高潛人才識(shí)別方法

1、1、 潛力的定義首先確定潛力的定義，潛力就是潛在的能力和力量，內(nèi)在沒有發(fā)揮出來(lái)的力量或能力，潛力的兩個(gè)關(guān)鍵詞，一個(gè)是能力，一個(gè)是內(nèi)在。每個(gè)公司可能對(duì)潛力的定義不同，有的視行為模式為潛力，還有一種比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)亩x，潛力人才培養(yǎng)即為了保障組織的可持續(xù)性。介紹十大潛力因子，包括：l 樂意承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；l 真誠(chéng)正直；l 樂于積極培育團(tuán)隊(duì)和下屬，帶過的團(tuán)隊(duì)人才輩出；l 愿意接受反饋并改變行為；l 學(xué)習(xí)動(dòng)力高；l 成就成果與績(jī)效導(dǎo)向表現(xiàn)突出；l 符合公司的文化與價(jià)值觀；l 適應(yīng)力強(qiáng)；l 觀念化思考能力強(qiáng)，想到全體而不是部分，著眼于未來(lái)而非當(dāng)下，想到跨部門流程而非本位主義，會(huì)利用模式和模型整合孤立的事件；l

2、在信息不足、情況不明的混沌狀態(tài)下依然可以找出關(guān)鍵點(diǎn)，逐步推進(jìn)。（潛力可以通過Raven測(cè)量）潛力因子有共同特點(diǎn)：雖然有可以發(fā)展的可能性，但多半屬于天生的特質(zhì)，因此，在員工職業(yè)生涯早期多半可以觀察出來(lái)。將這種方法結(jié)合過去的目標(biāo)績(jī)效、過去的行為模式績(jī)效，形成績(jī)效分?jǐn)?shù)，將所有候選人進(jìn)行排序，再運(yùn)用潛力因子評(píng)鑒分?jǐn)?shù)排序，兩個(gè)變量形成九宮格，從而可以選出績(jī)效好（包括目標(biāo)績(jī)效與行為績(jī)效）與潛力好的人才。2、 典型誤區(qū): 績(jī)效和潛力的區(qū)別誤區(qū)一：高績(jī)效等于高潛力?？?jī)效和潛力的區(qū)別是：績(jī)效看的是過去，而潛力看的是將來(lái)，是兩種不同的思維導(dǎo)向。誤區(qū)二：高潛員工等同于企業(yè)未來(lái)的明星。實(shí)際上，也有一部分高潛員工績(jī)效不

3、達(dá)標(biāo)。l 潛力是否能夠被識(shí)別？ 可以被識(shí)別，但是這種識(shí)別只是基于過往行為慣性的一種預(yù)測(cè)，需要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。l 潛力是否可以培養(yǎng)？ 潛力是天生的，不可以被培養(yǎng)，但是可以被激發(fā)。總體而言，潛力是相對(duì)穩(wěn)定的，但同時(shí)也是動(dòng)態(tài)的，一旦被激發(fā)出來(lái)，也有可能面臨消亡。也有過曾經(jīng)高潛的員工，后來(lái)變成非高潛?？?jī)效分為短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效，一般的績(jī)效評(píng)估、年度考核中的績(jī)效為短期績(jī)效，是可以量化、用SMART原則來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)的，而九宮格中所指的績(jī)效則是一種長(zhǎng)期績(jī)效，其實(shí)它所反映的是通過長(zhǎng)期穩(wěn)定的績(jī)效所展現(xiàn)出的一個(gè)人所具備的某種能力。我們所說(shuō)的績(jī)效，代表的是過去的積累，是對(duì)員工已經(jīng)具備的能力的一種判斷。潛力包括兩個(gè)部分，一是

4、學(xué)習(xí)敏銳度，二是成熟度。關(guān)于學(xué)習(xí)敏銳度，有兩個(gè)核心要素：能力和態(tài)度。能力決定程度，包括：學(xué)習(xí)掌握新知識(shí)、新技能的速度和深度，以及將某一領(lǐng)域的知識(shí)舉一反三地應(yīng)用到其他領(lǐng)域的遷移能力；態(tài)度決定成敗。某個(gè)員工可能具備非常好的學(xué)習(xí)新東西的能力，但他并未運(yùn)用到工作中，因此從公司角度對(duì)他進(jìn)行評(píng)估時(shí)，其潛力分?jǐn)?shù)應(yīng)該不會(huì)很高。關(guān)于成熟度，則需要業(yè)務(wù)經(jīng)理們對(duì)員工進(jìn)行簡(jiǎn)單的綜合判斷，即：該員工可能需要多長(zhǎng)時(shí)間的學(xué)習(xí)和磨練才能符合更高一個(gè)級(jí)別的崗位要求，是一兩年還是三五年，或者即刻。所以潛力實(shí)際上是對(duì)未來(lái)的能力的一種預(yù)估。eg：喜利得高潛人才定義的能力模型3、 識(shí)別高潛人才的方法（1）工具：九宮格評(píng)估 進(jìn)入人才庫(kù)步

5、驟一：考察人事資料，進(jìn)行海選，各主管提名并進(jìn)行篩選。由人事部門確定基本條件，如工作年限在兩年以上、教育背景為大學(xué)本科、專業(yè)程度經(jīng)過主管認(rèn)可、經(jīng)歷兩個(gè)以上部門、在公司有三年工作經(jīng)驗(yàn)、發(fā)展計(jì)劃75%以上等。步驟二：主要考核績(jī)效與行為，條件如下：過去兩年績(jī)效為A等，360度評(píng)鑒的每個(gè)行為在3.5分以上。步驟三：進(jìn)行潛力評(píng)鑒，考察當(dāng)事人的行為模式，對(duì)潛力評(píng)鑒項(xiàng)目打分。（評(píng)鑒中心以外HOW?）潛力評(píng)鑒：OPQ將潛力行為化為行為式面談問題 self report+面試潛力測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)設(shè)置方法：5分制5分 100%的人 2分 50%的人4分 90%的人 1分 75%的人潛力分?jǐn)?shù)績(jī)效表現(xiàn)步驟四：將步驟二與步驟三的

6、分?jǐn)?shù)合并為九宮格信息結(jié)構(gòu)，請(qǐng)人才委員會(huì)根據(jù)九宮格做出最后的人才決策。下圖右上角1、2、3三個(gè)格子里的就是優(yōu)先考慮的人選。高631高潛力人才庫(kù)中852低974低中高此九宮格可以用于：1、 全員盤點(diǎn)；2、 高潛人才篩選；3、 期末能力矩陣。（2）定義：按層級(jí)不同分類定義 對(duì)不同層級(jí)的人運(yùn)用不同的潛力定義，每個(gè)level的上升空間不一樣，所以不能拿統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)去衡量所有人。比如按照l(shuí)evel1到level3，level3到level5，level5到level7，以及l(fā)evel7以上來(lái)劃分不同的潛能等級(jí)。位于九宮格右上角的員工，即便潛力和績(jī)效都很高，也不一定會(huì)默認(rèn)就是公司的潛力員工。考慮按照他所在的崗

7、位以及他的職業(yè)發(fā)展路線，在未來(lái)的5年內(nèi)他是否能有兩個(gè)級(jí)別以上的提升，即觀察這個(gè)人在未來(lái)五年內(nèi)提升兩個(gè)級(jí)別之后會(huì)達(dá)到一個(gè)什么樣的程度，有沒有可能？如果不能，便不當(dāng)是高潛，因?yàn)楣救绻麤]有機(jī)會(huì)給他，又何必納入到高潛培訓(xùn)項(xiàng)目中去。（3）方法：三級(jí)校準(zhǔn)會(huì)議 三級(jí)校準(zhǔn)會(huì)議有兩種，第一種是按照層級(jí)來(lái)開展的三級(jí)校準(zhǔn)，先是部門級(jí)，然后是職能級(jí)，最后是整個(gè)公司的地域級(jí)。第二種以評(píng)估信度和效度的問題為依托設(shè)定：第一級(jí)：確保個(gè)人數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，以此來(lái)保證對(duì)這個(gè)人的評(píng)估是客觀的；召集所有經(jīng)理對(duì)高績(jī)效高潛力的定義區(qū)別進(jìn)行討論澄清，校正每個(gè)人對(duì)于高績(jī)效員工和高潛力員工的標(biāo)準(zhǔn)差異。這個(gè)過程中，公司把握住未來(lái)人才的需求原則，進(jìn)行恰當(dāng)?shù)囊龑?dǎo)。在達(dá)成這個(gè)共識(shí)的基礎(chǔ)上，為了進(jìn)一步消弭個(gè)人觀點(diǎn)對(duì)評(píng)估效度的影響，會(huì)進(jìn)行跨團(tuán)隊(duì)甚至跨部門的校準(zhǔn)會(huì)議，確保對(duì)員工的評(píng)估是準(zhǔn)確客觀的。第二級(jí)：確保群體數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，以此來(lái)消除群體差異；確保個(gè)體數(shù)據(jù)的效度前提下，需要看信度。不同地域不同職能所帶來(lái)的文化差異對(duì)于人才評(píng)估結(jié)果都會(huì)產(chǎn)生一定的影響。如亞洲區(qū)和美洲區(qū)的評(píng)分基準(zhǔn)不同，生產(chǎn)和銷售員工也不同。為了消除這種因文化差異造成的影響，需要為不同區(qū)域不同職能的人設(shè)定不一樣的標(biāo)準(zhǔn)線，以此來(lái)保證高潛人才識(shí)別過程不會(huì)出現(xiàn)太大的偏差。第三級(jí)：擺脫數(shù)據(jù)，將這個(gè)人當(dāng)