采購價(jià)格分析與成本控制

1、課程目錄,第一部分 先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀 第二部分 價(jià)格分析與采購成本控制 第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系 第四部分 真正招投標(biāo)管理下的成本控制 第五部分 采購談判的談與判,第一部分 先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀,1.組織,購,采,業(yè)務(wù)和人,人和業(yè)務(wù),商品策略研究 策略供應(yīng)商選擇 策略供應(yīng)商全球規(guī)劃,材料購置計(jì)劃制定和實(shí)施 材料跟蹤及物流管理 審單核數(shù), 授權(quán)付款,意義,2.采購組織,第一部分 先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀,設(shè)施、采購、合作 供應(yīng)商選擇 渠道優(yōu)化 物料管理 生產(chǎn)策略,供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程 決策支持 信息流動(dòng),信息技術(shù),供應(yīng)鏈組織,企業(yè)主體流程,需求預(yù)測,店鋪控制系統(tǒng),倉儲(chǔ)管理系統(tǒng),營銷管理 系

2、統(tǒng),制定供應(yīng)鏈策略,整合供應(yīng)鏈計(jì)劃,供應(yīng),生產(chǎn),分銷,零售,消費(fèi)者,供應(yīng)鏈策略,物料采購,物流分銷管理,客戶定單 管理,提供產(chǎn)品、 服務(wù),逐步完善，直至建立一個(gè)具有高效市場反應(yīng)的供應(yīng)鏈，特別是后勤支撐系統(tǒng),3.供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性,第一部分 先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀,銷售應(yīng)該尊重采購計(jì)劃，或提前計(jì)劃，預(yù)測和前置時(shí)間也應(yīng)該考慮，因?yàn)楣?yīng)部門是人，不是神,4 采購計(jì)劃的形成,第一部分 先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀,1 各職能部門應(yīng)當(dāng)為計(jì)劃建立一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)防范的體系 2 連續(xù)不間斷的預(yù)測-找規(guī)律-沉淀數(shù)據(jù)-沉淀規(guī)律 3 客戶的屬性或定位,為每一個(gè)不同類別的客戶量身定做出適合這個(gè)客戶的方案 三無客戶 有數(shù)據(jù),但不執(zhí)行 執(zhí)行

3、了預(yù)測數(shù)據(jù)，但不穩(wěn)定（表現(xiàn)為緊急插單或減單，或取消訂單） 4 根據(jù)不同的客戶制定出不同預(yù)測數(shù)據(jù)的流程 5 監(jiān)督執(zhí)行這些數(shù)據(jù) 6 考核,他的目的是為了保證執(zhí)行的有效性 7 反饋 8 根據(jù)反饋來修正3（預(yù)測數(shù)據(jù)的流程） 9 再次執(zhí)行，并固化,第一部分 先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀,預(yù)測執(zhí)行的數(shù)據(jù)分析： 去年同期的歷史數(shù)據(jù) 上個(gè)月實(shí)際發(fā)生數(shù)據(jù) 預(yù)測（此數(shù)據(jù)具有一定的強(qiáng)勢性，必須有銷售部門的主觀經(jīng)驗(yàn)得出） （此數(shù)據(jù)必須可以有若干個(gè)，但不能照顧高峰值，見下圖foto1） 緩沖數(shù)據(jù) 執(zhí)行數(shù)據(jù)（最后執(zhí)行數(shù)據(jù)）,計(jì)劃趕不上變化是因?yàn)槲覀冇?jì)劃還不到位，預(yù)測的數(shù)據(jù)到底從哪里來,第一部分 先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀,客觀預(yù)測,第

4、一部分 先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀,讓公司高管參與預(yù)測 解釋對各部門工作的好處，激勵(lì)各崗位員工積極參與 針對改進(jìn)預(yù)測可能帶來的實(shí)際效果，制訂看得見的目標(biāo) 應(yīng)用最佳的技術(shù)手段，確保各項(xiàng)經(jīng)營數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)可查 聚焦高利潤領(lǐng)域，以集中公司資源做好預(yù)測 根據(jù)公司整體目標(biāo)的達(dá)成情況，對參與預(yù)測的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì) 堅(jiān)持持續(xù)改進(jìn),第一部分 先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀,第一部分 先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀,第一部分 先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀,第一部分 先進(jìn)公司采購管理現(xiàn)狀,(1)前提,成本不等于單價(jià) 成本的若干個(gè)組成部分 降低成本不光是采購部門的責(zé)任，并且不應(yīng)該把這樣的責(zé)任只放在采購部門的頭上 考核是全方面的，要指標(biāo)考核，不是成本考核 采購

5、成本的最后確認(rèn)別忘記有庫存的成分 采購的最高境界是執(zhí)行,第二部分 價(jià)格分析與采購成本控制,(2)如何對供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析,第二部分 價(jià)格分析與采購成本控制,第二部分 價(jià)格分析與采購成本控制,(2)如何對供應(yīng)商供貨成本構(gòu)成分析,(3)根據(jù)供應(yīng)商成本指數(shù)變動(dòng)對采購價(jià)格進(jìn)行調(diào)整,第二部分 價(jià)格分析與采購成本控制,(4) 對報(bào)價(jià)進(jìn)行專業(yè)的滲透性分析,第二部分 價(jià)格分析與采購成本控制,第二部分 價(jià)格分析與采購成本控制,第二部分 價(jià)格分析與采購成本控制,第二部分 價(jià)格分析與采購成本控制,第二部分 價(jià)格分析與采購成本控制,第二部分 價(jià)格分析與采購成本控制,上述分析的結(jié)果,第二部分 價(jià)格分析與采購成本控制

6、,(5) 產(chǎn)品價(jià)值分析與價(jià)值工程（VA/VE）分析 降低采購成本必須從設(shè)計(jì)開始,第二部分 價(jià)格分析與采購成本控制,(6)其他因素的介入對價(jià)格的影響,進(jìn)口的關(guān)稅 進(jìn)口備件與設(shè)備(單件與整機(jī))的區(qū)別 技術(shù)障礙與貿(mào)易壁壘 科技行業(yè)的補(bǔ)貼 自有或代理專利權(quán)的年限與費(fèi)用的分?jǐn)?供應(yīng)商生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大與產(chǎn)能的萎縮,第二部分 價(jià)格分析與采購成本控制,人工的熟練程度 技術(shù)步入成熟期 更新?lián)Q代的頻率更加突出或步伐加快 注意供應(yīng)商固定成本與可變成本的變化 溢折價(jià)采購 （以上分析條件在面對強(qiáng)勢供方時(shí)無效）,第二部分 價(jià)格分析與采購成本控制,我們得學(xué)會(huì)根據(jù)不同的供應(yīng)商給出不同的管理方法, 那是對降低采購成本最大的幫助,

7、第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,用目標(biāo)來衡量與供方表現(xiàn)的不足,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,(1)供應(yīng)商管理的利器分類,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,對付壟斷或單一供應(yīng)源供應(yīng)商,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,(2)開發(fā)與供應(yīng)商信息的索取,注重開發(fā)方式及信息來源渠道 注意我們的需求 -質(zhì)量、價(jià)格、交期、服務(wù)等 注意維護(hù)這些供應(yīng)商的信息 -防止信息垃圾的充斥 注意更新我們的需求,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,尋找合適供應(yīng)商的前提條件,首先明確我們需要什么樣的供應(yīng)商，并且這樣的目標(biāo)是暫時(shí)的還是永久的 -高產(chǎn)品質(zhì)量的供應(yīng)商 -低價(jià)格或低價(jià)值的供應(yīng)商 -資本雄厚，可

8、以為我們墊資的供應(yīng)商 -技術(shù)研發(fā)的合作伙伴 -貿(mào)易代理商或采購業(yè)務(wù)的承包合作伙伴 -物流供應(yīng)商（或承擔(dān)庫存的供應(yīng)商） -柔性生產(chǎn)能力很強(qiáng)的供應(yīng)商（可支持有條件或無條件退貨的供應(yīng)商） -或以上統(tǒng)統(tǒng)兼顧或兼顧部分的供應(yīng)商,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,其次,制作適合彼此雙方填寫的信息索取函件及信息反饋報(bào)告,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,第三部分 供應(yīng)商管理與

9、成本降低的關(guān)系,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,根據(jù)不同的原因來制定出具體的措施，改善交期的必經(jīng)之路 -駐廠（in house） -彌補(bǔ)計(jì)劃失誤的不足 -解決物流的失誤 -供應(yīng)商產(chǎn)能的問題 -質(zhì)量瑕疵 -備庫存或VMI (vendor management inventory),第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,（4）改善供貨商質(zhì)量手段 檔案,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,各項(xiàng)指標(biāo)均以100分制進(jìn)行打分，再計(jì)算加權(quán)平均值，并根據(jù)得分確定供應(yīng)商的等級,計(jì)算方法,結(jié)果,供應(yīng)商 總得分,(R總體情況R15+

10、R生產(chǎn)制造R15+R研發(fā)開發(fā)R15+R質(zhì)量管理R20+R物流交貨R15+R原材料采購+R5+R生態(tài)R5+R合作R10),100,每一項(xiàng)得分均需要有足夠的數(shù)據(jù)/資料加以支撐，并隨打分結(jié)果一起提交 評分由戰(zhàn)略采購經(jīng)理、 質(zhì)量工程師、 成本工程師、 研發(fā)工程師組成的小組以研討會(huì)的形式公開進(jìn)行 對于不能明確作出評分決定的項(xiàng)（ 如：數(shù)據(jù)不足等），由小組研討后確定,并作補(bǔ)充說明，ABC三類供應(yīng)商都應(yīng)有2-3家備選供應(yīng)商,供應(yīng)商等級劃分 85-100：A級供應(yīng)商 70-84： B級供應(yīng)商 55-69： C級供應(yīng)商 42-54： D級供應(yīng)商 42分以下，不予考慮的供應(yīng)商,供應(yīng)商的供貨安排 每種的供應(yīng)商一般選擇

11、2-3家（根據(jù)評分的結(jié)果確定） 根據(jù)（供應(yīng)商的等級確定供應(yīng)比例） 如果選擇的供應(yīng)商分別屬于 ABC級供應(yīng)商，則供貨比例可按照70-80%；20-30%；0的差異化比例確定 如果沒有A級的供應(yīng)商， 則應(yīng)調(diào)整比例結(jié)構(gòu)（如：50；30；20），并通過尋找新的供應(yīng)商或培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商來實(shí)現(xiàn)差異化管理,=,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,因素“總體情況”反映供應(yīng)商的整體能力,1.總體情況：100分(15),第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,因素“生產(chǎn)制造”反映供應(yīng)商生產(chǎn)的軟、硬件基礎(chǔ),2.生產(chǎn)制造：100分(15),第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,因素“研發(fā)開發(fā)”主要反映供應(yīng)商的技術(shù)能

12、力以及和？的合作意愿和初步合作情況,3.研究開發(fā)：100分(15),滿足要求的參數(shù)個(gè)數(shù) 總參數(shù)個(gè)數(shù),第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,4.質(zhì)量管理：100分(20),因素“質(zhì)量管理”主要評價(jià)供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證情況（1）,檢定合格期內(nèi)儀器、儀表數(shù)量 儀器、儀表總數(shù)量,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,4.質(zhì)量管理：100分(20),因素“質(zhì)量管理”主要評價(jià)供應(yīng)商的質(zhì)量保證體系和產(chǎn)品質(zhì)量認(rèn)證情況（2）,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,5.物流和交貨：100分(15),因素“物流和交貨”主要評價(jià)供應(yīng)商的交貨能力,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,6.原材料采購：10

13、0分(5),因素“原材料采購”主要評價(jià)供應(yīng)商對原材料的控制和管理能力,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,因素“生態(tài)”評價(jià)供應(yīng)商在維護(hù)生態(tài)上的措施和成果,7.生態(tài)：100分(5),第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,因素“合作”評價(jià)供應(yīng)商與客戶合作的意愿,8.合作：100分(10),(6) 供應(yīng)商質(zhì)量管理,SQE供貨商管理工程師（Supplier Quality Engineer）必須要有供應(yīng)商跟蹤的方式，質(zhì)量問題獨(dú)立處理的方法高級職位必須要有成本控制、質(zhì)量控制管理的清晰思路與意識、堅(jiān)持的原則底線供應(yīng)商的內(nèi)部品質(zhì)管理流程、以及可能出現(xiàn)的問題對應(yīng)方式穩(wěn)定性的保證手段,第三部分 供應(yīng)商管理與成

14、本降低的關(guān)系,SQE在公司的定位及職能表現(xiàn),圍繞保證來料品質(zhì)這目的，SQE 應(yīng)負(fù)起以下四點(diǎn)職責(zé) 1. 對供應(yīng)商例行品質(zhì)績效評估與稽核2. 品質(zhì)監(jiān)督與異常輔導(dǎo)3 .New/EC產(chǎn)品導(dǎo)入時(shí)的供貨商制程與產(chǎn)品確認(rèn)和持續(xù)改善(CIP) 4. GP產(chǎn)品及其制程管制等,第三部分 供應(yīng)商管理與成本降低的關(guān)系,(1)怎樣制作和理解招標(biāo)文件 我們到底需要什么樣的產(chǎn)品 我們需要什么樣的供應(yīng)商 我們需要什么樣條件 我們需要什么樣的配合,第四部分 真正招投標(biāo)管理下的成本控制,招投標(biāo)工作的流程和策略,第四部分 真正招投標(biāo)管理下的成本控制,公開我們的需求,質(zhì)量 成本 (彈性的區(qū)間) 交期 服務(wù) 其他 最關(guān)鍵的是要量化其需

15、求,絕對不能太朦朧,第四部分 真正招投標(biāo)管理下的成本控制,報(bào)價(jià)操作（步驟一）,第四部分 真正招投標(biāo)管理下的成本控制,報(bào)價(jià)操作（步驟二）,第四部分 真正招投標(biāo)管理下的成本控制,點(diǎn)擊“投標(biāo)報(bào)價(jià)”,報(bào)價(jià)操作（步驟三）,第四部分 真正招投標(biāo)管理下的成本控制,閱讀報(bào)價(jià)指南完畢，點(diǎn)擊“確定”,報(bào)價(jià)操作（步驟四）,第四部分 真正招投標(biāo)管理下的成本控制,切實(shí)為供方服務(wù) 關(guān)注實(shí)時(shí)報(bào)價(jià) 關(guān)注行業(yè)，為供方提供準(zhǔn)確需求 供方需要我們的準(zhǔn)確數(shù)據(jù) 幫助供方省去商務(wù)成本 認(rèn)真解決處理每個(gè)供方投訴 搞好一切關(guān)系，不管利用什么（潛規(guī)則） 跟蹤,(2)真正的技巧,第四部分 真正招投標(biāo)管理下的成本控制,(3) 提高采購議標(biāo)技巧，成

16、本中心轉(zhuǎn)化為利潤中心,1.提前設(shè)置前提條件 2.提前設(shè)置障礙,以作為未來談判的籌碼 3.任何障礙都要有強(qiáng)有力的理由作為后盾 4.及時(shí)溝通,第四部分 真正招投標(biāo)管理下的成本控制,談 和 判,第五部分 采購談判的談與判,報(bào)盤結(jié)構(gòu)的順序安排可以視情況不同有以下形式 先易后難，先甜后苦，給困難問題的討論打下基礎(chǔ) 先難后易，先苦后甜,1設(shè)計(jì)好報(bào)盤結(jié)構(gòu)的前提是全面、詳細(xì)地掌握信息 2設(shè)計(jì)報(bào)盤結(jié)構(gòu)，你的開盤價(jià)應(yīng)當(dāng)是最高價(jià)格 3在你的報(bào)盤中，也可以一開始不提出己方的所有要求，而設(shè) 計(jì)在談判中一點(diǎn)一點(diǎn)積累上去，最終達(dá)到目的 4你的報(bào)盤結(jié)構(gòu)還可以“虎頭蛇尾” 5你所設(shè)計(jì)的報(bào)盤方案，應(yīng)當(dāng)與你將要進(jìn)行的談判的性質(zhì)相

17、一致，也只有這樣，才能發(fā)揮它的效用,第五部分 采購談判的談與判,技巧一：會(huì)說不如會(huì)聽,談判技巧的“規(guī)則”及注意事項(xiàng),傾聽是能夠維持雙方談判最有效的手段了。它也是你在談判中不向?qū)Ψ阶龀鲎尣椒炊塬@得大量信息的過程。因?yàn)橹挥心慵?xì)心去聽對方說，你才能了解那些你無法在準(zhǔn)備階段得到的信息，對方的意圖、需求，然后決定你該向?qū)Ψ秸f什么,第五部分 采購談判的談與判,技巧二：以退為進(jìn),案例： 一家大公司要在某市建立一個(gè)鋁廠，他們先找到當(dāng)?shù)啬畴娏疽笠缘蛢r(jià)優(yōu)惠供應(yīng)電力，但對方態(tài)度十分堅(jiān)決，認(rèn)為自己是當(dāng)?shù)匚ㄒ坏囊患译娏?談判很快陷入僵局。此時(shí)，這家大公司的談判代表通過多種渠道了解到電力公司其實(shí)對此次談判十分

18、重視，一旦雙方簽訂了合同，便會(huì)使這家瀕臨破產(chǎn)的電力公司起死回生。由此可知，此次談判對電力公司應(yīng)該是很更要的。這位大公司的代表充分利用了這一信息，在談判桌上也表現(xiàn)出毫不退步的樣子，最后拋出這樣的話：“既然我們無法達(dá)成共識，我看再談下去也是沒有希望了。與其花這么多錢，還不如自己建個(gè)小型電廠劃算。”說完，便離席而走 電力公司談判代表一下被對方的舉措震住了，原先的優(yōu)勢姿態(tài)一掃而光。他們馬上請回離席遠(yuǎn)去的代表，一改初衷，立即同意給該大公司最優(yōu)惠的價(jià)格,第五部分 采購談判的談與判,技巧三：讓誰先報(bào)價(jià),案例：愛迪生在做某公司電器師時(shí)，他的項(xiàng)發(fā)明獲得丁專利。一天，公司經(jīng)理派人把愛迪生叫到辦公室，表示愿意購買愛迪生的專利，并讓愛迪生出個(gè)價(jià) 愛迪生想了想，回答道： “我的發(fā)明對公司有怎樣的價(jià)值，我不知道，請您先開個(gè)價(jià)吧?！?，“那好吧，我出40萬，怎么樣?”經(jīng)理爽快地先報(bào)了價(jià)。談判順利結(jié)束了 事后愛迪生這樣說：“我原來只想把專利賣5000美元，因?yàn)?，以后的?shí)驗(yàn)還要用很多錢，所以再便宜些我也是肯賣的。 讓對方先報(bào)盤，使愛迪生多獲得了三十多萬的收益,讓對方先報(bào)盤可以給你帶來許多好處。,第五部分 采購談判的談與判,就像足球隊(duì)需要守門員一樣，談判小