架構(gòu)與績(jī)效優(yōu)化項(xiàng)目建議書(shū)范本(ppt 94頁(yè)).ppt

1、用友組織結(jié)構(gòu)與績(jī)效考核優(yōu)化項(xiàng)目建議書(shū),2005年9月23日,（原新華信管理咨詢(xún)）,機(jī)密,特別聲明,1、本項(xiàng)目建議書(shū)為新華信正略鈞策（以下簡(jiǎn)稱(chēng)新華信）與用友軟件股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)用友)的機(jī)密文件，未經(jīng)對(duì)方書(shū)面同意，任何一方不得向第三方透露雙方洽談的情況以及簽署的任何文件，包括合同、協(xié)議、備忘錄、訂單、項(xiàng)目建議書(shū)等所包含的一切信息； 2、新華信擁有該項(xiàng)目建議書(shū)的全部版權(quán)和知識(shí)產(chǎn)權(quán)，受法律保護(hù)。未經(jīng)新華信書(shū)面許可或授權(quán)，任何單位及個(gè)人不得以任何方式或理由對(duì)該產(chǎn)品的任何部分進(jìn)行使用、復(fù)制、修改、抄錄、傳播或與其它產(chǎn)品捆綁使用銷(xiāo)售；3、對(duì)任何侵犯版權(quán)和泄密的行為，以及由此對(duì)新華信造成的經(jīng)濟(jì)損失，新華

2、信公司保留追究其法律責(zé)任的權(quán)力?？蛻?hù)閱讀該項(xiàng)目建議書(shū)即表明遵守該保密和版權(quán)約定。 4、對(duì)本項(xiàng)目建議書(shū)如有任何疑問(wèn)，請(qǐng)與新華信聯(lián)系，聯(lián)系人： 郭立新115, 韓曉蕾201, ,保密和版權(quán)聲明,重要說(shuō)明,該項(xiàng)目建議書(shū)基于我們對(duì)用友企業(yè)規(guī)劃與管理部所提需求和前期溝通的初步設(shè)想。這些初步設(shè)想是在對(duì)用友極其有限的了解基礎(chǔ)上提出的，遠(yuǎn)不是新華信的最終結(jié)論。我們認(rèn)為，要提出既有前瞻性，又切合用友實(shí)際的管理咨詢(xún)方案，需要在相對(duì)短的時(shí)間段內(nèi)： （1）深入廣泛的內(nèi)部訪(fǎng)談； （2）具體情況的詳細(xì)分析； （3）

3、客戶(hù)高層、顧問(wèn)間的充分溝通； （4）基于事實(shí)的數(shù)據(jù)及時(shí)提供與分析； （5）過(guò)去經(jīng)驗(yàn)的充分參照； （6）管理工具的創(chuàng)造性運(yùn)用； （7）切實(shí)可行的評(píng)價(jià)意見(jiàn)。 但這些初步判斷和設(shè)想只是我們項(xiàng)目開(kāi)始時(shí)的分析起點(diǎn)，在進(jìn)行上述工作的過(guò)程中，我們會(huì)不斷檢驗(yàn)、修正甚至推翻開(kāi)始的判斷，并最后逐漸形成切實(shí)可行的適合用友的咨詢(xún)方案。,目 錄,一、新華信對(duì)用友組織與績(jī)效優(yōu)化需求的理解與總體設(shè)想 二、新華信運(yùn)作這個(gè)項(xiàng)目的工作計(jì)劃與安排 三、新華信對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作方式的建議 四、新華信項(xiàng)目組核心團(tuán)隊(duì)介紹 五、新華信報(bào)價(jià)方案說(shuō)明,根據(jù)前期溝通，新華信與用友的本次短期合作主要關(guān)注三點(diǎn)：梳理業(yè)務(wù)模式，優(yōu)化公司組織體系，完善績(jī)效考核計(jì)

4、劃及目標(biāo)方案,2,3,優(yōu)化組織體系,完善績(jī)效計(jì)劃,作為國(guó)內(nèi)最大的獨(dú)立軟件供應(yīng)商，用友軟件股份有限公司將在9月29日及30日的總裁辦公會(huì)上，結(jié)合軟件業(yè)發(fā)展?fàn)顩r以及用友近三年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，利用用友關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（總裁辦公會(huì)相關(guān)人員）的力量，綜合分析用友近期的業(yè)務(wù)發(fā)展策略與模式，確定業(yè)務(wù)模式調(diào)整方案及其各機(jī)構(gòu)的價(jià)值中心定位,基于第一次總裁辦公會(huì)的業(yè)務(wù)模式方案，借助公司高層及咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)力量對(duì)用友目前采用的“業(yè)務(wù)平臺(tái)”的組織模式進(jìn)行分析，結(jié)合組織優(yōu)化的內(nèi)外部需求、組織優(yōu)化原則、現(xiàn)狀/差距分析與改進(jìn)思路明確組織體系優(yōu)化的方向、各機(jī)構(gòu)在業(yè)務(wù)模式中的價(jià)值體現(xiàn)（成本中心還是利潤(rùn)中心抑或是過(guò)渡性組織） ，在

5、第二次及第三次總裁辦公會(huì)上研討確定其具體的組織體系優(yōu)化相關(guān)方案（目前的組織架構(gòu)、改進(jìn)的組織模式定位與關(guān)鍵職責(zé)界定、關(guān)鍵管理與業(yè)務(wù)流程梳理）,基于用友第一次總裁辦公會(huì)的業(yè)務(wù)模式方案，借助公司高層及咨詢(xún)公司的專(zhuān)業(yè)力量，對(duì)公司業(yè)務(wù)單元及主要職能部門(mén)績(jī)效考核計(jì)劃及目標(biāo)方案進(jìn)行優(yōu)化,1,信息來(lái)源：用友軟件網(wǎng)站；客戶(hù)初次面談?dòng)涗洠ㄐ氯A信項(xiàng)目接洽人）,溝通業(yè)務(wù)策略與模式,基于用友對(duì)公司內(nèi)外部分析探討所確定的業(yè)務(wù)模式的調(diào)整方案，結(jié)合新華信的專(zhuān)業(yè)工具及方法論，探討用友組織體系與績(jī)效考核的優(yōu)化方案。新華信將按以下三大階段十二個(gè)步驟與用友協(xié)同配合完成公司上述工作,項(xiàng)目啟動(dòng) 業(yè)務(wù)模式梳理,績(jī)效考核 優(yōu)化,組織體系 優(yōu)

6、化,2,3,1,項(xiàng)目啟動(dòng),1A,高層及其他關(guān)鍵人員訪(fǎng)談,1B,績(jī)效管理模式確定,3A,各類(lèi)機(jī)構(gòu)績(jī)效計(jì)劃優(yōu)化,3B,相關(guān)資料收集整理,1C,業(yè)務(wù)模式與策略梳理,1E,標(biāo)桿研究,1D,組織優(yōu)化的內(nèi)外部需求,2A,組織體系優(yōu)化原則,2B,現(xiàn)狀、差距分析與改進(jìn)思路,2C,組織結(jié)構(gòu)描述,2D,變革管理,2E,第一階段是項(xiàng)目啟動(dòng)、調(diào)研與業(yè)務(wù)模式研討,項(xiàng)目啟動(dòng) 業(yè)務(wù)模式梳理,績(jī)效考核 優(yōu)化,組織體系 優(yōu)化,2,3,1,項(xiàng)目啟動(dòng),1A,高層及其他關(guān)鍵人員訪(fǎng)談,1B,相關(guān)資料收集整理,1C,業(yè)務(wù)模式與策略梳理,1E,標(biāo)桿研究,1D,階段性目標(biāo)： 與客戶(hù)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人溝通確認(rèn)項(xiàng)目詳細(xì)計(jì)劃 高層及其他關(guān)鍵人員訪(fǎng)談安排確

7、定 前期相關(guān)資料收集與分析 標(biāo)桿研究 業(yè)務(wù)模式梳理（內(nèi)外部分析）,第一階段的主要分析過(guò)程（簡(jiǎn)要）,數(shù)據(jù)收集和分析,第一階段成果（第一次總裁辦公會(huì)的成果）,高層訪(fǎng)談,戰(zhàn)略與 業(yè)務(wù)模 式研討,企管部員工訪(fǎng)談,用友 內(nèi)部 數(shù)據(jù) 信息,新華信 經(jīng)驗(yàn)/ 資料/標(biāo)桿 研究,組織結(jié)構(gòu)與績(jī)效優(yōu)化的重要依據(jù),業(yè)務(wù)策略與模式梳理： 業(yè)務(wù)組合 組織核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 組織/績(jī)效考核現(xiàn)狀與差距分析 與新華信建議使用的績(jī)效考核方法相對(duì)應(yīng)的數(shù)據(jù)收集整理 項(xiàng)目詳細(xì)工作計(jì)劃,數(shù)據(jù)收集,發(fā)現(xiàn),啟示,首先需對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行整體分析判斷：企業(yè)軟件行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)是從分散走向集中（用友業(yè)務(wù)模式研討的參考信息之一）,定制服務(wù),標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品,解

8、決方案,套件,服務(wù)模式 （垂直或小眾市場(chǎng)）,產(chǎn)品模式 （水平或 大眾市場(chǎng)）,驅(qū)動(dòng)因素,需求變化 客戶(hù)趨向于從更少的供應(yīng)商購(gòu)買(mǎi)更多的軟件，集成性的需求趨勢(shì) 客戶(hù)同時(shí)對(duì)軟件標(biāo)準(zhǔn)化和個(gè)性化的要求越來(lái)越高 技術(shù)變革 可復(fù)用性高的組件式開(kāi)發(fā)模式的出現(xiàn)，使大規(guī)模定制化交付成為可能,絕大多數(shù)企業(yè)尚處于此階段,少數(shù)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者目前所處階段，如SAP、ORACLE、IBM、Microsoft、CA,成為生態(tài)鏈盟主是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者未來(lái)目標(biāo),并購(gòu)/合作,并購(gòu)/合作,混合模式,歷史規(guī)律,現(xiàn)狀和近期趨勢(shì),未來(lái)趨勢(shì),信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部,結(jié)合行業(yè)分析，明確軟件企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展選擇實(shí)際上是選擇成為產(chǎn)品公司抑或是服務(wù)公司,產(chǎn)品

9、模式,服務(wù)模式,特點(diǎn),類(lèi)似于暢銷(xiāo)書(shū)業(yè)務(wù)模式，更容易贏得快速增長(zhǎng)，而且利于向現(xiàn)有客戶(hù)快速推出新產(chǎn)品,類(lèi)似于銀行的業(yè)務(wù)模式，能創(chuàng)造持續(xù)的現(xiàn)金流，但業(yè)務(wù)發(fā)展速度較慢,規(guī)模經(jīng)濟(jì)性,資金密集型，市場(chǎng)份額越高，邊際成本越低,勞動(dòng)密集型，邊際成本較高，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性較弱 規(guī)模越大，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越高,盈利性,盈利性高，毛利率在70%90%,實(shí)施和二次開(kāi)發(fā)服務(wù)盈利性一般，毛利率在20%30% 維護(hù)服務(wù)由于無(wú)營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用，盈利性較好，毛利率在60%80%,兩種業(yè)務(wù)發(fā)展模式對(duì)軟件企業(yè)的管理重點(diǎn)要求截然不同,戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)關(guān)鍵特征 回報(bào)周期 追求目標(biāo),營(yíng)銷(xiāo) 業(yè)務(wù)系統(tǒng) 營(yíng)銷(xiāo)策略 銷(xiāo)售策略,人力資源 人員核心技能要求 人員配置要求,軟件

10、產(chǎn)品/服務(wù)開(kāi)發(fā) 產(chǎn)品特征 服務(wù)特征,產(chǎn)品模式,服務(wù)模式,新產(chǎn)品上市速度 短期 高市場(chǎng)份額,持續(xù)性 長(zhǎng)期 良好的客戶(hù)關(guān)系和口碑,先生產(chǎn)，再銷(xiāo)售 大眾營(yíng)銷(xiāo) 間接分銷(xiāo)和直接銷(xiāo)售,先銷(xiāo)售，再生產(chǎn) 關(guān)系營(yíng)銷(xiāo) 直銷(xiāo)為主,創(chuàng)造性和編程技能 技術(shù)與研發(fā)人員在員工構(gòu)成中所占比重會(huì)較大,溝通和項(xiàng)目管理能力 客戶(hù)服務(wù)與項(xiàng)目協(xié)調(diào)人員在員工構(gòu)成中比重會(huì)較大,滿(mǎn)足大眾市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化和共性要求,滿(mǎn)足單個(gè)客戶(hù)的個(gè)性化需求,軟件企業(yè)大多通過(guò)產(chǎn)品和服務(wù)之間的相互促進(jìn)來(lái)循環(huán)發(fā)展業(yè)務(wù),產(chǎn)品上市,版本升級(jí),新產(chǎn)品上市,實(shí)施和二次開(kāi)發(fā)服務(wù),升級(jí)和維護(hù)服務(wù),新產(chǎn)品實(shí)施和二次開(kāi)發(fā)服務(wù),源源不斷為服務(wù)提供客戶(hù),通過(guò)服務(wù)獲取可標(biāo)準(zhǔn)化的行業(yè)和專(zhuān)業(yè)經(jīng)

11、驗(yàn)，支持產(chǎn)品升級(jí)和創(chuàng)新 在產(chǎn)品市場(chǎng)飽和時(shí)，提供持續(xù)的收入來(lái)源 加強(qiáng)產(chǎn)品的差異化競(jìng)爭(zhēng)力,軟件產(chǎn)品盈利模式,軟件服務(wù)盈利模式,升級(jí)許可費(fèi)收入（多為免費(fèi)升級(jí)）,軟件企業(yè)的業(yè)務(wù)模式最終都會(huì)趨于產(chǎn)品和服務(wù)之間的混合模式，但區(qū)別在于產(chǎn)品收入和服務(wù)收入的不同比例，以及發(fā)展路徑選擇是先垂直后水平、還是先水平后垂直,服務(wù)模式 （垂直市場(chǎng)或者小眾市場(chǎng)）,產(chǎn)品模式 （水平市場(chǎng)或者大眾市場(chǎng)）,混合模式,發(fā)展路徑一,發(fā)展路徑二,產(chǎn)品/服務(wù)業(yè)務(wù)模式矩陣,信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部,軟件企業(yè)應(yīng)基于產(chǎn)品生命周期所處階段選擇相應(yīng)的發(fā)展路徑和業(yè)務(wù)模式,衰退期,成熟期,成長(zhǎng)期,導(dǎo)入期,產(chǎn)品生命周期,用定制化服務(wù)進(jìn)入某些垂直細(xì)分市場(chǎng)

12、，贏得早期客戶(hù)，積累必要的行業(yè)和專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn),將垂直市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行固化，推出面向水平和大眾市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 贏得早期主流客戶(hù)；為服務(wù)業(yè)務(wù)創(chuàng)造客戶(hù)需求,對(duì)原有的通用化產(chǎn)品進(jìn)行裁剪，縱深發(fā)展行業(yè)解決方案，贏得后期主流客戶(hù) 基于服務(wù)反饋，對(duì)原有產(chǎn)品進(jìn)行升級(jí) 進(jìn)行跨區(qū)域擴(kuò)張,通過(guò)服務(wù)業(yè)務(wù)為產(chǎn)品業(yè)務(wù)提供支持 推出新功能或新產(chǎn)品，創(chuàng)造新的市場(chǎng)需求 復(fù)制以上發(fā)展路徑,階段性發(fā)展路徑,服務(wù)模式,混合模式：產(chǎn)品為主，服務(wù)為輔,混合模式：產(chǎn)品與服務(wù)并重,混合模式：服務(wù)為主，產(chǎn)品為輔,階段性業(yè)務(wù)模式,后期主流客戶(hù),早期主流客戶(hù),早期客戶(hù),主要客戶(hù)群,落后者,大多軟件企業(yè)在早期采取聚焦于某些垂直細(xì)分市場(chǎng)的服務(wù)模式，然

13、后逐步擴(kuò)張到水平市場(chǎng)，并增加產(chǎn)品收入比例，在后期逐步增加服務(wù)的比例，最終成為混合型業(yè)務(wù)模式,在全球管理軟件市場(chǎng)逐漸成熟甚至部分飽和的背景下，國(guó)際軟件供應(yīng)商普遍開(kāi)始增加服務(wù)收入比例，轉(zhuǎn)型為服務(wù)為主、產(chǎn)品為輔的業(yè)務(wù)模式,國(guó)際主流軟件供應(yīng)商業(yè)務(wù)模式演化趨勢(shì),隨著組件化開(kāi)發(fā)模式、定制化和IT外包的流行，軟件企業(yè)將有機(jī)會(huì)在提高產(chǎn)品開(kāi)發(fā)效率的同時(shí)，擴(kuò)大服務(wù)業(yè)務(wù)規(guī)模,服務(wù)產(chǎn)品化,組件化開(kāi)發(fā)模式,模塊化軟件產(chǎn)品,外部專(zhuān)業(yè)服務(wù),客戶(hù)內(nèi)部服務(wù) （Building in house),客戶(hù)內(nèi)部服務(wù) （Building in house),外部專(zhuān)業(yè)服務(wù),業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)平臺(tái),專(zhuān)業(yè)/行業(yè)組件,IT外包,定制化（產(chǎn)品服務(wù)化）,過(guò)

14、去市場(chǎng)區(qū)隔組成,將來(lái)市場(chǎng)區(qū)隔組成,其次關(guān)注國(guó)內(nèi)管理軟件行業(yè)現(xiàn)狀和趨勢(shì)：行業(yè)集中度開(kāi)始上升，技術(shù)變革驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型（用友業(yè)務(wù)模式研討的參考信息之二）,由于未能解決大規(guī)模個(gè)性化交付問(wèn)題，國(guó)內(nèi)主流廠商普遍面臨業(yè)務(wù)規(guī)模增長(zhǎng)緩慢、盈利性下滑的瓶頸 隨著可復(fù)用性高的組件式開(kāi)發(fā)模式的流行，主流廠商的盈利性和業(yè)務(wù)可成長(zhǎng)性將得到改善,領(lǐng)導(dǎo)廠商大多以企業(yè)的核心業(yè)務(wù)需求為核心產(chǎn)品，捆綁其他應(yīng)用模塊和技術(shù)平臺(tái)，形成整合性的協(xié)同商務(wù)套件 為成為綜合型廠商，領(lǐng)導(dǎo)廠商紛紛收購(gòu)具有產(chǎn)品互補(bǔ)性的管理軟件商 隨著高端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇和飽和，中低端市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)逐漸升溫 利用“生態(tài)鏈”內(nèi)合作伙伴的力量是管理軟件商“贏”的必要條件,需求：

15、 隨著國(guó)內(nèi)管理軟件應(yīng)用環(huán)境的成熟，需求逐漸走向成熟 部分管理軟件市場(chǎng)需求趨于飽和 企業(yè)趨于從更少的供應(yīng)商采購(gòu)更多的管理軟件 供應(yīng)： 管理軟件細(xì)分產(chǎn)品之間互相融合，界限日益模糊 管理軟件向行業(yè)縱深發(fā)展趨勢(shì)明顯 行業(yè)集中度： 目前管理軟件市場(chǎng)處于充分競(jìng)爭(zhēng)階段，國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)領(lǐng)先者不斷的收購(gòu)行為導(dǎo)致品牌集中度逐年上升 縱向一體化趨勢(shì)： 領(lǐng)導(dǎo)廠商紛紛向中間件和軟件外包領(lǐng)域擴(kuò)張,信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部,企業(yè)管理軟件行業(yè)領(lǐng)先者大多采取套件產(chǎn)品形式和混合型業(yè)務(wù)模式，并且致力于形成更全面的業(yè)務(wù)組合布局,多數(shù)企業(yè)管理軟件供應(yīng)商業(yè)務(wù)模式發(fā)展歷程,產(chǎn)品模式 （水平或大眾市場(chǎng)）,企業(yè)管理軟件行業(yè)領(lǐng)先者的業(yè)務(wù)組合,并購(gòu)

16、/合作,大多軟件企業(yè)實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)組合升級(jí)的重要途徑是并購(gòu),第三步是進(jìn)行用友的內(nèi)部分析：用友管理軟件產(chǎn)品線(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)中具有強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)能力（用友業(yè)務(wù)模式研討的參考信息之三）,2004年中國(guó)管理軟件品牌市場(chǎng)結(jié)構(gòu),2003年中國(guó)管理軟件市場(chǎng)國(guó)內(nèi)品牌情況,用友近年來(lái)一直處于中國(guó)管理軟件市場(chǎng)中的領(lǐng)先位置，而且具備在局部市場(chǎng)中與國(guó)際大廠商抗衡的能力,用友逐步實(shí)現(xiàn)從單一的財(cái)務(wù)軟件提供商向綜合管理軟件商和服務(wù)商、電子商務(wù)軟件提供商、軟件外包商轉(zhuǎn)型,1988-1997年,1998-2002年,2003年,2004年至今,階段性戰(zhàn)略重點(diǎn),階段性代表產(chǎn)品,財(cái)務(wù)管理系列軟件,套件： 與IFS合作EAM 發(fā)布UFE

17、RP 、NC、SCM、CRM 票據(jù)通 ASP模式： 偉庫(kù)網(wǎng),e-HR、電子政務(wù),為中小企業(yè)量身定做的U860的發(fā)版 用友商貿(mào)通、財(cái)務(wù)通等通系列發(fā)版,資本運(yùn)營(yíng) A股上市、收購(gòu)碩旺、安易 由單一產(chǎn)品向綜合產(chǎn)品轉(zhuǎn)型 從財(cái)務(wù)軟件供應(yīng)商全面升級(jí)為管理軟件供應(yīng)商,軟件外包戰(zhàn)略 國(guó)際化戰(zhàn)略 服務(wù)戰(zhàn)略,Ufware戰(zhàn)略打造中國(guó)最大的管理軟件產(chǎn)業(yè)鏈 大力開(kāi)拓中小企業(yè)市場(chǎng)，普及ERP，大規(guī)模個(gè)性化交付,專(zhuān)注于與Windows平臺(tái)配套的財(cái)務(wù)軟件,時(shí)間,用友發(fā)展歷史,用友近年來(lái)雖然業(yè)務(wù)規(guī)模穩(wěn)步增加，但面臨業(yè)務(wù)盈利性下滑的窘境；與此同時(shí)，服務(wù)收入比例逐年增加,用友軟件業(yè)務(wù)規(guī)模/盈利性對(duì)比,用友軟件產(chǎn)品/服務(wù)收入比例,數(shù)

18、據(jù)來(lái)源：用友年報(bào),單位：萬(wàn)元,用友一直保持著產(chǎn)品與服務(wù)并重的業(yè)務(wù)模式，資本運(yùn)營(yíng)在用友業(yè)務(wù)擴(kuò)張和轉(zhuǎn)型的過(guò)程中起著重要的作用,將所有應(yīng)用軟件整合為三大套件系列,財(cái)務(wù)軟件系列,通過(guò)資本運(yùn)作發(fā)展其他管理軟件和電子政務(wù)軟件,應(yīng)用軟件向國(guó)內(nèi)高端和低端市場(chǎng)擴(kuò)張，軟件外包業(yè)務(wù)向國(guó)際市場(chǎng)擴(kuò)張,服務(wù)模式 （垂直市場(chǎng)或者小眾市場(chǎng)）,產(chǎn)品模式 （水平市場(chǎng)或者大眾市場(chǎng)）,混合模式,用友業(yè)務(wù)模式發(fā)展途徑,用友已經(jīng)初步建立企業(yè)應(yīng)用軟件、電子政務(wù)和軟件外包三大業(yè)務(wù)板塊，其中企業(yè)應(yīng)用軟件形成“兩橫幾縱”的格局,用友產(chǎn)業(yè)布局,企業(yè)應(yīng)用軟件,電子政務(wù),軟件外包,NC系列套件,U8系列套件,通系列套件,應(yīng)用軟件,六個(gè)重點(diǎn)行業(yè)解決方案

19、,用友企業(yè)應(yīng)用軟件產(chǎn)品組合,大型企業(yè),中型企業(yè),小型企業(yè),中間軟件：UAP應(yīng)用平臺(tái),自行開(kāi)發(fā)，自行使用,用友業(yè)務(wù)價(jià)值鏈的特色在于獨(dú)立承擔(dān)大部分服務(wù)職責(zé)，獨(dú)立完成高端產(chǎn)品銷(xiāo)售，伙伴參與部分中端產(chǎn)品銷(xiāo)售，而低端產(chǎn)品完全由渠道分銷(xiāo),研發(fā),咨詢(xún),售前,分銷(xiāo)/銷(xiāo)售,實(shí)施,二次開(kāi)發(fā),維護(hù),培訓(xùn),主要由用友完成,用友與合作伙伴共同完成,NC系列 （含e-HR模塊）,U8系列 （含e-HR模塊）,通系列,主要由用友完成,用友與合作伙伴共同完成,主要由 合作伙伴完成,主要由用友 完成,主要由用友 完成,主要由 合作伙伴完成,主要由用友 完成,軟件企業(yè)價(jià)值鏈,研發(fā)模式：合作開(kāi)發(fā) 營(yíng)銷(xiāo)模式：直銷(xiāo)為主 服務(wù)模式：獨(dú)立

20、為主,信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部,第四步是進(jìn)行標(biāo)桿研究與案例分析（以SAP為例）：SAP發(fā)展過(guò)程是一個(gè)不斷通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)滿(mǎn)足客戶(hù)需求的過(guò)程（用友業(yè)務(wù)模式研討參考信息之四）,1972-1979年,1979-1992年,1992-1999年,1999年至今,公司戰(zhàn)略,主要成果,主要產(chǎn)品,RF系統(tǒng)（即一種自動(dòng)化財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)以及交易處理程序）,適用于大型機(jī)的R/2系統(tǒng),適用于客戶(hù)機(jī)/服務(wù)器的R/3系統(tǒng),mySAP.com協(xié)同商務(wù)解決方案；,根據(jù)客戶(hù)需求，改變數(shù)據(jù)周期性處理的煩瑣過(guò)程，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)處理,在德國(guó)境內(nèi)大量用于企業(yè)財(cái)務(wù)工作中,專(zhuān)注每一項(xiàng)目，完善企業(yè)所需各種管理模塊，繼而研發(fā)出高度集成的標(biāo)準(zhǔn)軟件,

21、成為跨國(guó)公司，并實(shí)現(xiàn)在法蘭克福以及斯圖加特股票市場(chǎng)上市,滿(mǎn)足客戶(hù)對(duì)客戶(hù)機(jī)/服務(wù)器應(yīng)用需求，開(kāi)發(fā)適合客戶(hù)需求產(chǎn)品,進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)范圍，進(jìn)入120多個(gè)國(guó)家，成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者,推出以互聯(lián)網(wǎng)為中心的產(chǎn)品策略； 并于2002年通過(guò)收購(gòu)一家以色列軟件開(kāi)發(fā)商進(jìn)軍中小企業(yè),與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手結(jié)成策略聯(lián)盟； 在高端市場(chǎng)日趨飽和的形勢(shì)下，開(kāi)始開(kāi)拓中小企業(yè)市場(chǎng),發(fā)展歷史,從SAP公司歷年年報(bào)數(shù)據(jù)來(lái)看，其收入來(lái)源中服務(wù)收入所占比例較大，且呈上升趨勢(shì),數(shù)據(jù)來(lái)源： SAP公司1997-2002年度財(cái)務(wù)報(bào)告,產(chǎn)品/服務(wù)收入比例,產(chǎn)品/服務(wù)收入,迫于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力和自身產(chǎn)品靈活性和開(kāi)放性不足的缺點(diǎn)，使SAP在完善應(yīng)用軟件產(chǎn)品的基礎(chǔ)上逐步

22、向中間軟件和數(shù)據(jù)庫(kù)業(yè)務(wù)發(fā)展,水平市場(chǎng),垂直市場(chǎng),SAP公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展走勢(shì),單一的財(cái)務(wù)軟件應(yīng)用領(lǐng)域，歐洲,套件 全球化,重點(diǎn)行業(yè)解決方案,中小企業(yè)套件,數(shù)據(jù)庫(kù),中間軟件,應(yīng)用軟件,SAP的核心業(yè)務(wù),發(fā)展SUN等合作伙伴開(kāi)發(fā)基于Netweaver中間應(yīng)用平臺(tái)的軟件產(chǎn)品,業(yè)務(wù)模式發(fā)展路徑,未來(lái)發(fā)展業(yè)務(wù),應(yīng)用軟件,數(shù)據(jù)庫(kù),行業(yè)解決方案,中間軟件,SAP未來(lái)業(yè)務(wù)組合,整體業(yè)務(wù)發(fā)展走勢(shì),而在中國(guó)，SAP通過(guò)一系列計(jì)劃，逐步建立了在中國(guó)的市場(chǎng)地位,1996年“種子計(jì)劃”,1998年“燈塔計(jì)劃”,2002年“燎原行動(dòng)”,階段性特點(diǎn)：,SAP公司同中國(guó)高等院校及科研機(jī)構(gòu)合作，研究中國(guó)的企業(yè)管理，培養(yǎng)未來(lái)的企業(yè)

23、經(jīng)營(yíng)者 同時(shí)通過(guò)宣傳SAP”最佳實(shí)踐“，加大了SAP在中國(guó)的影響力,通過(guò)樹(shù)立標(biāo)桿企業(yè)，一方面培育市場(chǎng)，促使市場(chǎng)成熟，另一方面帶動(dòng)整個(gè)行業(yè)的信息化進(jìn)程，有較大的輻射效應(yīng) SAP計(jì)劃繼續(xù)將“燈塔”向更加細(xì)化和跨行業(yè)領(lǐng)域滲透,針對(duì)中國(guó)中小企業(yè)較多的特點(diǎn)，通過(guò)收購(gòu)一家以色列軟件開(kāi)發(fā)商的產(chǎn)品集成后推出“中小企業(yè)解決方案”，以彌補(bǔ)SAP在中小企業(yè)市場(chǎng)的不足,建立品牌,燈塔效應(yīng),全面拓展,SAP在近期針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)特點(diǎn)，提出了四大策略,行業(yè)集中,SAP將重點(diǎn)把資源集中在金融業(yè)、石油天然氣行業(yè)、鋼鐵行業(yè)和民航業(yè),推動(dòng)中小企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張,重點(diǎn)解決中小企業(yè)發(fā)展瓶頸（如管理缺位問(wèn)題）的解決方案,加強(qiáng)經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍建設(shè),針對(duì)

24、國(guó)內(nèi)EPR（含HRM）市場(chǎng)，SAP采用新的商業(yè)模式：純代理，以快速滲透中小企業(yè)市場(chǎng) 建立完善的合作伙伴生態(tài)系統(tǒng),加大資源投入,增加對(duì)中國(guó)市場(chǎng)在服務(wù)中心、研發(fā)、技術(shù)支持等方面投入,SAP近期中國(guó)市場(chǎng)策略,SAP在華業(yè)務(wù)主要依靠合作伙伴完成，其將80%市場(chǎng)利益留給合作伙伴，促使雙方達(dá)到共贏,策略,以代理為主 中小企業(yè)業(yè)務(wù)主要由代理商完成，目前中小企業(yè)合作伙伴達(dá)15家,主要與國(guó)內(nèi)外著名咨詢(xún)公司合作 高端咨詢(xún)伙伴達(dá)30多家,主要由合作伙伴完成，包括托管合作伙伴（國(guó)內(nèi)擁有2家合作伙伴）,主要由合作伙伴完成，包括技術(shù)合作伙伴,主要由合作伙伴完成，包括技術(shù)合作伙伴（國(guó)內(nèi)擁有6家頂級(jí)IT廠商）和咨詢(xún)合作伙伴,

25、主要由SAP完成，目前中國(guó)培訓(xùn)部有10多人 在北京、上海、深圳設(shè)立培訓(xùn)中心 主要為客戶(hù)和合作伙伴、員工進(jìn)行培訓(xùn),大型企業(yè)和高端客戶(hù)主要由SAP完成，咨詢(xún)顧問(wèn)達(dá)80人 自身銷(xiāo)售人員僅占在華員工的10%,由SAP和技術(shù)合作伙伴完成 研發(fā)人員占在華人員40%，每年研發(fā)經(jīng)費(fèi)為銷(xiāo)售額14%,由合作伙伴完成,由SAP與合作伙伴共同完成,由SAP完成,軟件企業(yè)價(jià)值鏈,核心舉措,研發(fā)模式：合作開(kāi)發(fā) 營(yíng)銷(xiāo)模式：直銷(xiāo)分銷(xiāo) 服務(wù)模式：獨(dú)立外包,結(jié)合內(nèi)外部分析、標(biāo)桿研究、內(nèi)部資料整理，研討明確用友今年的公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)模式重點(diǎn)（小型軟件、在線(xiàn)服務(wù)和海外軟件業(yè)務(wù)拓展）,應(yīng)用軟件業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,商業(yè)模式創(chuàng)新：一是以套件化、分層設(shè)

26、計(jì)產(chǎn)品思路；二是規(guī)?；姆?wù)支持體系；三是由合作伙伴構(gòu)成的產(chǎn)業(yè)鏈（構(gòu)建支持20億經(jīng)營(yíng)規(guī)模的管理軟件銷(xiāo)售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)） ；在生產(chǎn)、應(yīng)用和交付環(huán)節(jié)進(jìn)行大規(guī)模個(gè)性化模式創(chuàng)新,電子政務(wù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略,在2010年完成10億元銷(xiāo)售。并要求保持70%的年?duì)I業(yè)額增長(zhǎng)速度 在電子政務(wù)管理軟件通用產(chǎn)品市場(chǎng)樹(shù)立其領(lǐng)導(dǎo)地位，通過(guò)建立該領(lǐng)域的“平臺(tái)部件化”通用產(chǎn)品，通過(guò)渠道拓展與行業(yè)ISV結(jié)成強(qiáng)大的聯(lián)盟，最終逐步領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)電子政務(wù)通用管理軟件市場(chǎng) 在重點(diǎn)行業(yè)樹(shù)立領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。將在金財(cái)、金審、金農(nóng)領(lǐng)域重點(diǎn)出擊，另外還會(huì)在金稅、社保領(lǐng)域有所作為,軟件外包（國(guó)際化）戰(zhàn)略,外包戰(zhàn)略分為三步走，一是國(guó)內(nèi)，二是日本，第三是歐美 ；用友在北京、

27、上海、東京三地的研發(fā)中心已經(jīng)成立。到05年底，用友的另兩個(gè)支持中心也將在美國(guó)的東西海岸落地。至此，用友面向國(guó)際市場(chǎng)的定制軟件開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)將完成戰(zhàn)略布局,集團(tuán)戰(zhàn)略：以產(chǎn)品業(yè)務(wù)（自有品牌）和軟件服務(wù)業(yè)務(wù)（開(kāi)發(fā)和外包）互促的國(guó)際化業(yè)務(wù)策略,05年度重點(diǎn)：小型軟件、在線(xiàn)服務(wù)和海外軟件市場(chǎng)業(yè)務(wù)拓展,信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部,項(xiàng)目第一階段主要工作內(nèi)容,第二階段是組織體系優(yōu)化方案研討,項(xiàng)目啟動(dòng) 業(yè)務(wù)模式梳理,績(jī)效考核 優(yōu)化,組織體系 優(yōu)化,2,3,1,組織優(yōu)化的內(nèi)外部需求,2A,組織體系優(yōu)化原則,2B,現(xiàn)狀、差距分析與改進(jìn)思路,2C,組織結(jié)構(gòu)描述,2D,階段性目標(biāo)： 基于第一階段項(xiàng)目成果，進(jìn)行有關(guān)組織改進(jìn)方向

28、、組織模式的研討 結(jié)合組織內(nèi)外部分析審視組織體系調(diào)整的需要 標(biāo)桿研究 確定用友組織體系優(yōu)化的原則框架和期望達(dá)到的目標(biāo) 基于優(yōu)化原則框架進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)描述 確定變革管理的原則和相關(guān)模版 結(jié)合組織變革目標(biāo)初步研討績(jī)效管理模式，并提前進(jìn)行相關(guān)數(shù)據(jù)的收集整理,變革管理,2E,本次項(xiàng)目實(shí)際是管理模式優(yōu)化為主，因?yàn)楣芾砟Ｊ骄褪且粋€(gè)以戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)模式為導(dǎo)向，以組織體系為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，而其中組織體系優(yōu)化是承接業(yè)務(wù)模式調(diào)整的關(guān)鍵環(huán)節(jié),目標(biāo),計(jì)劃,監(jiān)控,考核,激勵(lì),機(jī)構(gòu)定位,機(jī)構(gòu)職責(zé),配套機(jī)制,部門(mén)/崗位設(shè)置,流程,管理 控制 系統(tǒng),組織 體系,機(jī)構(gòu)設(shè)置,制度,管 理 模

29、式,企業(yè) 戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)模式,以成本類(lèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理/考核 通過(guò)總部較為具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén)對(duì)其進(jìn)行日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作管理,新華信將通過(guò)對(duì)用友業(yè)務(wù)模式及管理模式的分析，提供各類(lèi)機(jī)構(gòu)關(guān)鍵定位的參考意見(jiàn)，為進(jìn)一步確定機(jī)構(gòu)的績(jī)效計(jì)劃與管理手段提供依據(jù),成本管理型,綜合性管理型,利潤(rùn)管理型,總部與該機(jī)構(gòu) 的關(guān)系,績(jī)效目標(biāo),管理手段,應(yīng)用方式,低,高,以成本與利潤(rùn)進(jìn)行綜合管理和考核 總部有較為概要的業(yè)務(wù)管理部門(mén),以利潤(rùn)類(lèi)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理與考核 總部一般無(wú)具體的業(yè)務(wù)管理部門(mén),利潤(rùn)/投資回報(bào)/息前稅后凈利潤(rùn) 通過(guò)業(yè)務(wù)/投資組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化,公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展 投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào) 戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培

30、育,各機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng) 對(duì)行業(yè)成功因素集中控制與管理,財(cái)務(wù)控制 法律 企業(yè)并購(gòu),財(cái)務(wù)控制 戰(zhàn)略規(guī)劃及業(yè)務(wù)模式的控制 人力資源,財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略 營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售 網(wǎng)絡(luò)/技術(shù) 新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā) 人力資源,業(yè)務(wù)模式中相對(duì)成熟的具備規(guī)模效益的機(jī)構(gòu) 多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作,業(yè)務(wù)模式中戰(zhàn)略性投入和潛力培育性的業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu) 相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展,業(yè)務(wù)模式中界定的主要管控機(jī)構(gòu) 單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作，但有地域局限性,利潤(rùn)考核比重,組織機(jī)構(gòu)定位,結(jié)合前期溝通，新華信認(rèn)為用友營(yíng)銷(xiāo)組織體系的優(yōu)化是本次高層研討的重點(diǎn)。組織體系優(yōu)化框架和步驟如下：,內(nèi)外部需求,優(yōu)化原則,現(xiàn)狀、差距分析與改進(jìn)思路,組織結(jié)構(gòu)

31、描述,變革管理,外部： 軟件產(chǎn)品/服務(wù)的特點(diǎn)；軟件業(yè)企業(yè)的關(guān)鍵成功要素；各產(chǎn)品/服務(wù)的市場(chǎng)與客戶(hù)特征,內(nèi)部： 用友的發(fā)展目標(biāo)、近三年的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)移；產(chǎn)品/服務(wù)策略,用友組織的改進(jìn)方向,用友營(yíng)銷(xiāo)組織的整合方向,用友組織的現(xiàn)狀,差距分析,用友營(yíng)銷(xiāo)組織的改進(jìn)思路,目前用友營(yíng)銷(xiāo)組織框架,用友營(yíng)銷(xiāo)組織的改進(jìn)模式定位（機(jī)構(gòu)設(shè)置/關(guān)鍵職能界定）,關(guān)鍵管理與業(yè)務(wù)流程,實(shí)施計(jì)劃模版 配套要求 風(fēng)險(xiǎn)管理,新華信將基于用友對(duì)“業(yè)務(wù)平臺(tái)”模式的調(diào)整與優(yōu)化后的業(yè)務(wù)模式為核心，區(qū)別運(yùn)用以下八大原則設(shè)計(jì)各機(jī)構(gòu)組織定位、組織設(shè)置及關(guān)鍵職能界定,精于高效原則 在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精

32、干，管理效率高,權(quán)責(zé)利對(duì)等原則 公司每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng),客戶(hù)導(dǎo)向原則 組織設(shè)計(jì)應(yīng)高保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿(mǎn)足顧客需要,有效管理幅度原則 管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍,靈活性原則 保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng),專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則 兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性,執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則 保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用,管理明確原則 即避免多都指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象,以戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)模式為核心的組織設(shè)計(jì)；以公司戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)模式取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)模式的有效實(shí)施,新華信提供用友組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的指導(dǎo)模版,

33、同時(shí)需參照標(biāo)桿及案例研究：2003年，Oracle中國(guó)的改革以橫向的區(qū)域和縱向的行業(yè)為兩個(gè)維度，構(gòu)成矩陣式的組織結(jié)構(gòu),Oracle中國(guó),華北區(qū),華東及華西區(qū),華南及香港區(qū),電信,金融服務(wù),制造業(yè),政府,信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部,同一時(shí)期的微軟中國(guó)也同樣進(jìn)行了矩陣式架構(gòu)的變革，新增了七位產(chǎn)品總監(jiān)，同時(shí)，大客戶(hù)服務(wù)部也按行業(yè)進(jìn)行了劃分，形成了產(chǎn)品行業(yè)的矩陣式組織架構(gòu),信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部,在同一時(shí)期軟件業(yè)兩大國(guó)際巨頭不約而同的采用了矩陣式的組織架構(gòu)來(lái)進(jìn)行組織變革，其產(chǎn)生背景基本一致，都是源于對(duì)市場(chǎng)發(fā)生變化的認(rèn)識(shí),市場(chǎng)和客戶(hù)產(chǎn)生變化,業(yè)務(wù)模式產(chǎn)生了變化,組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生巨變,根本原因,內(nèi)部因素,

34、信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部,比如， Oracle之所以采取這樣的組織架構(gòu)變革，其思路是基于兩個(gè)市場(chǎng)認(rèn)知而進(jìn)行的業(yè)務(wù)模式變革,認(rèn)知1：客戶(hù)需要在更短的 時(shí)間內(nèi)得到更好的服務(wù),認(rèn)知2：客戶(hù)需要的是解決方案而并非單個(gè)產(chǎn)品,組織架構(gòu) 劃分的維 度面向橫 向區(qū)域 和縱向的 行業(yè),業(yè)務(wù)模式 轉(zhuǎn)變?yōu)樘?供解決方 案，同時(shí) 要能更快 的響應(yīng)客 戶(hù)和市場(chǎng),信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部,同樣是軟件企業(yè)，同樣是矩陣式架構(gòu)，微軟和Oracle的不同是源于這兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)模式不同,微軟有著諸如操作系統(tǒng)、辦公軟件、消費(fèi)類(lèi)等眾多產(chǎn)品，產(chǎn)品品種繁多，跨度較大，但更多面對(duì)終端客戶(hù)，所以更關(guān)注產(chǎn)品 甲骨文公司面向的是比終端用戶(hù)更專(zhuān)

35、業(yè)的系統(tǒng)級(jí)用戶(hù)，因此更關(guān)注行業(yè),信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部,矩陣式組織架構(gòu)有著信息反饋快速，管理機(jī)動(dòng)靈活的優(yōu)點(diǎn)，特別適用于產(chǎn)品、市場(chǎng)多元化的企業(yè)，但也存在著缺點(diǎn),矩陣式企業(yè)實(shí)際是放棄了統(tǒng)一指揮原則，在相當(dāng)程度上增加了組織的模糊性。 公司內(nèi)部一定程度的混亂是采用矩陣式的企業(yè)必需要付出的代價(jià)，但當(dāng)某些方面做得不夠或與企業(yè)文化有沖突時(shí)，混亂會(huì)變得令企業(yè)和員工無(wú)法忍受 對(duì)于軟件企業(yè)來(lái)說(shuō)，職能經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的聯(lián)系和溝通非常重要，但是矩陣式的企業(yè)中，這二者常分屬不同管理，相互的關(guān)系通常并不能由規(guī)矩和程序決定，而是由兩者相互協(xié)商決定，這樣就大大增加了溝通成本,信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部,業(yè)界認(rèn)為，過(guò)細(xì)的矩陣

36、式架構(gòu)使得微軟最近幾年的技術(shù)合作產(chǎn)生了障礙，甚至影響到了其關(guān)鍵產(chǎn)品的設(shè)計(jì)研發(fā)，使得企業(yè)的增長(zhǎng)放緩甚至停滯,最近微軟宣布了架構(gòu)重組計(jì)劃，由2002年以來(lái)一直至今的七個(gè)業(yè)務(wù)組合并為3個(gè)平臺(tái)產(chǎn)品和服務(wù)集團(tuán)、企業(yè)集團(tuán)、娛樂(lè)和移動(dòng)設(shè)備集團(tuán) 微軟公司的一些員工表示，部門(mén)的溝通困難和技術(shù)合作障礙是Vista在Windows XP發(fā)布5年后才能夠問(wèn)世及主要產(chǎn)品功能縮減的主要原因。,信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部,矩陣式組織架構(gòu)需要嚴(yán)格控制企業(yè)的混亂程度在可接受的范圍內(nèi)，這對(duì)企業(yè)管理提出了更高要求,企業(yè)需要依靠更多的先期控制，這包括更加清晰的戰(zhàn)略，更加詳細(xì)的財(cái)務(wù)和人力資源規(guī)劃、更加明確的計(jì)劃等 結(jié)果控制要求更加清晰

37、、詳盡、明確、負(fù)責(zé)；過(guò)程控制的控制點(diǎn)、控制程度、不同部門(mén)和崗位的權(quán)限要進(jìn)行細(xì)分，并且事先溝通確定 遵循尊重、信任、授權(quán)三原則，給予變革中的指導(dǎo)，同時(shí)，嚴(yán)格和規(guī)范組織績(jī)效評(píng)價(jià)，建立組織績(jī)效管理體系,必需事先劃定 行為的范圍,結(jié)果控制和過(guò)程 控制并行和并重,消除致命的權(quán)力真空,信息來(lái)源：新華信行業(yè)研究部,項(xiàng)目第二階段主要工作內(nèi)容,第三階段是對(duì)用友年度績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)的設(shè)定進(jìn)行優(yōu)化，必要時(shí)進(jìn)行調(diào)整,項(xiàng)目啟動(dòng) 業(yè)務(wù)模式梳理,績(jī)效考核 優(yōu)化,組織結(jié)構(gòu) 優(yōu)化,2,3,1,績(jī)效管理模式確定,3A,各類(lèi)機(jī)構(gòu)績(jī)效計(jì)劃優(yōu)化,3B,階段性目標(biāo)： 結(jié)合公司內(nèi)外部分析、新華信的標(biāo)桿分析，結(jié)合公司近期業(yè)務(wù)模式的重點(diǎn)，提出績(jī)

38、效管理模式的初步方案 各機(jī)構(gòu)績(jī)效計(jì)劃初稿及其研討 相關(guān)指標(biāo)的歷史數(shù)據(jù)與預(yù)算數(shù)據(jù)收集 各機(jī)構(gòu)績(jī)效計(jì)劃中相關(guān)指標(biāo)的目標(biāo)值初定、研討與最終確認(rèn),第一步需確定績(jī)效管理模型：結(jié)合用友情況，新華信建議采用新型平衡記分卡模型（EVA綜合記分卡）設(shè)計(jì)公司和各機(jī)構(gòu)績(jī)效計(jì)劃，也即基于戰(zhàn)略/業(yè)務(wù)模式目標(biāo)與EVA牽頭的平衡計(jì)分卡模型（BSC）,財(cái)務(wù)的角度（EVA）,我們給股東帶來(lái)何種 回報(bào)？,客戶(hù)的角度,我們以何種形象展現(xiàn) 給客戶(hù) ？,內(nèi)部管理的角度,我們的經(jīng)營(yíng)效率如何？,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的角度,我們的員工感覺(jué)如何？,平衡記分卡（BSC）是新華信績(jī)效管理體系建立的模型和方法論之一,平衡記分卡BSC(balance Scor

39、e Card)是績(jī)效考核體系建立的理論模型和方法論 平衡記分卡是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個(gè)方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實(shí)。,外部衡量和內(nèi)部衡量之間的平衡(外部:客戶(hù)和股東;內(nèi)部:流程和員工) 所要求的成果和成果的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡(成果:利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率;動(dòng)因新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)投資、員工培訓(xùn)等) 定量衡量和定性衡量之間的平衡(定量:利潤(rùn)、員工流失率;定性:客戶(hù)滿(mǎn)意度、時(shí)效性 短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的平衡(短期:利潤(rùn),收入；長(zhǎng)期：客戶(hù)滿(mǎn)意度、員工培訓(xùn)成本和次數(shù)）,平衡記分卡中財(cái)務(wù)類(lèi)指標(biāo)采用EVA的方法選取，實(shí)現(xiàn)“基于剩余收益的績(jī)效考核與激勵(lì)計(jì)劃”的目的,EVA定義為：

40、公司經(jīng)過(guò)調(diào)整的營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)減去其現(xiàn)有資產(chǎn)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的機(jī)會(huì)成本后的余額，就是稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)減去債務(wù)和股本成本后的剩余收入。 EVA 的計(jì)算涉及到三個(gè)基本要素：稅后營(yíng)業(yè)凈利潤(rùn)（NOPAT）、加權(quán)平均資本成本（WACC）、占用資本（NA）。 EVA=NOPAT-WACCNA,企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的傳統(tǒng)評(píng)價(jià)指標(biāo)，通常用權(quán)益報(bào)酬率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、銷(xiāo)售凈利率、每股收益等指標(biāo)，都沒(méi)有考慮資本成本因素，不能反映資本凈收益的狀況和資本運(yùn)營(yíng)的增值效益，企業(yè)盈利大于零并不意味著企業(yè)資產(chǎn)得到保值增值。 而EVA作為衡量財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)最準(zhǔn)確的尺度，對(duì)無(wú)論處于何種時(shí)間段的公司財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，都可以作出最準(zhǔn)確恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)。,通過(guò)BSC方法，將公司戰(zhàn)略

41、和業(yè)績(jī)重點(diǎn)分解為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)，進(jìn)而縱向落實(shí)在各機(jī)構(gòu)和關(guān)鍵崗位上，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)壓力的有效傳遞,對(duì)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解， 并隨公司戰(zhàn)略的演化而被修正 能有效反映關(guān)鍵業(yè)績(jī)驅(qū)動(dòng)因素的 變化的衡量參數(shù) 分定量指標(biāo)和定性指標(biāo)兩部分 對(duì)關(guān)鍵重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)行動(dòng)的反映， 而非對(duì)所有操作過(guò)程的反映 指標(biāo)是推動(dòng)公司價(jià)值創(chuàng) 造的驅(qū)動(dòng)因素,使高層領(lǐng)導(dǎo)清晰了解對(duì)公司價(jià)值 最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)操作的情況 使管理者及時(shí)診斷經(jīng)營(yíng)中的問(wèn)題并 采取行動(dòng) 有力推動(dòng)公司戰(zhàn)略的執(zhí)行 為業(yè)績(jī)管理和上下級(jí)交流溝通提供 了一個(gè)客觀基礎(chǔ)平臺(tái) 使經(jīng)營(yíng)管理者集中精力于對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè) 績(jī)有最大驅(qū)動(dòng)力的經(jīng)營(yíng)方面,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是：,關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)能：,Key Perfor

42、mance Index,有效傳遞公司的業(yè)績(jī)壓力,創(chuàng)新和成長(zhǎng),財(cái) 務(wù),市場(chǎng)和客戶(hù),內(nèi)部運(yùn)營(yíng),倡導(dǎo)業(yè)績(jī)優(yōu)先和 市場(chǎng)導(dǎo)向企業(yè)文化,員工技能培訓(xùn),打造職業(yè)化隊(duì)伍,培育人力資源競(jìng)爭(zhēng)力,技術(shù)/業(yè)務(wù)創(chuàng)新,提高性?xún)r(jià)比,提高研發(fā)水平,提高客戶(hù)滿(mǎn)意度,提高市場(chǎng)占有率,增加收入,降低成本費(fèi)用,提高利潤(rùn)率,提高EVA(經(jīng)濟(jì)增加值),提高勞動(dòng)生產(chǎn)率,提高產(chǎn)品質(zhì)量,而從橫向上講，平衡記分卡是一個(gè)相互聯(lián)系的指標(biāo)所形成的網(wǎng)絡(luò)，四個(gè)方面存在一定的因果關(guān)系，公司戰(zhàn)略依據(jù)該關(guān)系得到傳遞和落實(shí),暢通運(yùn)營(yíng)流程,培育產(chǎn)品資源競(jìng)爭(zhēng)力,優(yōu)化組織機(jī)構(gòu),信息化建設(shè),培育客戶(hù)資源競(jìng)爭(zhēng)力,第二：確定各機(jī)構(gòu)績(jī)效考核模式，以確定用友戰(zhàn)略導(dǎo)向,第三：在明

43、晰公司業(yè)務(wù)模式重點(diǎn)的基礎(chǔ)上，制定公司級(jí)BSC,這些領(lǐng)域是否代表了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素？ 這些領(lǐng)域是否和企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值定位一致？ 衡量哪些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)可以支持關(guān)鍵成功要素的實(shí)現(xiàn),定義關(guān)鍵成功要素(KSF),確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI),基于BSC的KPI指標(biāo)體系分解模型,結(jié)合第一階段總裁辦公會(huì)初步確定的公司業(yè)務(wù)模式，在調(diào)整每年業(yè)務(wù)計(jì)劃制定的同時(shí)明確年度業(yè)務(wù)重點(diǎn),明晰并分解公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo),控制費(fèi)用,流動(dòng)資金管理,保持合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu),增加收入,卓越的EVA,塑造公司 強(qiáng)勢(shì)品牌,塑造產(chǎn)品 強(qiáng)勢(shì)品牌,完善客戶(hù) 服務(wù)體系,強(qiáng)勢(shì)的品牌 形象,提升人力資源管理體系,建立和完善內(nèi)部管理體系,完善的內(nèi)部管

44、理,加強(qiáng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力,加強(qiáng)對(duì)員工專(zhuān)業(yè)素質(zhì)的培訓(xùn),建立良好的企業(yè)文化,積極進(jìn)取的學(xué)習(xí)型組織,財(cái)務(wù)維度,客戶(hù)維度,內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度,學(xué)習(xí)成長(zhǎng)維度,根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)重點(diǎn)，進(jìn)行關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的分解內(nèi)部運(yùn)營(yíng)維度,戰(zhàn)略目標(biāo),流程、制度的規(guī)范性、合理性,規(guī)范完善業(yè)務(wù)流程,建立、完善相關(guān)管理制度、工作規(guī)范,建立和完善內(nèi)部交易系統(tǒng),建立和完善采購(gòu)、物流系統(tǒng),建立和完善信息技術(shù)平臺(tái),建立和完善人力資源管理系統(tǒng),提升人力資源管理體系,完善薪酬福利激勵(lì)體系,完善績(jī)效管理體系,建立和完善內(nèi)部管理體系,明晰部門(mén)、崗位職責(zé)，及時(shí)更新,內(nèi)部協(xié)作滿(mǎn)意度,富有遠(yuǎn)見(jiàn)的制定信息技術(shù)規(guī)劃,完善員工招聘工作,加強(qiáng)員工培訓(xùn),員工

45、滿(mǎn)意度,完善的內(nèi)部管理,勞動(dòng)生產(chǎn)率,產(chǎn)能利用率,存貨周轉(zhuǎn)率,流程、制度的規(guī)范性、合理性 (同上),績(jī)效管理體系實(shí)施,公司級(jí)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI（5個(gè)）,關(guān)鍵成功因素（KSF）,運(yùn)用以上方法，對(duì)其他兩個(gè)維度進(jìn)行分解。最后，形成公司級(jí),第四，根據(jù)公司BSC，確定各機(jī)構(gòu)（責(zé)任單位/部門(mén)）的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，并運(yùn)用同樣的方法，形成各機(jī)構(gòu)BSC（即其績(jī)效計(jì)劃）及對(duì)應(yīng)的目標(biāo)值初步方案,分解示例：XX事業(yè)部級(jí)BSC分解示例,（續(xù)下頁(yè)）,（續(xù)上頁(yè)）,分解示例：XX事業(yè)部級(jí)BSC分解示例（續(xù)）,項(xiàng)目第三階段主要工作內(nèi)容,目 錄,一、新華信對(duì)用友組織與績(jī)效優(yōu)化需求的理解與總體設(shè)想 二、新華信運(yùn)作這個(gè)項(xiàng)目的工作計(jì)劃與安排 三

46、、新華信對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作方式的建議 四、新華信項(xiàng)目組核心團(tuán)隊(duì)介紹 五、新華信報(bào)價(jià)方案說(shuō)明,本次項(xiàng)目第一階段與第二階段的工作計(jì)劃初步確定如下：,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,星期六,星期日,9月26日,9月27日,9月28日,9月29日,9月30日,10月1日,10月2日,項(xiàng)目第一周,項(xiàng)目第三周,基于訪(fǎng)談和業(yè)務(wù)模式資料的信息分析,組織體系初步設(shè)計(jì),績(jī)效管理模型設(shè)計(jì),績(jī)效計(jì)劃可能相關(guān)的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備,項(xiàng)目第二周,關(guān)鍵人員訪(fǎng)談,第一次總裁辦公會(huì),績(jī)效計(jì)劃與目標(biāo)初步方案設(shè)計(jì),公司資料收集消化理解,10月3日,10月4日,10月5日,10月6日,10月7日,10月8日,10月9日,10月10日,10月11

47、日,10月12日,10月13日,10月14日,10月15日,10月16日,績(jī)效管理模型溝通,注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行順序調(diào)整，界定對(duì)象范圍決定項(xiàng)目總體時(shí)間。,（3-4人4周時(shí)間）,績(jī)效管理模型溝通,第三階段工作計(jì)劃如下：,星期一,星期二,星期三,星期四,星期五,星期六,星期日,項(xiàng)目第三周,項(xiàng)目第五周,第二次總裁辦公會(huì),業(yè)務(wù)模式方案修訂與溝通,組織、績(jī)效相關(guān)方案修訂,結(jié)果文件整理與修訂,項(xiàng)目第四周,第三次總裁辦公會(huì),總裁辦公會(huì)相關(guān)資料準(zhǔn)備,10月10日,10月11日,10月12日,10月13日,10月14日,10月15日,10月16日,10月17日,10月18日

48、,10月19日,10月20日,10月21日,10月22日,10月23日,10月24日,10月25日,10月26日,10月27日,10月28日,10月29日,10月30日,總裁辦公會(huì)相關(guān)資料準(zhǔn)備,績(jī)效計(jì)劃、目標(biāo)及相關(guān)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備,（3-4人4周時(shí)間）,雙方項(xiàng)目組完成的工作成果初步清單,注：項(xiàng)目正式啟動(dòng)后，經(jīng)雙方協(xié)商后，不排除對(duì)每階段的內(nèi)容進(jìn)行調(diào)整。,目 錄,一、新華信對(duì)用友組織與績(jī)效優(yōu)化需求的理解與總體設(shè)想 二、新華信運(yùn)作這個(gè)項(xiàng)目的工作計(jì)劃與安排 三、新華信對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作方式的建議 四、新華信項(xiàng)目組核心團(tuán)隊(duì)介紹 五、新華信報(bào)價(jià)方案說(shuō)明,新華信認(rèn)為項(xiàng)目的成功依賴(lài)于以下六個(gè)關(guān)鍵因素,問(wèn)題分析的深入性,項(xiàng)目?jī)?nèi)

49、容的具體性,雙方溝通的及時(shí)性,員工訪(fǎng)談的充分性,項(xiàng)目成果的可行性,成果執(zhí)行的持續(xù)性,聯(lián)合項(xiàng)目小組人員構(gòu)成,項(xiàng)目董事,一名：趙民,項(xiàng)目經(jīng)理,一名：郭立新,項(xiàng)目成員,二至三名： 梁瑞芳、郭辰、周鵬程,支持人員,一名：韓曉蕾,新華信,待定,待定,待定,待定,*注： 1、配備用友項(xiàng)目人員的目的： 協(xié)助新華信項(xiàng)目組與公司內(nèi)部人員進(jìn)行溝通；利用公司內(nèi)部人員的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)及其對(duì)公司的了解，使項(xiàng)目報(bào)告更有針對(duì)性和實(shí)用性；幫助項(xiàng)目組完成基礎(chǔ)性工作，同時(shí)為公司培養(yǎng)管理人才，并進(jìn)行理念與技術(shù)培訓(xùn)，協(xié)助在用友適當(dāng)范圍推廣。 2、新華信支持人員屬項(xiàng)目組編外人員，按需要為項(xiàng)目組提供數(shù)據(jù)收集和分析支持，工作地點(diǎn)在新華信。,用友

50、公司,新華信項(xiàng)目人員職責(zé),總體項(xiàng)目把握 在重要階段參與訪(fǎng)談，討論主要建議及方案 定期討論項(xiàng)目進(jìn)程組織內(nèi)部溝通 保持高層溝通渠道，清除項(xiàng)目進(jìn)程中的障礙 決策,按項(xiàng)目安排 訪(fǎng)談安排 根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通,主要責(zé)任,溝通時(shí)間,具體制定工作計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目進(jìn)展 日常工作的協(xié)調(diào) 內(nèi)部溝通 與用友工作小組的溝通協(xié)調(diào),至少每周一次 訪(fǎng)談安排 根據(jù)需要隨時(shí)溝通 非正式溝通,數(shù)據(jù)資料收集分析 相關(guān)人員訪(fǎng)談 提出建議及方案 制作相關(guān)報(bào)告文件 對(duì)用友小組的技術(shù)培訓(xùn),訪(fǎng)談安排 根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通,項(xiàng)目經(jīng)理,項(xiàng)目成員,項(xiàng)目董事,用友項(xiàng)目組人員配合要求,清晰項(xiàng)目?jī)?nèi)容與范圍 總體項(xiàng)目運(yùn)作控制 參與討論主要建議及方案 進(jìn)行協(xié)

51、調(diào)工作，保障項(xiàng)目順利實(shí)施 與新華信項(xiàng)目董事進(jìn)行對(duì)口溝通,對(duì)項(xiàng)目充分重視，確定一種機(jī)制與新華信項(xiàng)目組進(jìn)行及時(shí)溝通與了解 每周按項(xiàng)目安排溝通 根據(jù)需要安排隨機(jī)溝通,主要事項(xiàng),時(shí)間要求,與新華信項(xiàng)目經(jīng)理合作安排項(xiàng)目進(jìn)展 三次總裁辦公會(huì)的組織協(xié)調(diào) 日常工作的協(xié)調(diào) 內(nèi)部溝通,至少每周一次 根據(jù)需要隨時(shí)溝通 非正式溝通,部分?jǐn)?shù)據(jù)資料收集與分析 部分相關(guān)人員訪(fǎng)談 制作部分相關(guān)報(bào)告文件 接受新華信項(xiàng)目組技術(shù)轉(zhuǎn)移培訓(xùn),根據(jù)項(xiàng)目需要隨時(shí)溝通,用友項(xiàng)目組項(xiàng)目經(jīng)理,用友項(xiàng)目組項(xiàng)目成員,用友項(xiàng)目組項(xiàng)目董事,提供高層人員訪(fǎng)談與相關(guān)研討安排的時(shí)間和信息方面的大力支持與推動(dòng) 盡可能按照既定計(jì)劃與時(shí)間表配合與推進(jìn)新華信項(xiàng)目組的

52、相關(guān)工作（訪(fǎng)談?dòng)懻摐贤ǎ皶r(shí)反饋對(duì)相關(guān)方案的意見(jiàn)和建議,資源要求,及時(shí)組織與推進(jìn)三次總裁辦公會(huì) 及時(shí)提供真實(shí)、詳實(shí)、全面、準(zhǔn)確、有效的信息與資料 提供其他層級(jí)人員訪(fǎng)談、調(diào)查、相關(guān)方案反饋的協(xié)調(diào)支持,提供必要的合作，共同完成訪(fǎng)談與總裁辦公會(huì)相關(guān)資料的準(zhǔn)備與分析等工作,在雙方項(xiàng)目組充分合作的基礎(chǔ)上，通過(guò)以下四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目質(zhì)量管理與風(fēng)險(xiǎn)控制,1、時(shí)間進(jìn)度控制 標(biāo)志性事件點(diǎn)控制,2、成果質(zhì)量控制 項(xiàng)目組評(píng)價(jià),3、技術(shù)轉(zhuǎn)移實(shí)現(xiàn) 溝通合作技術(shù)指導(dǎo),4、長(zhǎng)期持續(xù)效果 三個(gè)月內(nèi)實(shí)施輔導(dǎo)跟進(jìn),新華信 項(xiàng)目組,用友 項(xiàng)目組,聯(lián)合項(xiàng)目組,目 錄,一、新華信對(duì)用友組織與績(jī)效優(yōu)化需求的理解與總體設(shè)想 二、新華信運(yùn)作

53、這個(gè)項(xiàng)目的工作計(jì)劃與安排 三、新華信對(duì)項(xiàng)目運(yùn)作方式的建議 四、新華信項(xiàng)目組核心團(tuán)隊(duì)介紹 五、新華信報(bào)價(jià)方案說(shuō)明,新華信集團(tuán)成立于1992年，業(yè)務(wù)涉及管理咨詢(xún)、市場(chǎng)研究和公司財(cái)務(wù)信息咨詢(xún)?nèi)箢I(lǐng)域。截至2004年底，新華信集團(tuán)全職員工600多人 新華信正略鈞策管理咨詢(xún)公司（原新華信管理顧問(wèn)有限公司）擁有236名全職專(zhuān)業(yè)咨詢(xún)顧問(wèn)和研究人員（截至2005年8月1日），總部位于北京，在上海、廣州設(shè)立分公司 獲得亞洲開(kāi)發(fā)銀行（Asian Development Bank）和世界銀行（World Bank）的正式咨詢(xún)資格 多名合伙人和高級(jí)經(jīng)理?yè)碛兄袊?guó)證監(jiān)會(huì)認(rèn)可的上市公司獨(dú)立董事資格,新華信正略鈞策是中國(guó)本土

54、最具規(guī)模和實(shí)力的咨詢(xún)公司,中國(guó)第一家專(zhuān)業(yè)商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)咨詢(xún)公司 中國(guó)第一家向大學(xué)(北大光華管理學(xué)院)捐款的咨詢(xún)公司 中國(guó)咨詢(xún)業(yè)第一起企業(yè)兼并案的承接企業(yè) 中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)的創(chuàng)辦者 中國(guó)第一家參加瑞士達(dá)沃斯“世界經(jīng)濟(jì)論壇”的咨詢(xún)公司 中國(guó)第一家在“哈佛中國(guó)評(píng)論”年會(huì)上演講的咨詢(xún)公司 中國(guó)第一家經(jīng)過(guò)民主選舉的北京科技咨詢(xún)協(xié)會(huì)理事長(zhǎng)單位,新華信正略鈞策在中國(guó)管理咨詢(xún)業(yè)界創(chuàng)造的多項(xiàng)“第一”,新華信正略鈞策管理咨詢(xún)目前的咨詢(xún)業(yè)務(wù)分為六大部分,信息化,企業(yè)戰(zhàn)略,營(yíng)銷(xiāo),人力資源,管理提升,流程重組,新華信 管理咨詢(xún),1. 企業(yè)戰(zhàn)略： 新華信正略鈞策戰(zhàn)略咨詢(xún)提供企業(yè)公司層和業(yè)務(wù)層綜合性戰(zhàn)略解決方案。

55、針對(duì)中國(guó)企業(yè)當(dāng)前環(huán)境下的特殊發(fā)展需要，重點(diǎn)解決國(guó)際國(guó)內(nèi)一流企業(yè)業(yè)務(wù)多元化方向和方式、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)核心戰(zhàn)略等問(wèn)題。,3. 管理提升： 新華信正略鈞策提供符合中國(guó)特色的公司治理結(jié)構(gòu)、集團(tuán)管理模式、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程再造或優(yōu)化及管理制度優(yōu)化等全面解決方案。,2. 人力資源： 新華信正略鈞策人力資源咨詢(xún)提供戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織管理模式設(shè)計(jì)、人力資源規(guī)劃、工作描述體系、人才素質(zhì)測(cè)評(píng)、績(jī)效管理體系、薪酬激勵(lì)體系、高管激勵(lì)約束機(jī)制、職業(yè)發(fā)展體系及企業(yè)文化等全面解決方案。,業(yè)務(wù)領(lǐng)域,4.其他業(yè)務(wù)： 為提高客戶(hù)的實(shí)施執(zhí)行力，我們還提供配套于管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)的相關(guān)服務(wù)：企業(yè)教育培訓(xùn)、中高級(jí)人才甄

56、選、資本運(yùn)作等。,行業(yè)專(zhuān)業(yè)化,功能專(zhuān)業(yè)化,快速消費(fèi)品,房地產(chǎn),戰(zhàn)略咨詢(xún),人力資源及管理提升咨詢(xún),營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún),運(yùn)作/信息化咨詢(xún),新華信正略鈞策管理咨詢(xún)通過(guò)行業(yè)和功能的專(zhuān)業(yè)化，為特殊行業(yè)客戶(hù)的特殊需求提供針對(duì)性的專(zhuān)業(yè)解決方案,醫(yī)藥,汽車(chē),金融,傳媒,IT、電信,能源,新華信人力資源咨詢(xún)中心的使命和定位,業(yè)務(wù)使命,幫助中國(guó)企業(yè)建立適合企業(yè)持續(xù)性發(fā)展的動(dòng)態(tài)人力資源戰(zhàn)略； 為發(fā)展中的中國(guó)企業(yè)提供持續(xù)不斷的、全方位的人力資源服務(wù)，幫助其建立以人才為核心的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)； 成為企業(yè)整合性人力資源解決方案的提供者、推動(dòng)者和參與者。,新華信的人力資源咨詢(xún)業(yè)務(wù)起始于成立伊始階段，其業(yè)務(wù)范圍涵蓋了現(xiàn)代人力資源管理的九大模塊

57、體系，致力于全面提升中國(guó)企業(yè)的人力資源管理水平,管理提升,薪酬管理 體系,績(jī)效管理體系,崗位 管理體系,人力資源開(kāi)發(fā)體系,戰(zhàn)略人力資源,企業(yè)文化,能力管理與測(cè)評(píng),高管激勵(lì)與約束,新華信集團(tuán)創(chuàng)始人，新華信集團(tuán)企業(yè)委員會(huì)主席，北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)、總裁。 作為新華信集團(tuán)的主要?jiǎng)?chuàng)辦者之一，自1992年起，成功地為幾十家大型跨國(guó)公司、國(guó)有大型上市公司和快速成長(zhǎng)民營(yíng)企業(yè)提供管理咨詢(xún)服務(wù)，是中國(guó)最早致力于管理咨詢(xún)的專(zhuān)業(yè)從業(yè)人員之一。 1999年，發(fā)起向北大光華管理學(xué)院捐資100萬(wàn)，設(shè)立“新華信管理研究獎(jiǎng)勵(lì)基金”，成為中國(guó)第一家也是目前唯一一家向中國(guó)的大學(xué)商學(xué)院捐款設(shè)立研究基金的專(zhuān)

58、業(yè)管理咨詢(xún)公司。 2000年，主持和組織翻譯出版了哈佛商學(xué)院哈佛商業(yè)評(píng)論精萃叢書(shū)九本圖書(shū)。 2001年，創(chuàng)辦了中國(guó)第一家有限合伙制風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)-北京天綠創(chuàng)業(yè)投資中心。 2002年，在深圳證券交易所“上市公司獨(dú)立董事培訓(xùn)班” 和“上市公司戰(zhàn)略管理培訓(xùn)班”特邀授課。 2002年，領(lǐng)導(dǎo)了關(guān)于中國(guó)上市公司的兩個(gè)獨(dú)立研究。其中“中國(guó)上市公司高管激勵(lì)機(jī)制十大模式”，包括了截止2001年底中國(guó)上市公司中所有的高管激勵(lì)實(shí)際操作模式，對(duì)中國(guó)上市公司多年來(lái)高管激勵(lì)實(shí)踐進(jìn)行了一次系統(tǒng)的總結(jié)。而“中國(guó)管理咨詢(xún)行業(yè)市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r研究”，是國(guó)內(nèi)第一次通過(guò)定量調(diào)查的方式，探討管理咨詢(xún)市場(chǎng)發(fā)展?fàn)顩r、企業(yè)采購(gòu)咨詢(xún)服務(wù)特點(diǎn)以及管理咨詢(xún)服務(wù)水平的連續(xù)性年度研究。 新近著有決戰(zhàn)一書(shū)。此書(shū)總結(jié)了趙民從事管理咨詢(xún)十余年的經(jīng)驗(yàn)和體會(huì)，是一本不可多得的實(shí)踐派作品。同時(shí)著有改造董事會(huì)一書(shū)。此書(shū)匯集了近年來(lái)對(duì)公司治理課題的研究成果和實(shí)踐體會(huì)，是一本不可