02房地產企業(yè)流程管理

1、房地產企業(yè)流程管理,2010年9月,2,目錄,為什么要進行流程的策劃 如何策劃流程管理體系 房地產全流程管理體系策劃,3,為什么我們會出現這些問題？-案例一：一個煙囪,4,為什么我們會出現這些問題？-案例二：不是笑話的笑話,不能按時交房 前松后緊，留給施工圖設計和施工的時間很短 前期遺留問題太多，導致后期返工 ,5,為什么我們會出現這些問題？-案例三：關于二次深化設計,為什么我們二次設計總是在往往簽訂合同之后，現場就催促施工單位進場施工？設計、工程、成本之間總會會扯皮？ 為什么我們的二次設計效果和成本控制總不能和諧統(tǒng)一？ 為什么施工完成后，后期物業(yè)管理中總會表現出不符合實際使用要求和維護方面存

2、在成本高等方面困難。,6,為什么我們會出現這些問題？-案例四 專業(yè)交叉點管理,一.場地豎向標高設計 2. 原因分析: 土建設計、市政設計與景觀設計系三個不同的單位，分別完成后施工以最后的景觀設計為依據進行控制標高。 3.經驗及教訓： 各專業(yè)設計提前介入是好事，但各自完成后須進行綜合豎向設計匯總。繪制綜合豎向設計圖并進行嚴格的綜合評審。,7,為什么我們會出現這些問題？-案例五 關于客戶投訴與無效成本,案例1: 某項目第一期C3建筑立面進行了調整,但相應的結構變化未及時發(fā)出知會及變更,待正式變更發(fā)出時,施工單位已按照原結構圖完成了鋼筋的下料和部分安裝,施工方提出高達50萬元的索賠費用. 案例2:

3、某項目二期M6、M7兩棟樓，因與周圍樓棟距離較近，在規(guī)劃檢查中發(fā)現在拐角處的六層日照間距不夠(說明：M6、M7樓形為“Z”字形，“日照間距不夠”：前一棟樓因日照影起的陰影遮擋了后一棟樓，使后一棟樓處于陰暗中)。處理方案必須將已施工完成的拐角處六層改為五層，并將M6五層窗臺，M7四、五層窗臺向里改，將原大三房改為小三房。因為保護已施工的其余構件不受破壞，在鑿除六層的過程不能用普通鑿除方式，而且還要在五層有保護支架。如此取消兩套屋頂板成本近15萬元 . 案例3：某項目二期設計中所有衛(wèi)生間均未留設排氣孔，主體施工完成后再補變更進行梁上鉆孔作業(yè)，導致鉆孔無效成本支出7萬元。 案例4：某項目到了收樓的階

4、段，底商應該分割的，銷售部已經按分割的房間銷售出去，但竣工時確沒有隔墻。工程部解釋是按消防部門要求沒有做隔墻，從而造成銷售底商時沒有及時告訴銷售部門。 案例5：戶型改了，未通知銷售,8,為什么我們會出現這些問題？-案例六： 關于設計評審,項目發(fā)展部,總師室、設計管理部,提供市場分析報告/產品建議,代理、地產策劃部,設計承包商,提供規(guī)劃條件、設計條件,參與評審,設計承包商選擇,項目公司,主管領導,提出設計要求,提交中期方案及最終方案,形成紀要，反饋意見,參與評審,參與評審,參與評審,修改完善,1,【流程間接口不明確】在產品定位不明確情況下進行設計，設計工作與產品建議同步開展。 【關鍵控制點缺乏有

5、效審核】設計要求不明確，存在“拍腦袋”的情況。 【活動輸入未設置明確要求】由于沒有明確的產品定位，導致設計要求大綱不細致，在評審設計方案時沒有明確的評審標準。 *在方案設計管理階段同樣存在設計任務書不夠細致的問題，沒有明確的評審標準。最終導致工程成本難以控制。*,1,1,3,3,3,3,2,問題描述,2,3,提交方案,接收方案,安防、消防監(jiān)控室沒在一起，增加管理人員成本。 A、B組團路燈等設計時沒有分組管理，導致一開所有燈都開一關所有都關，增加了費用成本。 由于排水管、空調機位空間不夠，引起業(yè)主投訴，但只能歸結到設計問題無法解決。,9,我們的流程是怎樣的？,程序中關注操作部門及活動順序,而指引

6、中關注具體的操作方法 有些流程會根據流程的關注目標采用多路徑選擇,以保證流程的可操作性,如設計變更和簽證會根據估算的金額或者變更的影響采用不同的審核流程,制度或者辦法中一些關鍵活動沒有詳細說明具體的操作方法及責任部門； 流程沒有可選擇性操作，這會造成無法操作或者操作困難,如右圖的認購流程，如果出現客戶在過程中違約情況，會使操作員無法依照流程操作,卓越的流程應在制度制定過程中充分考慮可操作性,某項目公司的客戶認購流程,制度在制定過程中對操作細節(jié)的考慮程度不充分，制度不夠精細化，造成可操作性不強,10,輸入資源,輸出結果 （目標）,活動1,活動 2,活動 5,活動 3,活動 4,流程邊界,流程,流

7、程是為了達到期望的管理或業(yè)務目標，在一定資源輸入基礎上，通過明確的組織、人員執(zhí)行并產生特定輸出結果的一系列的管理或業(yè)務活動,識別流程的關鍵點：,基本要素：目標、范圍（起點、終點）、輸入(文件、表單、報告）、資源、 職責、接口、活動、輸出結果、風險、時效,11,缺乏對流程思想的理解，流程修建的越多，對公司制約越大，最終會變成公司的惡夢，也無法充分發(fā)揮職能制本身的作用,“制度化、流程化管理理念不清晰，沒有形成按照流程和制度執(zhí)行的理念” “制度互相沒有宣貫，流程宣貫不夠，僅是上會討論通過就實施了”,流程管理首先是一種管理思想，其次才是我們看得到的流程 再完善的流程如果缺乏對流程思想的理解，最終會變成

8、公司的惡夢,副總經理,總經理助理,總經理,總經理助理,副總經理,成本總監(jiān),總工兼研發(fā)副總監(jiān),研發(fā)總監(jiān),副總經理,物業(yè)公司,經營管理部,合約部,辦公室,市場營銷部,開發(fā)部,成本管理部,工程部,總經理助理,研發(fā)部,財務部,流程的思維理念,傳統(tǒng)的思維理念,12,流程沒有按系統(tǒng)的方法進行規(guī)劃，以部門為單位獨立建立流程，必然導致流程之間，流程涉及部門之間對接不順暢,“現象二：制度都是根據存在的某個問題設立的，沒有系統(tǒng)性，有些制定標準化不夠準確、有重復，有的不夠全面”,“現象一：制度都是看到這些點進行的，沒有系統(tǒng)性，有些制定標準化不夠準確、有重復，有的不夠全面，甚至可能還有矛盾的地方”,“現象三：制度都是

9、以部門為單位設計的，都是站在各自的立場”,13,對內： 順暢的內部管理秩序 公平的評價體制 有效的執(zhí)行的準則 清晰的職責和責任 知識和經驗的積累 對外： 高度的顧客滿意 高度的顧客信任度和忠誠度,有責、有序、有效,流程管理給我們帶來什么？,14,通過優(yōu)化業(yè)務流程，可以打通橫向溝通的渠道,15,同時，卓越的流程管理還可以降低對人員能力的依賴，發(fā)揮系統(tǒng)的力量,萬科的標準體系,思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個城市一百多個項目快速擴張的基礎是什么？,16,目錄,為什么要進行流程的策劃 如何策劃流程管理體系 房地產全流程管理體系策劃,17,業(yè)務流程管理的三個階段,18,流程精細化之路：

10、從職能型到流程型-核心是解決效率與協(xié)同的問題,客戶更象組織的破壞者,剛性組織架構封閉,強調形式上的組織架構因人而設,行政部門實現控制業(yè)務流程,部門架構,人事,開發(fā),市場 銷售,生產,公司,職能性企業(yè),面向客戶，以客戶為中心,柔性組織架構面向市場,強調建立工作網絡以流程為核心,工作流經理靈活控制業(yè)務流程,人事,開發(fā),市場 銷售,生產,基于流程的組織架構,定單 處理,產品 開發(fā),客戶 服務,流程性企業(yè),公司,19,流程優(yōu)化設計三步曲,流程文件細化設計 確定文件模版 流程定義設計 關鍵控制點 流程接口、例外處理與信息流轉時限 操作表單設計 流程體系文件整合 組織職能細化 輸出文檔 流程體系文件 主要

11、工作方法和工具 流程研討會 VISIO,流程細化設計,流程體系策劃與流程優(yōu)化,流程現狀評估與組織優(yōu)化,1,2,3,評估業(yè)務流程現狀，發(fā)現存在的問題 對流程現狀進行描述 獲取現有流程的績效數據，評估績效表現 分析現有的組織架構與職能分配 輸出文檔 業(yè)務流程診斷報告 主要工作方法和工具 “黃紙貼”流程描述法 流程研討會 PPT,業(yè)務流程框架設計 設計流程清單 定義流程邊界 流程優(yōu)化與設計 流程要素分析 流程優(yōu)化改進方案設計 流程優(yōu)化方案評估 通過研討對新的流程風險、可操作性等進行評估 輸出文檔 流程清單 業(yè)務流程優(yōu)化方案 主要工作方法和工具 流程研討會 PPT/EXCEL,20,解決管理問題，提升

12、效率是優(yōu)化流程的根本目的-針對性,問題描述,【缺乏現場預算員的核價工作】項目經理簽證的權限沒有界定清楚，1000元的工作也向上簽呈，導致周期長，影響工程進度。 【活動周期較長】簽證流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和預算部審批的周期比較長。預算部審批時間過長是因為各部門提交資料不充分。 【簽證反饋不規(guī)范】辦公室負責簽證跟蹤，但各部門反饋往往不及時甚至沒有反饋。 【流程活動順序錯誤】因時間要求緊，流轉周期長造成實際操作中先施工后簽證。 【未考慮到對成本管理流程的影響】決算時是以簽證形式反映此部分成本支出，無法準確反映設計變更時成本影響。,1,2,3,4,1,2,2,4,5,3,5,2

13、1,對比行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，尋找差距是優(yōu)化和提升的有效方法,22,流程現狀的評估是找到問題的關鍵-黃紙貼法,問題描述,1,未對客戶投訴的影響及嚴重性進行分級處理，建議根據投訴性質及影響的大小，定義各類投訴級別，并分類處理，而且缺少應急響應機制； 客服人員直接向領導匯報客戶投訴情況，而不是與相關部門進行協(xié)調后提出解決方案供領導審批，導致領導決策壓力大，降低了對客戶的反應速度； 工程部收到客戶投訴處理方案后，相關力量匹配不上去，進行工程維護或整改的速度慢，加大了客戶的不滿意程度； 對客戶投訴未進行細致分析，應當針對客戶反應的問題，制訂處理措施，并將這些措施運用到項目后期開發(fā)過程中。,流程現狀,2,3,4

14、,1,2,3,4,23,用問題樹的方法是尋找解決問題方案的有效途徑,設計團隊能力差,設計時間短,成圖質量差,會審時間緊,對審圖要點缺乏經驗,責任心不高缺乏質量意識,審圖不認真,工作時間短,工期安排時間安排緊,審圖效果差,設計圖紙質量差,施工、監(jiān)理人員質量意識低，監(jiān)控不到位,缺乏全壽命成本意識，質量讓位于成本,人員材料選擇沒有征詢物業(yè)、工程部意見,作業(yè)標準、方法，管理制度不健全,施工方自檢、監(jiān)理監(jiān)督檢查 沒有落實到位,監(jiān)理素質低，不負責,對監(jiān)理單位管控不力,對施工單位管控不 到位,勞動強度高,員工凝聚力差,隊伍選擇不合理,監(jiān)理職能弱化,施工單位施工組織 能力差,現場代表不穩(wěn)定,進場材料設備監(jiān) 控

15、不到位,選材標準低,材料設備質量差,工序控制不嚴,人員素質低,缺乏相關部門監(jiān)督,施工管理弱,質量缺陷,合作方 選擇,開發(fā)進度,材料選購,施工組織 管理能力,進度款支付不及時,口頭指令多，施工單位 對甲方失去信任,職責不清晰，工程部、研發(fā)部、合約 部對進場材料監(jiān)控力度不夠,24,清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和合理的組織管控模式是流程設計的基礎,為企業(yè)未來發(fā)展提供明確方向和實現步驟的考慮，其他問題都將在戰(zhàn)略指導下來展開。一般內容包括： 業(yè)務模式 業(yè)務組合 成長階梯 核心競爭力,在戰(zhàn)略明確的前提下為戰(zhàn)略實施提供有力的組織支持。一般內容包括： 組織結構 管理模式 功能劃分 組織層級劃分 權限劃分 崗位說明書,圍繞戰(zhàn)

16、略的要求，提供與之配套的薪酬、考核等人力資源管理方案。一般內容包括： 薪酬激勵 績效管理 培訓體系 招聘體系 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,關注關鍵管理和業(yè)務流程如何在企業(yè)的運營過程中的運作。一般內容包括： 核心業(yè)務流程 關鍵管理流程 行政與人力資源管理流程等支持性流程,人力資源,組織與管控 模式,流程,戰(zhàn)略,正確的戰(zhàn)略,清晰的權責是流程優(yōu)化的基礎,基于房地產開發(fā)價值鏈的核心業(yè)務流程和計劃、成本等關鍵管理流程是流程優(yōu)化的重點,績效管理是流程有效實施的根本保障,25,科學的組織機構是流程管理的基礎,類 型,職能管理型,矩陣式管理型,開發(fā),設計,工程,銷售,職責分工,開發(fā),設計,工程,銷售,項目部,項目部只負責施

17、工現場管理部門,項目部成為項目執(zhí)行的負責主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點,對項目環(huán)境的反應較慢；需要高層協(xié)調工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權之中，需要公司良好的人際關系和全面的培訓,實施條件,項目數量少，特定區(qū)域經營 客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項目協(xié)調工作,項目數量較多，需要人才共享，不適用于全國經營 客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境 公司有專業(yè)技能提升要求,項目管理型,項目公司或項目部,開發(fā),設計,工程,銷售,項目公司成為開發(fā)工作的全權負責主體,項目執(zhí)行風險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展,跨多個地域經營或客戶需求變化多項目管理

18、前期的客戶定位非常準確 更強調項目產品對客戶需求滿足程度,項目部,缺點,職能部門內部實現規(guī)模經濟,對項目環(huán)境反應迅速，便于實現項目產品的創(chuàng)新和技術專業(yè)化的提升,對項目環(huán)境反應靈敏，清晰的產品責任，容易達到客戶的滿意,26,優(yōu)化流程必須明確權責界面,27,系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系按類別分為管理流程和業(yè)務流程,管理流程,支持流程,核心業(yè)務流程,客戶,為客戶直接提供產品或服務的流程，包括項目拓展、產品定位、規(guī)劃設計、工程管理、銷售、服務等流程,為業(yè)務流提供資源保障、服務支持的流程,確保經營順利運行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計劃預算管理、財務管理、投資管理、績效管理等流程,業(yè)務流程,1.管理是

19、有成本的，系統(tǒng)規(guī)劃，不要做重復的工作! 2.制度不等于流程，流程不能完全替代制度,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,28,系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系按層次分為流程框架、主流程、子流程、作業(yè)指引和表單,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,公司流程 框架,業(yè)務模型,人力資源,策劃 定位,規(guī)劃 設計,工程 管理,營銷 管理,客戶 服務,業(yè)務主流程 及子流程,操作指導及表格,概念 設計,方案 設計,初步 設計,施工圖 設計,施工過 程配合,主流程:,一級子流程:,二級流程:,行政,財務,29,規(guī)劃流程的時候要站在全局的角度考慮,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,30,先考慮公司級流程關注公司整體效率，它與資產周轉率有關,

20、流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,以五證為主線的業(yè)務流程,31,先考慮公司級流程關注公司整體效率，它與資產周轉率有關,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,以現金流為主線的業(yè)務流程,32,先考慮公司級流程關注公司整體效率，它與資產周轉率有關,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,萬科專業(yè)集成流程圖,33,再關注業(yè)務級流程-以設計模塊為例,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,設計單位選擇和設計合同管理（設計條件、過程交流、合作方評估）,圖紙管理（版本管理、分發(fā)記錄、面積管理）,主 業(yè) 務 環(huán) 節(jié),輔 助 業(yè) 務 環(huán) 節(jié),輔助 管理 環(huán)節(jié),主導,設計部,土建擴初,建筑、規(guī)劃方案,結構、設備,初步方案,施工圖設計,建筑方案設計,設計

21、深化 及調整,設計任務書,概念規(guī),劃方案,施工圖,設計條件確認,概念規(guī)劃方案,方案設計,擴初設計,施工圖設計,建筑平面,選型定板,產品、技術創(chuàng)新研發(fā)及設計標準化知識庫管理（不斷積累標準設計條件、標準審圖要點）,設計管理階段,方案設計成果,擴初設計成果 選型定板成果,施工配合階段,設計策劃階段,變更及深化圖紙,設計 成果,材料設備清單,材料設備選型定板,戶型比例建議,產品形態(tài)建議,二次深化設計,設計評審,設計變更,34,再關注業(yè)務級流程-我們需要規(guī)劃哪些流程？,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,35,在此基礎上，確定流程體系的清單，確保各流程能涵蓋公司的各個關鍵業(yè)務環(huán)節(jié)，最后終成體系的策劃方案,流程體

22、系策劃與流程優(yōu)化,2,36,練習：請列出你認為你所在部門的業(yè)務模塊需要通過建立制度和流程來明確工作要點的制度流程清單,37,基于診斷的基礎和標桿借鑒進行流程的優(yōu)化和重組,目標定義,流程關鍵 點識別,改進基礎分析,該流程設計的目標是什么？ -降低成本 -提升效率，提高質量 -提高客戶滿意度,哪些環(huán)節(jié)構成流程改進的關鍵點 或流程缺少哪些關鍵環(huán)節(jié),針對流程各環(huán)節(jié)從以下四個角度進行分析 -活動：是否過于復雜，存在精簡的可能性 -活動實現形式：是否能用更有效率的工具來實現活動 -活動的邏輯關系：各環(huán)節(jié)的先后關系可否作調整以達到改進目標 -活動的承擔者：是否可以通過改變活動的承擔者來使流程更有效率,流程體

23、系策劃與流程優(yōu)化,2,38,案例一：宏觀流程的優(yōu)化-萬科的流程重組,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,39,案例二：微觀流程的優(yōu)化-二次深化設計流程流程現狀,40,問題 對施工單位考察，大多是成本和工程部參加，研發(fā)設計未參加。造成對其的考察僅注重施工質量，而未能對其承建的現有樓盤的效果進行考察。 二次設計任務提出時間滯后，造成成本部確定施工單位時間滯后，也造成二次設計開始時間滯后，設計時間不能保證，往往簽訂合同之后，現場就催促施工單位進場施工。 二次設計效果和成本控制沒有和諧統(tǒng)一，如景觀外墻欄桿。 做二次深化設計的單位設計資質考察不完善，比如門窗的施工單位，并不具備很強的設計能力或者資質。 現階段樣

24、板點評的重點在施工質量方面，研發(fā)設計人員參加較少，對樣板的效果、風格等方面未做專業(yè)點評。 前期招投標技術文件編制，主要是工程系統(tǒng)為主，營銷部門參與度不夠，研發(fā)參與也較少。 施工完成后，后期物業(yè)管理中表現出不符合實際使用要求和維護方面存在成本高等方面困難。 改善方法 研發(fā)及技術系統(tǒng)中主管風格、效果方面的工程師要能參與對施工單位的考察。 工程部在前期明確提出各專業(yè)需要進行二次設計的內容清單、時間節(jié)點要求。讓成本部有足夠的時間確定單位，施工單位有充足的時間進行二次設計。 二次設計的突出點要明確。根據研發(fā)要求對核心競爭點以效果考慮為主，研發(fā)給成本有明確的信號（注明某些點要首先注重效果，在成本上應該加大

25、投入）。在非效果控制方面可以適當降低成本，達到基本要求即可。 在二次設計圖紙審查時，各專業(yè)工程師要能提高自己對圖紙的把控能力。充分考慮完善，能夠提出設計中的不足點和不符合規(guī)范要求的地方。 研發(fā)人員必須參與，多提意見。研發(fā)管立面風格的工程師盡量參與樣板點評。 招標技術文件的制定，營銷、研發(fā)要提前介入。 物業(yè)在二次深化圖的會審時參與，提出客戶使用要求。,案例二：微觀流程的優(yōu)化-二次深化設計流程問題與改善方法,41,流程是用來指導工作的，必須進行可操作性細化設計，規(guī)范的流程應包括操作簡便、直觀的流程圖，詳細的操作指引和各環(huán)節(jié)的工作要求,流程圖,操作指引工作要求,各步驟時間要求,流程細化設計,3,42

26、,實用的操作表單,規(guī)范和卓越的流程體系是進行有效的績效管理的基礎 確保責任清晰 有效收集關鍵的管理信息和數據,在一張單上明確提出部門和類型,和銷售對接，避免在銷售承諾上引發(fā)投訴,通過在一張單上對比施工前后，便于事后跟蹤，形成閉環(huán),流程細化設計,3,43,流程文件的格式沒有一定之規(guī)，但一定要包含以下基本要素,流程范圍 流程目標和關鍵流程指標 流程關鍵職責（要界定流程所有者） 流程關鍵控制點 流程圖 流程操作步驟的說明 重要的流轉表單 關鍵步驟的時間要求,44,編寫過程要注意協(xié)調性和系統(tǒng)性,按照流程節(jié)點進行文字描述 注意文件的描述方式： 制度的描述方式：“嚴禁-”，指出的是工作的界限；而流程文件的

27、描述方式是“如何來做，第一步，第二步等等”，指出工作的路徑。 強調4W1H： 反復強調誰、什么、怎么做，何時做，如何做，不好的描述舉例如下：客戶服務部應-；統(tǒng)計員應定期-；市場部經理對方案進行審核-。 注意文件的適用范圍和使用者。 文件常常不是為編寫者使用的，而是由其他人員來執(zhí)行的，因此，文件中必須列明文件的執(zhí)行者以及在何時執(zhí)行此文件。比如，某公司財務部在編寫財務管理制度時，只考慮公司總部的管理方法，沒有將下屬分支機構的財務管理納入到文件中。一般來說，文件應適用于相關部門和下屬單位在執(zhí)行同一事情方面。 注意文件編寫的角度。 很多工作都是由多名人員共同完成的，甚至很多活動是跨部門的，因此，寫文件

28、并不單單是一個寫的過程，需要進行策劃、分工和溝通確認等方面的活動。不能是鐵路警察，各管一段。典型案例：某軟件公司的版本管理程序，軟件的產生、測試和發(fā)放由不同的部門（研發(fā)、客服、信息、市場）來完成，為了形成一個統(tǒng)一的程序，必須相關部門進行協(xié)調與確認。此類文件編寫的流程為：編寫之前先策劃，討論分工與接口分工編寫文件討論對接。,45,表單的設計,表單設計是否合理科學是流程操作性的重要體現之一 表單設計要體現以下要求： 體現流程的走向 固化例行的工作 直觀，便于操作 最好能一些重要的流程控制要求在表單上體現。 在業(yè)務流程中，使用最多的是表單，而不是流程本身！,46,表單的設計：表單要反映重要的流程中的

29、重要信息，并方便操作,基礎信息,重要的過程記錄,流轉程序,47,目錄,為什么要進行流程的策劃 如何策劃流程管理體系 房地產全流程管理體系策劃,48,投資拓展流程,基本管控原則與流程要點 以獲取土地為基本的節(jié)點進行權責劃分； 充分的市場研究和良好的政府關系是項目發(fā)展的重要支點； 前期決策將依賴于各部門協(xié)作，并以此逐步形成專業(yè)能力，尤其是成本、開發(fā)以及銷售物業(yè)等部門的提前參與； 形成高層決策機制加強對投資決策的支持力度； 應該強化項目拓展階段對深化產品定位、設計管理的指導作業(yè)，保證產品定位能有效貫穿項目始終。,基礎研究,預可研,可行性研究,49,產品策劃與定位流程,成立項目定位工作組,地塊,第一階段 獲取地塊,第二階段 成立工作組,可行性研究,前期資料收集,制訂定位工作計劃,項目條件分析,市場調研,預設目標