02房地產(chǎn)企業(yè)流程管理

1、房地產(chǎn)企業(yè)流程管理,2010年9月,2,目錄,為什么要進(jìn)行流程的策劃 如何策劃流程管理體系 房地產(chǎn)全流程管理體系策劃,3,為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題？-案例一：一個(gè)煙囪,4,為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題？-案例二：不是笑話(huà)的笑話(huà),不能按時(shí)交房 前松后緊，留給施工圖設(shè)計(jì)和施工的時(shí)間很短 前期遺留問(wèn)題太多，導(dǎo)致后期返工 ,5,為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題？-案例三：關(guān)于二次深化設(shè)計(jì),為什么我們二次設(shè)計(jì)總是在往往簽訂合同之后，現(xiàn)場(chǎng)就催促施工單位進(jìn)場(chǎng)施工？設(shè)計(jì)、工程、成本之間總會(huì)會(huì)扯皮？ 為什么我們的二次設(shè)計(jì)效果和成本控制總不能和諧統(tǒng)一？ 為什么施工完成后，后期物業(yè)管理中總會(huì)表現(xiàn)出不符合實(shí)際使用要求和維護(hù)方面存

2、在成本高等方面困難。,6,為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題？-案例四 專(zhuān)業(yè)交叉點(diǎn)管理,一.場(chǎng)地豎向標(biāo)高設(shè)計(jì) 2. 原因分析: 土建設(shè)計(jì)、市政設(shè)計(jì)與景觀(guān)設(shè)計(jì)系三個(gè)不同的單位，分別完成后施工以最后的景觀(guān)設(shè)計(jì)為依據(jù)進(jìn)行控制標(biāo)高。 3.經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)： 各專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)提前介入是好事，但各自完成后須進(jìn)行綜合豎向設(shè)計(jì)匯總。繪制綜合豎向設(shè)計(jì)圖并進(jìn)行嚴(yán)格的綜合評(píng)審。,7,為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題？-案例五 關(guān)于客戶(hù)投訴與無(wú)效成本,案例1: 某項(xiàng)目第一期C3建筑立面進(jìn)行了調(diào)整,但相應(yīng)的結(jié)構(gòu)變化未及時(shí)發(fā)出知會(huì)及變更,待正式變更發(fā)出時(shí),施工單位已按照原結(jié)構(gòu)圖完成了鋼筋的下料和部分安裝,施工方提出高達(dá)50萬(wàn)元的索賠費(fèi)用. 案例2:

3、某項(xiàng)目二期M6、M7兩棟樓，因與周?chē)鷺菞澗嚯x較近，在規(guī)劃?rùn)z查中發(fā)現(xiàn)在拐角處的六層日照間距不夠(說(shuō)明：M6、M7樓形為“Z”字形，“日照間距不夠”：前一棟樓因日照影起的陰影遮擋了后一棟樓，使后一棟樓處于陰暗中)。處理方案必須將已施工完成的拐角處六層改為五層，并將M6五層窗臺(tái)，M7四、五層窗臺(tái)向里改，將原大三房改為小三房。因?yàn)楸Ｗo(hù)已施工的其余構(gòu)件不受破壞，在鑿除六層的過(guò)程不能用普通鑿除方式，而且還要在五層有保護(hù)支架。如此取消兩套屋頂板成本近15萬(wàn)元 . 案例3：某項(xiàng)目二期設(shè)計(jì)中所有衛(wèi)生間均未留設(shè)排氣孔，主體施工完成后再補(bǔ)變更進(jìn)行梁上鉆孔作業(yè)，導(dǎo)致鉆孔無(wú)效成本支出7萬(wàn)元。 案例4：某項(xiàng)目到了收樓的階

4、段，底商應(yīng)該分割的，銷(xiāo)售部已經(jīng)按分割的房間銷(xiāo)售出去，但竣工時(shí)確沒(méi)有隔墻。工程部解釋是按消防部門(mén)要求沒(méi)有做隔墻，從而造成銷(xiāo)售底商時(shí)沒(méi)有及時(shí)告訴銷(xiāo)售部門(mén)。 案例5：戶(hù)型改了，未通知銷(xiāo)售,8,為什么我們會(huì)出現(xiàn)這些問(wèn)題？-案例六： 關(guān)于設(shè)計(jì)評(píng)審,項(xiàng)目發(fā)展部,總師室、設(shè)計(jì)管理部,提供市場(chǎng)分析報(bào)告/產(chǎn)品建議,代理、地產(chǎn)策劃部,設(shè)計(jì)承包商,提供規(guī)劃條件、設(shè)計(jì)條件,參與評(píng)審,設(shè)計(jì)承包商選擇,項(xiàng)目公司,主管領(lǐng)導(dǎo),提出設(shè)計(jì)要求,提交中期方案及最終方案,形成紀(jì)要，反饋意見(jiàn),參與評(píng)審,參與評(píng)審,參與評(píng)審,修改完善,1,【流程間接口不明確】在產(chǎn)品定位不明確情況下進(jìn)行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)工作與產(chǎn)品建議同步開(kāi)展。 【關(guān)鍵控制點(diǎn)缺乏有

5、效審核】設(shè)計(jì)要求不明確，存在“拍腦袋”的情況。 【活動(dòng)輸入未設(shè)置明確要求】由于沒(méi)有明確的產(chǎn)品定位，導(dǎo)致設(shè)計(jì)要求大綱不細(xì)致，在評(píng)審設(shè)計(jì)方案時(shí)沒(méi)有明確的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。 *在方案設(shè)計(jì)管理階段同樣存在設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū)不夠細(xì)致的問(wèn)題，沒(méi)有明確的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)。最終導(dǎo)致工程成本難以控制。*,1,1,3,3,3,3,2,問(wèn)題描述,2,3,提交方案,接收方案,安防、消防監(jiān)控室沒(méi)在一起，增加管理人員成本。 A、B組團(tuán)路燈等設(shè)計(jì)時(shí)沒(méi)有分組管理，導(dǎo)致一開(kāi)所有燈都開(kāi)一關(guān)所有都關(guān)，增加了費(fèi)用成本。 由于排水管、空調(diào)機(jī)位空間不夠，引起業(yè)主投訴，但只能歸結(jié)到設(shè)計(jì)問(wèn)題無(wú)法解決。,9,我們的流程是怎樣的？,程序中關(guān)注操作部門(mén)及活動(dòng)順序,而指引

6、中關(guān)注具體的操作方法 有些流程會(huì)根據(jù)流程的關(guān)注目標(biāo)采用多路徑選擇,以保證流程的可操作性,如設(shè)計(jì)變更和簽證會(huì)根據(jù)估算的金額或者變更的影響采用不同的審核流程,制度或者辦法中一些關(guān)鍵活動(dòng)沒(méi)有詳細(xì)說(shuō)明具體的操作方法及責(zé)任部門(mén)； 流程沒(méi)有可選擇性操作，這會(huì)造成無(wú)法操作或者操作困難,如右圖的認(rèn)購(gòu)流程，如果出現(xiàn)客戶(hù)在過(guò)程中違約情況，會(huì)使操作員無(wú)法依照流程操作,卓越的流程應(yīng)在制度制定過(guò)程中充分考慮可操作性,某項(xiàng)目公司的客戶(hù)認(rèn)購(gòu)流程,制度在制定過(guò)程中對(duì)操作細(xì)節(jié)的考慮程度不充分，制度不夠精細(xì)化，造成可操作性不強(qiáng),10,輸入資源,輸出結(jié)果 （目標(biāo)）,活動(dòng)1,活動(dòng) 2,活動(dòng) 5,活動(dòng) 3,活動(dòng) 4,流程邊界,流程,流

7、程是為了達(dá)到期望的管理或業(yè)務(wù)目標(biāo)，在一定資源輸入基礎(chǔ)上，通過(guò)明確的組織、人員執(zhí)行并產(chǎn)生特定輸出結(jié)果的一系列的管理或業(yè)務(wù)活動(dòng),識(shí)別流程的關(guān)鍵點(diǎn)：,基本要素：目標(biāo)、范圍（起點(diǎn)、終點(diǎn)）、輸入(文件、表單、報(bào)告）、資源、 職責(zé)、接口、活動(dòng)、輸出結(jié)果、風(fēng)險(xiǎn)、時(shí)效,11,缺乏對(duì)流程思想的理解，流程修建的越多，對(duì)公司制約越大，最終會(huì)變成公司的惡夢(mèng)，也無(wú)法充分發(fā)揮職能制本身的作用,“制度化、流程化管理理念不清晰，沒(méi)有形成按照流程和制度執(zhí)行的理念” “制度互相沒(méi)有宣貫，流程宣貫不夠，僅是上會(huì)討論通過(guò)就實(shí)施了”,流程管理首先是一種管理思想，其次才是我們看得到的流程 再完善的流程如果缺乏對(duì)流程思想的理解，最終會(huì)變成

8、公司的惡夢(mèng),副總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,總經(jīng)理,總經(jīng)理助理,副總經(jīng)理,成本總監(jiān),總工兼研發(fā)副總監(jiān),研發(fā)總監(jiān),副總經(jīng)理,物業(yè)公司,經(jīng)營(yíng)管理部,合約部,辦公室,市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部,開(kāi)發(fā)部,成本管理部,工程部,總經(jīng)理助理,研發(fā)部,財(cái)務(wù)部,流程的思維理念,傳統(tǒng)的思維理念,12,流程沒(méi)有按系統(tǒng)的方法進(jìn)行規(guī)劃，以部門(mén)為單位獨(dú)立建立流程，必然導(dǎo)致流程之間，流程涉及部門(mén)之間對(duì)接不順暢,“現(xiàn)象二：制度都是根據(jù)存在的某個(gè)問(wèn)題設(shè)立的，沒(méi)有系統(tǒng)性，有些制定標(biāo)準(zhǔn)化不夠準(zhǔn)確、有重復(fù)，有的不夠全面”,“現(xiàn)象一：制度都是看到這些點(diǎn)進(jìn)行的，沒(méi)有系統(tǒng)性，有些制定標(biāo)準(zhǔn)化不夠準(zhǔn)確、有重復(fù)，有的不夠全面，甚至可能還有矛盾的地方”,“現(xiàn)象三：制度都是

9、以部門(mén)為單位設(shè)計(jì)的，都是站在各自的立場(chǎng)”,13,對(duì)內(nèi)： 順暢的內(nèi)部管理秩序 公平的評(píng)價(jià)體制 有效的執(zhí)行的準(zhǔn)則 清晰的職責(zé)和責(zé)任 知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累 對(duì)外： 高度的顧客滿(mǎn)意 高度的顧客信任度和忠誠(chéng)度,有責(zé)、有序、有效,流程管理給我們帶來(lái)什么？,14,通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，可以打通橫向溝通的渠道,15,同時(shí)，卓越的流程管理還可以降低對(duì)人員能力的依賴(lài)，發(fā)揮系統(tǒng)的力量,萬(wàn)科的標(biāo)準(zhǔn)體系,思考：為什么王石可以那么瀟灑的爬珠峰去南極？三十個(gè)城市一百多個(gè)項(xiàng)目快速擴(kuò)張的基礎(chǔ)是什么？,16,目錄,為什么要進(jìn)行流程的策劃 如何策劃流程管理體系 房地產(chǎn)全流程管理體系策劃,17,業(yè)務(wù)流程管理的三個(gè)階段,18,流程精細(xì)化之路：

10、從職能型到流程型-核心是解決效率與協(xié)同的問(wèn)題,客戶(hù)更象組織的破壞者,剛性組織架構(gòu)封閉,強(qiáng)調(diào)形式上的組織架構(gòu)因人而設(shè),行政部門(mén)實(shí)現(xiàn)控制業(yè)務(wù)流程,部門(mén)架構(gòu),人事,開(kāi)發(fā),市場(chǎng) 銷(xiāo)售,生產(chǎn),公司,職能性企業(yè),面向客戶(hù)，以客戶(hù)為中心,柔性組織架構(gòu)面向市場(chǎng),強(qiáng)調(diào)建立工作網(wǎng)絡(luò)以流程為核心,工作流經(jīng)理靈活控制業(yè)務(wù)流程,人事,開(kāi)發(fā),市場(chǎng) 銷(xiāo)售,生產(chǎn),基于流程的組織架構(gòu),定單 處理,產(chǎn)品 開(kāi)發(fā),客戶(hù) 服務(wù),流程性企業(yè),公司,19,流程優(yōu)化設(shè)計(jì)三步曲,流程文件細(xì)化設(shè)計(jì) 確定文件模版 流程定義設(shè)計(jì) 關(guān)鍵控制點(diǎn) 流程接口、例外處理與信息流轉(zhuǎn)時(shí)限 操作表單設(shè)計(jì) 流程體系文件整合 組織職能細(xì)化 輸出文檔 流程體系文件 主要

11、工作方法和工具 流程研討會(huì) VISIO,流程細(xì)化設(shè)計(jì),流程體系策劃與流程優(yōu)化,流程現(xiàn)狀評(píng)估與組織優(yōu)化,1,2,3,評(píng)估業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)存在的問(wèn)題 對(duì)流程現(xiàn)狀進(jìn)行描述 獲取現(xiàn)有流程的績(jī)效數(shù)據(jù)，評(píng)估績(jī)效表現(xiàn) 分析現(xiàn)有的組織架構(gòu)與職能分配 輸出文檔 業(yè)務(wù)流程診斷報(bào)告 主要工作方法和工具 “黃紙貼”流程描述法 流程研討會(huì) PPT,業(yè)務(wù)流程框架設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)流程清單 定義流程邊界 流程優(yōu)化與設(shè)計(jì) 流程要素分析 流程優(yōu)化改進(jìn)方案設(shè)計(jì) 流程優(yōu)化方案評(píng)估 通過(guò)研討對(duì)新的流程風(fēng)險(xiǎn)、可操作性等進(jìn)行評(píng)估 輸出文檔 流程清單 業(yè)務(wù)流程優(yōu)化方案 主要工作方法和工具 流程研討會(huì) PPT/EXCEL,20,解決管理問(wèn)題，提升

12、效率是優(yōu)化流程的根本目的-針對(duì)性,問(wèn)題描述,【缺乏現(xiàn)場(chǎng)預(yù)算員的核價(jià)工作】項(xiàng)目經(jīng)理簽證的權(quán)限沒(méi)有界定清楚，1000元的工作也向上簽呈，導(dǎo)致周期長(zhǎng)，影響工程進(jìn)度。 【活動(dòng)周期較長(zhǎng)】簽證流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和預(yù)算部審批的周期比較長(zhǎng)。預(yù)算部審批時(shí)間過(guò)長(zhǎng)是因?yàn)楦鞑块T(mén)提交資料不充分。 【簽證反饋不規(guī)范】辦公室負(fù)責(zé)簽證跟蹤，但各部門(mén)反饋往往不及時(shí)甚至沒(méi)有反饋。 【流程活動(dòng)順序錯(cuò)誤】因時(shí)間要求緊，流轉(zhuǎn)周期長(zhǎng)造成實(shí)際操作中先施工后簽證。 【未考慮到對(duì)成本管理流程的影響】決算時(shí)是以簽證形式反映此部分成本支出，無(wú)法準(zhǔn)確反映設(shè)計(jì)變更時(shí)成本影響。,1,2,3,4,1,2,2,4,5,3,5,2

13、1,對(duì)比行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，尋找差距是優(yōu)化和提升的有效方法,22,流程現(xiàn)狀的評(píng)估是找到問(wèn)題的關(guān)鍵-黃紙貼法,問(wèn)題描述,1,未對(duì)客戶(hù)投訴的影響及嚴(yán)重性進(jìn)行分級(jí)處理，建議根據(jù)投訴性質(zhì)及影響的大小，定義各類(lèi)投訴級(jí)別，并分類(lèi)處理，而且缺少應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制； 客服人員直接向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)客戶(hù)投訴情況，而不是與相關(guān)部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)后提出解決方案供領(lǐng)導(dǎo)審批，導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決策壓力大，降低了對(duì)客戶(hù)的反應(yīng)速度； 工程部收到客戶(hù)投訴處理方案后，相關(guān)力量匹配不上去，進(jìn)行工程維護(hù)或整改的速度慢，加大了客戶(hù)的不滿(mǎn)意程度； 對(duì)客戶(hù)投訴未進(jìn)行細(xì)致分析，應(yīng)當(dāng)針對(duì)客戶(hù)反應(yīng)的問(wèn)題，制訂處理措施，并將這些措施運(yùn)用到項(xiàng)目后期開(kāi)發(fā)過(guò)程中。,流程現(xiàn)狀,2,3,4

14、,1,2,3,4,23,用問(wèn)題樹(shù)的方法是尋找解決問(wèn)題方案的有效途徑,設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)能力差,設(shè)計(jì)時(shí)間短,成圖質(zhì)量差,會(huì)審時(shí)間緊,對(duì)審圖要點(diǎn)缺乏經(jīng)驗(yàn),責(zé)任心不高缺乏質(zhì)量意識(shí),審圖不認(rèn)真,工作時(shí)間短,工期安排時(shí)間安排緊,審圖效果差,設(shè)計(jì)圖紙質(zhì)量差,施工、監(jiān)理人員質(zhì)量意識(shí)低，監(jiān)控不到位,缺乏全壽命成本意識(shí)，質(zhì)量讓位于成本,人員材料選擇沒(méi)有征詢(xún)物業(yè)、工程部意見(jiàn),作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、方法，管理制度不健全,施工方自檢、監(jiān)理監(jiān)督檢查 沒(méi)有落實(shí)到位,監(jiān)理素質(zhì)低，不負(fù)責(zé),對(duì)監(jiān)理單位管控不力,對(duì)施工單位管控不 到位,勞動(dòng)強(qiáng)度高,員工凝聚力差,隊(duì)伍選擇不合理,監(jiān)理職能弱化,施工單位施工組織 能力差,現(xiàn)場(chǎng)代表不穩(wěn)定,進(jìn)場(chǎng)材料設(shè)備監(jiān) 控

15、不到位,選材標(biāo)準(zhǔn)低,材料設(shè)備質(zhì)量差,工序控制不嚴(yán),人員素質(zhì)低,缺乏相關(guān)部門(mén)監(jiān)督,施工管理弱,質(zhì)量缺陷,合作方 選擇,開(kāi)發(fā)進(jìn)度,材料選購(gòu),施工組織 管理能力,進(jìn)度款支付不及時(shí),口頭指令多，施工單位 對(duì)甲方失去信任,職責(zé)不清晰，工程部、研發(fā)部、合約 部對(duì)進(jìn)場(chǎng)材料監(jiān)控力度不夠,24,清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和合理的組織管控模式是流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ),為企業(yè)未來(lái)發(fā)展提供明確方向和實(shí)現(xiàn)步驟的考慮，其他問(wèn)題都將在戰(zhàn)略指導(dǎo)下來(lái)展開(kāi)。一般內(nèi)容包括： 業(yè)務(wù)模式 業(yè)務(wù)組合 成長(zhǎng)階梯 核心競(jìng)爭(zhēng)力,在戰(zhàn)略明確的前提下為戰(zhàn)略實(shí)施提供有力的組織支持。一般內(nèi)容包括： 組織結(jié)構(gòu) 管理模式 功能劃分 組織層級(jí)劃分 權(quán)限劃分 崗位說(shuō)明書(shū),圍繞戰(zhàn)

16、略的要求，提供與之配套的薪酬、考核等人力資源管理方案。一般內(nèi)容包括： 薪酬激勵(lì) 績(jī)效管理 培訓(xùn)體系 招聘體系 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃,關(guān)注關(guān)鍵管理和業(yè)務(wù)流程如何在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的運(yùn)作。一般內(nèi)容包括： 核心業(yè)務(wù)流程 關(guān)鍵管理流程 行政與人力資源管理流程等支持性流程,人力資源,組織與管控 模式,流程,戰(zhàn)略,正確的戰(zhàn)略,清晰的權(quán)責(zé)是流程優(yōu)化的基礎(chǔ),基于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)價(jià)值鏈的核心業(yè)務(wù)流程和計(jì)劃、成本等關(guān)鍵管理流程是流程優(yōu)化的重點(diǎn),績(jī)效管理是流程有效實(shí)施的根本保障,25,科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)是流程管理的基礎(chǔ),類(lèi) 型,職能管理型,矩陣式管理型,開(kāi)發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷(xiāo)售,職責(zé)分工,開(kāi)發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷(xiāo)售,項(xiàng)目部,項(xiàng)目部只負(fù)責(zé)施

17、工現(xiàn)場(chǎng)管理部門(mén),項(xiàng)目部成為項(xiàng)目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門(mén)成為資源提供、建議與監(jiān)督主體,優(yōu)點(diǎn),對(duì)項(xiàng)目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積,員工介入雙重職權(quán)之中，需要公司良好的人際關(guān)系和全面的培訓(xùn),實(shí)施條件,項(xiàng)目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營(yíng) 客戶(hù)定位專(zhuān)一，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境不確定性低 公司高層介入項(xiàng)目協(xié)調(diào)工作,項(xiàng)目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國(guó)經(jīng)營(yíng) 客戶(hù)較穩(wěn)定，但不確定性較高的項(xiàng)目環(huán)境 公司有專(zhuān)業(yè)技能提升要求,項(xiàng)目管理型,項(xiàng)目公司或項(xiàng)目部,開(kāi)發(fā),設(shè)計(jì),工程,銷(xiāo)售,項(xiàng)目公司成為開(kāi)發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體,項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)較大；不利于公司職能知識(shí)積累和專(zhuān)業(yè)化發(fā)展,跨多個(gè)地域經(jīng)營(yíng)或客戶(hù)需求變化多項(xiàng)目管理

18、前期的客戶(hù)定位非常準(zhǔn)確 更強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目產(chǎn)品對(duì)客戶(hù)需求滿(mǎn)足程度,項(xiàng)目部,缺點(diǎn),職能部門(mén)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專(zhuān)業(yè)化的提升,對(duì)項(xiàng)目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶(hù)的滿(mǎn)意,26,優(yōu)化流程必須明確權(quán)責(zé)界面,27,系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系按類(lèi)別分為管理流程和業(yè)務(wù)流程,管理流程,支持流程,核心業(yè)務(wù)流程,客戶(hù),為客戶(hù)直接提供產(chǎn)品或服務(wù)的流程，包括項(xiàng)目拓展、產(chǎn)品定位、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷(xiāo)售、服務(wù)等流程,為業(yè)務(wù)流提供資源保障、服務(wù)支持的流程,確保經(jīng)營(yíng)順利運(yùn)行的管理流程，主要包括：戰(zhàn)略管理、計(jì)劃預(yù)算管理、財(cái)務(wù)管理、投資管理、績(jī)效管理等流程,業(yè)務(wù)流程,1.管理是

19、有成本的，系統(tǒng)規(guī)劃，不要做重復(fù)的工作! 2.制度不等于流程，流程不能完全替代制度,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,28,系統(tǒng)規(guī)劃公司的流程管理體系按層次分為流程框架、主流程、子流程、作業(yè)指引和表單,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,公司流程 框架,業(yè)務(wù)模型,人力資源,策劃 定位,規(guī)劃 設(shè)計(jì),工程 管理,營(yíng)銷(xiāo) 管理,客戶(hù) 服務(wù),業(yè)務(wù)主流程 及子流程,操作指導(dǎo)及表格,概念 設(shè)計(jì),方案 設(shè)計(jì),初步 設(shè)計(jì),施工圖 設(shè)計(jì),施工過(guò) 程配合,主流程:,一級(jí)子流程:,二級(jí)流程:,行政,財(cái)務(wù),29,規(guī)劃流程的時(shí)候要站在全局的角度考慮,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,30,先考慮公司級(jí)流程關(guān)注公司整體效率，它與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有關(guān),

20、流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,以五證為主線(xiàn)的業(yè)務(wù)流程,31,先考慮公司級(jí)流程關(guān)注公司整體效率，它與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有關(guān),流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,以現(xiàn)金流為主線(xiàn)的業(yè)務(wù)流程,32,先考慮公司級(jí)流程關(guān)注公司整體效率，它與資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率有關(guān),流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,萬(wàn)科專(zhuān)業(yè)集成流程圖,33,再關(guān)注業(yè)務(wù)級(jí)流程-以設(shè)計(jì)模塊為例,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,設(shè)計(jì)單位選擇和設(shè)計(jì)合同管理（設(shè)計(jì)條件、過(guò)程交流、合作方評(píng)估）,圖紙管理（版本管理、分發(fā)記錄、面積管理）,主 業(yè) 務(wù) 環(huán) 節(jié),輔 助 業(yè) 務(wù) 環(huán) 節(jié),輔助 管理 環(huán)節(jié),主導(dǎo),設(shè)計(jì)部,土建擴(kuò)初,建筑、規(guī)劃方案,結(jié)構(gòu)、設(shè)備,初步方案,施工圖設(shè)計(jì),建筑方案設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)

21、深化 及調(diào)整,設(shè)計(jì)任務(wù)書(shū),概念規(guī),劃方案,施工圖,設(shè)計(jì)條件確認(rèn),概念規(guī)劃方案,方案設(shè)計(jì),擴(kuò)初設(shè)計(jì),施工圖設(shè)計(jì),建筑平面,選型定板,產(chǎn)品、技術(shù)創(chuàng)新研發(fā)及設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化知識(shí)庫(kù)管理（不斷積累標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)條件、標(biāo)準(zhǔn)審圖要點(diǎn)）,設(shè)計(jì)管理階段,方案設(shè)計(jì)成果,擴(kuò)初設(shè)計(jì)成果 選型定板成果,施工配合階段,設(shè)計(jì)策劃階段,變更及深化圖紙,設(shè)計(jì) 成果,材料設(shè)備清單,材料設(shè)備選型定板,戶(hù)型比例建議,產(chǎn)品形態(tài)建議,二次深化設(shè)計(jì),設(shè)計(jì)評(píng)審,設(shè)計(jì)變更,34,再關(guān)注業(yè)務(wù)級(jí)流程-我們需要規(guī)劃哪些流程？,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,35,在此基礎(chǔ)上，確定流程體系的清單，確保各流程能涵蓋公司的各個(gè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，最后終成體系的策劃方案,流程體

22、系策劃與流程優(yōu)化,2,36,練習(xí)：請(qǐng)列出你認(rèn)為你所在部門(mén)的業(yè)務(wù)模塊需要通過(guò)建立制度和流程來(lái)明確工作要點(diǎn)的制度流程清單,37,基于診斷的基礎(chǔ)和標(biāo)桿借鑒進(jìn)行流程的優(yōu)化和重組,目標(biāo)定義,流程關(guān)鍵 點(diǎn)識(shí)別,改進(jìn)基礎(chǔ)分析,該流程設(shè)計(jì)的目標(biāo)是什么？ -降低成本 -提升效率，提高質(zhì)量 -提高客戶(hù)滿(mǎn)意度,哪些環(huán)節(jié)構(gòu)成流程改進(jìn)的關(guān)鍵點(diǎn) 或流程缺少哪些關(guān)鍵環(huán)節(jié),針對(duì)流程各環(huán)節(jié)從以下四個(gè)角度進(jìn)行分析 -活動(dòng)：是否過(guò)于復(fù)雜，存在精簡(jiǎn)的可能性 -活動(dòng)實(shí)現(xiàn)形式：是否能用更有效率的工具來(lái)實(shí)現(xiàn)活動(dòng) -活動(dòng)的邏輯關(guān)系：各環(huán)節(jié)的先后關(guān)系可否作調(diào)整以達(dá)到改進(jìn)目標(biāo) -活動(dòng)的承擔(dān)者：是否可以通過(guò)改變活動(dòng)的承擔(dān)者來(lái)使流程更有效率,流程體

23、系策劃與流程優(yōu)化,2,38,案例一：宏觀(guān)流程的優(yōu)化-萬(wàn)科的流程重組,流程體系策劃與流程優(yōu)化,2,39,案例二：微觀(guān)流程的優(yōu)化-二次深化設(shè)計(jì)流程流程現(xiàn)狀,40,問(wèn)題 對(duì)施工單位考察，大多是成本和工程部參加，研發(fā)設(shè)計(jì)未參加。造成對(duì)其的考察僅注重施工質(zhì)量，而未能對(duì)其承建的現(xiàn)有樓盤(pán)的效果進(jìn)行考察。 二次設(shè)計(jì)任務(wù)提出時(shí)間滯后，造成成本部確定施工單位時(shí)間滯后，也造成二次設(shè)計(jì)開(kāi)始時(shí)間滯后，設(shè)計(jì)時(shí)間不能保證，往往簽訂合同之后，現(xiàn)場(chǎng)就催促施工單位進(jìn)場(chǎng)施工。 二次設(shè)計(jì)效果和成本控制沒(méi)有和諧統(tǒng)一，如景觀(guān)外墻欄桿。 做二次深化設(shè)計(jì)的單位設(shè)計(jì)資質(zhì)考察不完善，比如門(mén)窗的施工單位，并不具備很強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力或者資質(zhì)。 現(xiàn)階段樣

24、板點(diǎn)評(píng)的重點(diǎn)在施工質(zhì)量方面，研發(fā)設(shè)計(jì)人員參加較少，對(duì)樣板的效果、風(fēng)格等方面未做專(zhuān)業(yè)點(diǎn)評(píng)。 前期招投標(biāo)技術(shù)文件編制，主要是工程系統(tǒng)為主，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)參與度不夠，研發(fā)參與也較少。 施工完成后，后期物業(yè)管理中表現(xiàn)出不符合實(shí)際使用要求和維護(hù)方面存在成本高等方面困難。 改善方法 研發(fā)及技術(shù)系統(tǒng)中主管風(fēng)格、效果方面的工程師要能參與對(duì)施工單位的考察。 工程部在前期明確提出各專(zhuān)業(yè)需要進(jìn)行二次設(shè)計(jì)的內(nèi)容清單、時(shí)間節(jié)點(diǎn)要求。讓成本部有足夠的時(shí)間確定單位，施工單位有充足的時(shí)間進(jìn)行二次設(shè)計(jì)。 二次設(shè)計(jì)的突出點(diǎn)要明確。根據(jù)研發(fā)要求對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)以效果考慮為主，研發(fā)給成本有明確的信號(hào)（注明某些點(diǎn)要首先注重效果，在成本上應(yīng)該加大

25、投入）。在非效果控制方面可以適當(dāng)降低成本，達(dá)到基本要求即可。 在二次設(shè)計(jì)圖紙審查時(shí)，各專(zhuān)業(yè)工程師要能提高自己對(duì)圖紙的把控能力。充分考慮完善，能夠提出設(shè)計(jì)中的不足點(diǎn)和不符合規(guī)范要求的地方。 研發(fā)人員必須參與，多提意見(jiàn)。研發(fā)管立面風(fēng)格的工程師盡量參與樣板點(diǎn)評(píng)。 招標(biāo)技術(shù)文件的制定，營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)要提前介入。 物業(yè)在二次深化圖的會(huì)審時(shí)參與，提出客戶(hù)使用要求。,案例二：微觀(guān)流程的優(yōu)化-二次深化設(shè)計(jì)流程問(wèn)題與改善方法,41,流程是用來(lái)指導(dǎo)工作的，必須進(jìn)行可操作性細(xì)化設(shè)計(jì)，規(guī)范的流程應(yīng)包括操作簡(jiǎn)便、直觀(guān)的流程圖，詳細(xì)的操作指引和各環(huán)節(jié)的工作要求,流程圖,操作指引工作要求,各步驟時(shí)間要求,流程細(xì)化設(shè)計(jì),3,42

26、,實(shí)用的操作表單,規(guī)范和卓越的流程體系是進(jìn)行有效的績(jī)效管理的基礎(chǔ) 確保責(zé)任清晰 有效收集關(guān)鍵的管理信息和數(shù)據(jù),在一張單上明確提出部門(mén)和類(lèi)型,和銷(xiāo)售對(duì)接，避免在銷(xiāo)售承諾上引發(fā)投訴,通過(guò)在一張單上對(duì)比施工前后，便于事后跟蹤，形成閉環(huán),流程細(xì)化設(shè)計(jì),3,43,流程文件的格式?jīng)]有一定之規(guī)，但一定要包含以下基本要素,流程范圍 流程目標(biāo)和關(guān)鍵流程指標(biāo) 流程關(guān)鍵職責(zé)（要界定流程所有者） 流程關(guān)鍵控制點(diǎn) 流程圖 流程操作步驟的說(shuō)明 重要的流轉(zhuǎn)表單 關(guān)鍵步驟的時(shí)間要求,44,編寫(xiě)過(guò)程要注意協(xié)調(diào)性和系統(tǒng)性,按照流程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行文字描述 注意文件的描述方式： 制度的描述方式：“嚴(yán)禁-”，指出的是工作的界限；而流程文件的

27、描述方式是“如何來(lái)做，第一步，第二步等等”，指出工作的路徑。 強(qiáng)調(diào)4W1H： 反復(fù)強(qiáng)調(diào)誰(shuí)、什么、怎么做，何時(shí)做，如何做，不好的描述舉例如下：客戶(hù)服務(wù)部應(yīng)-；統(tǒng)計(jì)員應(yīng)定期-；市場(chǎng)部經(jīng)理對(duì)方案進(jìn)行審核-。 注意文件的適用范圍和使用者。 文件常常不是為編寫(xiě)者使用的，而是由其他人員來(lái)執(zhí)行的，因此，文件中必須列明文件的執(zhí)行者以及在何時(shí)執(zhí)行此文件。比如，某公司財(cái)務(wù)部在編寫(xiě)財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，只考慮公司總部的管理方法，沒(méi)有將下屬分支機(jī)構(gòu)的財(cái)務(wù)管理納入到文件中。一般來(lái)說(shuō)，文件應(yīng)適用于相關(guān)部門(mén)和下屬單位在執(zhí)行同一事情方面。 注意文件編寫(xiě)的角度。 很多工作都是由多名人員共同完成的，甚至很多活動(dòng)是跨部門(mén)的，因此，寫(xiě)文件

28、并不單單是一個(gè)寫(xiě)的過(guò)程，需要進(jìn)行策劃、分工和溝通確認(rèn)等方面的活動(dòng)。不能是鐵路警察，各管一段。典型案例：某軟件公司的版本管理程序，軟件的產(chǎn)生、測(cè)試和發(fā)放由不同的部門(mén)（研發(fā)、客服、信息、市場(chǎng)）來(lái)完成，為了形成一個(gè)統(tǒng)一的程序，必須相關(guān)部門(mén)進(jìn)行協(xié)調(diào)與確認(rèn)。此類(lèi)文件編寫(xiě)的流程為：編寫(xiě)之前先策劃，討論分工與接口分工編寫(xiě)文件討論對(duì)接。,45,表單的設(shè)計(jì),表單設(shè)計(jì)是否合理科學(xué)是流程操作性的重要體現(xiàn)之一 表單設(shè)計(jì)要體現(xiàn)以下要求： 體現(xiàn)流程的走向 固化例行的工作 直觀(guān)，便于操作 最好能一些重要的流程控制要求在表單上體現(xiàn)。 在業(yè)務(wù)流程中，使用最多的是表單，而不是流程本身！,46,表單的設(shè)計(jì)：表單要反映重要的流程中的

29、重要信息，并方便操作,基礎(chǔ)信息,重要的過(guò)程記錄,流轉(zhuǎn)程序,47,目錄,為什么要進(jìn)行流程的策劃 如何策劃流程管理體系 房地產(chǎn)全流程管理體系策劃,48,投資拓展流程,基本管控原則與流程要點(diǎn) 以獲取土地為基本的節(jié)點(diǎn)進(jìn)行權(quán)責(zé)劃分； 充分的市場(chǎng)研究和良好的政府關(guān)系是項(xiàng)目發(fā)展的重要支點(diǎn)； 前期決策將依賴(lài)于各部門(mén)協(xié)作，并以此逐步形成專(zhuān)業(yè)能力，尤其是成本、開(kāi)發(fā)以及銷(xiāo)售物業(yè)等部門(mén)的提前參與； 形成高層決策機(jī)制加強(qiáng)對(duì)投資決策的支持力度； 應(yīng)該強(qiáng)化項(xiàng)目拓展階段對(duì)深化產(chǎn)品定位、設(shè)計(jì)管理的指導(dǎo)作業(yè)，保證產(chǎn)品定位能有效貫穿項(xiàng)目始終。,基礎(chǔ)研究,預(yù)可研,可行性研究,49,產(chǎn)品策劃與定位流程,成立項(xiàng)目定位工作組,地塊,第一階段 獲取地塊,第二階段 成立工作組,可行性研究,前期資料收集,制訂定位工作計(jì)劃,項(xiàng)目條件分析,市場(chǎng)調(diào)研,預(yù)設(shè)目標(biāo)