個(gè)人好處 通過數(shù)據(jù)化的、客觀的數(shù)據(jù)使公司的整套業(yè)績完全透明 公司內(nèi)每個(gè)主要部門/公司均有明確的被考核指標(biāo)，保證責(zé)、權(quán)、利的界定 高層領(lǐng)導(dǎo)集中精力主要管理 直接下屬，但在必要時(shí)可以 了解跨級(jí)下屬的業(yè)績表現(xiàn)。 由此保證對(duì)問題的直接發(fā)現(xiàn)， 并避免下屬部門/公司負(fù)責(zé)人對(duì)信息的隱瞞和對(duì)其下 人員的庇護(hù)神州數(shù)碼總裁室接通過績合同控事業(yè)本部及總公司職能部門業(yè)績審核會(huì)應(yīng)定期召開并形成行動(dòng)計(jì)劃R年度業(yè)績審核會(huì)季度業(yè)績審核會(huì)月度業(yè)績審核會(huì)M主要議題： 業(yè)績完成情況 與預(yù)測的差異及原因分

22、析 如何調(diào)整下階段按經(jīng)營活動(dòng) 下階段的合理目標(biāo)公 司 對(duì) 事業(yè)本部事業(yè)本部對(duì)下屬事業(yè)部事業(yè)部對(duì)下屬個(gè)人為制定下年目標(biāo)作準(zhǔn)備四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月一月二月三月MMRRRMMRRRMMRRRMM會(huì)議日程神州數(shù)碼現(xiàn)有業(yè)績管理體系面臨的挑戰(zhàn)高效的業(yè)績管理體系的主要特征業(yè)績管理體系的主要流程設(shè)計(jì)業(yè)績管理內(nèi)容的方法及設(shè)計(jì)舉例建議的業(yè)績合同制定流程1. KPI生成2. KPI篩選3. 賦予權(quán)重步驟描述根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)，將投資資本回報(bào)率按照符合該業(yè)務(wù)特點(diǎn)的方式分解，識(shí)別其中的關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素根據(jù)該業(yè)務(wù)的關(guān)鍵成功因素，補(bǔ)充ROIC樹形圖上無法體現(xiàn)的其它業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素收集全部反映業(yè)績驅(qū)動(dòng)因素的業(yè)績指標(biāo)

23、，形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)列表根據(jù)各崗位特點(diǎn)和公司戰(zhàn)略，明確各崗位2001年工作重點(diǎn)根據(jù)工作重點(diǎn)將產(chǎn)生的業(yè)績結(jié)果，在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)列表上篩選出符合各崗位職責(zé)的年度考核指標(biāo)通過KPI矩陣檢查所選指標(biāo)的統(tǒng)一性、重迭性和完整性評(píng)價(jià)所選各指標(biāo)的重要性、相關(guān)性和綜合性根據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果為各指標(biāo)賦予權(quán)重確保各權(quán)重不小于5%，加總為100%通 過 預(yù) 算 設(shè)定目標(biāo)， 完 成 業(yè) 績 合同權(quán)重A.B.C.分配%KPIKPI矩陣崗位12345KPIabcdefROIC分解關(guān)鍵成功因素：其它1.根據(jù)投資資本回報(bào)率樹形圖生成KPI市場規(guī)模以分銷事業(yè)本部為例X老產(chǎn)品銷售收入X 產(chǎn)品毛利率銷售毛利 銷售費(fèi)用+一般管理費(fèi)用+ 其它X 費(fèi)

24、用投資資本回報(bào)率+X-應(yīng)付帳款周轉(zhuǎn)率+財(cái)務(wù)類指標(biāo)為主營運(yùn)類指標(biāo)為主固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資本周轉(zhuǎn)率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率存貨周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率1 所得稅率關(guān)鍵成功因素 分銷規(guī)模 營運(yùn)成本控制 增值服務(wù) 廠商合作關(guān)系 營運(yùn)資本效率息稅前利潤收入占有率2.分銷業(yè)務(wù)的KPI篩選事業(yè)本部總經(jīng)理以分銷事業(yè)本部為例財(cái)務(wù)類 投資資本回報(bào)率 自由現(xiàn)金流 稅前利潤營運(yùn)類銷售額網(wǎng)上收入比例 增值收入比例 原渠道收入增長新渠道收入比例市場份額重點(diǎn)廠商銷售占有率廠商銷售計(jì)劃完成率渠道數(shù)量毛利率現(xiàn)金營運(yùn)費(fèi)用率銷售費(fèi)用率管理費(fèi)用率物流費(fèi)用率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率庫存周轉(zhuǎn)率壞帳比例組織類 人均收入 人均利潤 人均管理費(fèi)用2001年

25、工作重點(diǎn) 擴(kuò)大并優(yōu)化渠道及產(chǎn)品線以增加收入 加快資金周轉(zhuǎn)，減少占用 鞏固下級(jí)經(jīng)銷商關(guān)系 通過增值服務(wù)提高盈利水平通過KPI矩陣進(jìn)行檢查以分銷事業(yè)本部為例權(quán)重設(shè)定舉例以分銷事業(yè)本部為例高低權(quán)重比例A.戰(zhàn)略B. 受約人C. 綜合性權(quán)重分配B.重要性 影響力5%20%10%10%10%15%15%5%5%5%KPI 分銷事業(yè)本部總經(jīng)理神州投資資本回報(bào)率事業(yè)本部投資資本回報(bào)率自由現(xiàn)金流稅前利潤銷售額平均毛利率流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率已有渠道銷售收入增長新增渠道銷售收入比例人均銷售收入業(yè)績合同制定范例 1職位：分銷事業(yè)本部總經(jīng)理姓名： 主管人職位：姓名： 時(shí)間： 目標(biāo)值實(shí)際值業(yè)績分值適用于： 數(shù)字辦公事業(yè)本部 企

26、業(yè)解決方案事業(yè)本部 網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)本部 通訊產(chǎn)品事業(yè)本部總業(yè)績得分 KPI權(quán)重財(cái)務(wù)類： 神州投資資本回報(bào)率5% 事業(yè)本部投資資本回報(bào)率20% 自由現(xiàn)金流10% 稅前利潤10%營運(yùn)類： 銷售額15% 毛利率10% 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率10% 已有渠道銷售收入增長5% 新增渠道銷售收入比例5%組織類： 人均銷售收入5% 員工滿意度5%2001年工作重點(diǎn) 優(yōu)化/擴(kuò)大產(chǎn)品線，以增加收入，擴(kuò)大競爭領(lǐng)域 擴(kuò)大渠道數(shù)量,優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu), 鞏固下級(jí)商關(guān)系 加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用 通過增值服務(wù)提高盈利水平業(yè)績合同制定范例 2職位：軟件集成事業(yè)本部總經(jīng)理姓名： 主管人職位：姓名： 時(shí)間： 目標(biāo)值實(shí)際值業(yè)績分值適用于軟件

27、集成事業(yè)本部總業(yè)績得分 KPI權(quán)重財(cái)務(wù)類： 神州投資資本回報(bào)率5% 事業(yè)本部投資資本回報(bào)率10% 自由現(xiàn)金流5% 稅前利潤5%營運(yùn)類： 銷售收入20% 自有軟件產(chǎn)品收入比例15% 總成本占收入比例5% 營銷支出占成本比例5% 新產(chǎn)品推出數(shù)目5% 服務(wù)項(xiàng)目收入實(shí)現(xiàn)率15%組織類： 員工滿意度10%2001年工作重點(diǎn) 建立/軟件服務(wù)產(chǎn)品化機(jī)制，培育產(chǎn)品化能力 營造軟件品牌，擴(kuò)大產(chǎn)品知名度和市場份額 加強(qiáng)專業(yè)服務(wù)的項(xiàng)目管理 培養(yǎng)軟件及服務(wù)銷售能力 企業(yè)文化培養(yǎng),職業(yè)規(guī)劃,人員激勵(lì)業(yè)績合同制定范例 3職位：系統(tǒng)集成事業(yè)本部總經(jīng)理姓名： 主管人職位：姓名： 時(shí)間： 目標(biāo)值實(shí)際值業(yè)績分值適用于系統(tǒng)集成事業(yè)

28、本部總業(yè)績得分 KPI權(quán)重財(cái)務(wù)類： 神州投資資本回報(bào)率5% 事業(yè)本部投資資本回報(bào)率20% 自由現(xiàn)金流10% 稅前利潤10%營運(yùn)類： 銷售額10% 項(xiàng)目收入實(shí)現(xiàn)率10% 增值收入比例10% 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率10% 項(xiàng)目成本超預(yù)算比例5%組織類： 員工滿意度10%2001年工作重點(diǎn) 發(fā)展硬件集成銷售能力，擴(kuò)大銷售收入 削減硬件集成成本，實(shí)現(xiàn)硬件項(xiàng)目盈利 控制硬件銷售風(fēng)險(xiǎn)，加快資金周轉(zhuǎn) 提高網(wǎng)絡(luò)集成等增值服務(wù)的比例業(yè)績合同制定范例 4職位：網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)本部總經(jīng)理姓名： 主管人職位：姓名： 時(shí)間： 目標(biāo)值實(shí)際值業(yè)績分值適用于網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品事業(yè)本部總業(yè)績得分 KPI權(quán)重財(cái)務(wù)類： 神州投資資本回報(bào)率5% 事業(yè)本部

29、投資資本回報(bào)率20% 自由現(xiàn)金流5% 稅前利潤10%營運(yùn)類： 銷售收入15% 高端產(chǎn)品收入比例10% 毛利率10% 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率10% 研發(fā)及營銷費(fèi)用占成本比例5%組織類： 人均銷售收入5% 員工滿意度5%2001年工作重點(diǎn) 增加高端產(chǎn)品銷售收入 發(fā)展新產(chǎn)品線，進(jìn)入通訊產(chǎn)品領(lǐng)域 確立自有品牌，占領(lǐng)市場份額，實(shí)現(xiàn)快速增長 培育產(chǎn)品研發(fā)能力業(yè)績合同制定范例 5職位：分銷多家姓名： 事業(yè)部總經(jīng)理主管人職位：姓名： 時(shí)間： 目標(biāo)值實(shí)際值業(yè)績分值適用于 數(shù)字辦公事業(yè)本部各事業(yè)部，筆記本事業(yè)部除外 企業(yè)解決方案事業(yè)本部各事業(yè)部 網(wǎng)絡(luò)分銷事業(yè)本部各事業(yè)部 通訊產(chǎn)品事業(yè)本部各事業(yè)部總業(yè)績得分 KPI權(quán)重財(cái)務(wù)類： 事業(yè)本部投資資本回報(bào)率5% 事業(yè)部稅前利潤25%營運(yùn)類： 產(chǎn)品市場份額10% 占重點(diǎn)廠商銷售比例10% 毛利率15% 流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率15% 已有渠道銷售收入增長5% 新增渠道銷售收入比例5%組織類： 人均銷售收入5% 客戶滿意度5%2001年工作重點(diǎn) 擴(kuò)大并優(yōu)化產(chǎn)品線，以增加收入利潤 優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu), 擴(kuò)大渠道數(shù)量, 鞏固下級(jí)商關(guān)系 加快資金周轉(zhuǎn)，減少資金占用 控制營運(yùn)成本 通過增值服務(wù)提高盈利水平業(yè)績合同制定范例 6職位：分銷獨(dú)家姓名： 事業(yè)部總經(jīng)理主管人職位：姓名： 時(shí)間： 目標(biāo)值實(shí)際值業(yè)績分值適用于筆記本事業(yè)部總業(yè)績得分 KPI權(quán)重財(cái)務(wù)類： 事業(yè)本