方太研發(fā)管理變革

1、方太研發(fā)管理變革自主研發(fā)能力一直是中國(guó)企業(yè)的軟肋，重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢(shì)的前提，許多高速發(fā)展企業(yè)對(duì)研發(fā)創(chuàng)新的重視并不亞于方太，但是卻忽視了這之外還有太多的功課要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。寧波方太廚具有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)方太）成立于1996 年 1 月，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)以方太牌吸油煙機(jī)、 灶具、消毒碗柜、燃?xì)鉄崴鳌?集成廚房為主導(dǎo)的廚房系列產(chǎn)品。方太目前有員工3500 余人，年銷(xiāo)售額超過(guò)8 億元，目前每年都以30%以上的速度增長(zhǎng)?，F(xiàn)在在方太，任何一個(gè)員工都會(huì)告訴你， 方太要把自己建設(shè)成一個(gè)卓越的企業(yè)。方太的研發(fā)和市場(chǎng)很豐滿， 而在生產(chǎn)方面只要求掌握核心技術(shù)。 而在研發(fā)和市場(chǎng)之間，方太對(duì)前者投入

2、了更多的關(guān)注，每年都投入占銷(xiāo)售收入5%的資金。用方太總經(jīng)理茅忠群的話說(shuō)， “技術(shù)創(chuàng)新能力就是方太的生命” 。這話方太說(shuō)了十年，也做了十年！這使方太在超速發(fā)展中始終保持了令同行業(yè)羨慕的高利潤(rùn)率，也使方太擁有 200 多項(xiàng)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。這些成績(jī)的取得，得益于方太在超速發(fā)展過(guò)程中適時(shí)對(duì)研發(fā)管理體系進(jìn)行的變革。超速發(fā)展中的挑戰(zhàn)方太自進(jìn)入廚房產(chǎn)品行業(yè)的第一天起， 產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新就成了其制勝的看家法寶。1 / 81995 年下半年，方太確定生 吸油煙機(jī)后，并沒(méi)有盲目模仿，而是先 行市 ，根據(jù)消 者的意 ， 出當(dāng) 市 上吸油煙機(jī)六大缺陷，從而 品的缺陷 自己的 點(diǎn)， 在吸油煙機(jī)市 刮起了“方太旋 ”。第一代

3、 品出來(lái)， 方太吸油煙機(jī)就成了市 上的 局者； 到了第二代、 第三代 品推出來(lái)的 候，方太已 成 者。到 2001 年，方太 售 已達(dá) 5 億元， 量 45 萬(wàn)臺(tái)， 連續(xù) 5 年保持國(guó)內(nèi)同行 市 占有率第二位，吸油煙機(jī)在中高端市 占有率高居第一位。然而市 化莫 ， 入2003 年后，方太面 著更加 峻的挑 ：首先是 爭(zhēng)加 。原來(lái)的 爭(zhēng) 手成 迅速，方太原有的 爭(zhēng) 在逐步 失；國(guó)內(nèi)外 器巨 入廚房 器市 ， 方太形成了全方位的 爭(zhēng)。 其次是 品生命周期 短。消 者的消 偏好 化加快， 市 需求從大批量少品種向小批量多品種 。 些挑 要求方太必 加 研 力量和加快 品更新 代的速度。 然而，當(dāng) 方

4、太的研 工作 在采取 的模式：由一個(gè)主 指 和 整個(gè) 目。 種模式往往受主 個(gè)人思 的局限，同 ，研 程中的各種因素 靠主 個(gè)人也比 以控制。落后的研 管理體系已 無(wú)法 足方太高速 展的需要， 一點(diǎn)從方太 人一次在研 人 大會(huì)上的 就能體會(huì)：今天又有一款 品全部召回， 什么 ？ ！ 我感到非常震驚！ 幾年我 加大了 品開(kāi) 的投入， 研 人 增加了不少， 技 中心兩年前是多少人10 多人！ 在是多少人？ 50 多人！但是我 做了些什么？沒(méi) ！我 是開(kāi) 了不少 品，我 也取得了一些成 ，但是大家想想看， 2 / 8么多 品中，有哪個(gè)是拿得出手的 品？沒(méi)有！我 年初 售的主打 品 是3年前開(kāi) 的 品

5、。 我 的 品 新能力提升了沒(méi)有？沒(méi)有！我 的 品 爭(zhēng)力提升了沒(méi)有？沒(méi)有！ 什么？ ，提出解決 法當(dāng) 方太研 工作存在四大典型 ：第一， 品上市速度放慢： 方太 去每 69 個(gè)月，最快 4 個(gè)月就可以推出新 品，而當(dāng) 至少1 年以上才能推出新 品。第二，研 效率降低：研 人 從 去10 多人 展到 2003 年初近 50 人，但并沒(méi)有提高 品 新能力和 品 爭(zhēng)力，人 增加后管理跟不上， 反而造成人浮于事，推 、扯皮的 象加重了， 目一多就亂成一片。第三，部 隔 重： 技 部 內(nèi)部的 與工 、 與生 之 常相互抱怨，技 部 與市 、生 、采 之 就更 。模具方面拖 度拖得特 害， 度很慢，而且

6、常返工， 、工 部和供 部 此 常扯皮。第四，流程不 一： 很多來(lái)自不同企 的技 人 各自有自己的一套流程和用 ，溝通困 ，文檔混亂。如何從 去主要依靠少數(shù) 和個(gè)人推 品 新， 依靠機(jī)制、 系 和 能力推 品 新， 是當(dāng) 方太迫切需要解決的核心 。 此，方太 理茅忠群果斷決策， 決定 研 系 行 革， 并將此事列 方太 2003 年十件大事之首。方太決定引 IPD（集成 品開(kāi) ）管理模式，以系 解決研 管理面 的 。 革 劃用6 個(gè)月的 ， 及 施整體的研 管理體系（IPD 管理3 / 8體系），明確研發(fā)規(guī)劃，建立研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建研發(fā)的人力資源管理系統(tǒng)，推動(dòng)研發(fā)文化的形成。具體的

7、 IPD 解決方案包括了以下7 個(gè)方面的內(nèi)容：1)產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃梳理核心戰(zhàn)略愿景（ CSV）、公司 KRA 及 KPI 、公司價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)（VCW ）；建立初步的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略、 產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，建立產(chǎn)品平臺(tái)和產(chǎn)品線規(guī)劃體系。2)研發(fā)組織結(jié)構(gòu)建立以產(chǎn)品線為牽引，以能力中心為依托，以跨部門(mén)開(kāi)發(fā)小組為基礎(chǔ)的研發(fā)組織架構(gòu)。3)研發(fā)業(yè)務(wù)流程建立統(tǒng)一的 IPD 流程，包括 IPD 流程概覽、 6 個(gè)階段流程（概念階段、計(jì)劃階段、開(kāi)發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期階段）、各階段流程的任務(wù)描述及模板 /表單、 8 個(gè)支持性子流程（業(yè)務(wù)決策評(píng)審、技術(shù)評(píng)審、項(xiàng)目管理、需求管理、配置管理、質(zhì)量管理

8、、外購(gòu)?fù)鈪f(xié)管理、文檔管理）。4)薪酬及績(jī)效管理建立與流程和組織相適應(yīng)的薪酬和績(jī)效體系，包括職位評(píng)估、薪酬結(jié)構(gòu)及工資管理制定、獎(jiǎng)金評(píng)定辦法、部門(mén)及員工績(jī)效管理制定、整套績(jī)效考核表格、年終評(píng)定辦法、非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)辦法。5)組織切換進(jìn)行切換前的準(zhǔn)備工作，包括職位職責(zé)的培訓(xùn)、薪酬政策的明確、任職者的選拔、辦公場(chǎng)所的調(diào)整、人員談話溝通等。6）流程切換通過(guò)分步切換，實(shí)現(xiàn)IPD 流程的實(shí)施，最開(kāi)始是概念階段流程和技術(shù)評(píng)審流程，隨后其他階段性流程和支撐性子流程。7）薪酬切換通過(guò)大量的評(píng)價(jià)工作、 測(cè)算工作，并對(duì)每一個(gè)研發(fā)人員進(jìn)行談話、確認(rèn)，確保薪酬切換順利實(shí)現(xiàn)。變革中的兩大難點(diǎn)4 / 8方太 IPD 項(xiàng)目在具體實(shí)施

9、中，出現(xiàn)兩大難點(diǎn)。一大難點(diǎn)是思想觀念的轉(zhuǎn)換，另一大難點(diǎn)則是組織和流程的切換。難點(diǎn)之一：思想觀念的轉(zhuǎn)變要在任何一家公司研發(fā)系統(tǒng)建立IPD 模式，都需要進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的培訓(xùn)、宣傳和溝通，使相關(guān)部門(mén)及員工都了解IPD 的思想和方法。在方太 IPD 項(xiàng)目中，公司在培訓(xùn)和宣傳方面花了大量的時(shí)間和精力，如職位職責(zé)的培訓(xùn)、薪酬政策的明確、任職者的選拔、辦公場(chǎng)所的調(diào)整、人員談話溝通等。目的就是轉(zhuǎn)變員工的思想，保證組織和流程的順利切換。在組織切換中，特別值得一提的是“拆墻行動(dòng)”。為了打破部門(mén)的界限，實(shí)現(xiàn)PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）跨部門(mén)的運(yùn)作，專(zhuān)家建議將原來(lái)按專(zhuān)業(yè)劃分的各開(kāi)發(fā)部門(mén)辦公室之間的墻拆掉，并按PDT 運(yùn)作

10、的特點(diǎn)對(duì)辦公環(huán)境重新布局。這個(gè)建議得到了方太領(lǐng)導(dǎo)層的支持。茅忠群總經(jīng)理在研發(fā)中心幾十名設(shè)計(jì)師、工程師的注視下，親自舉錘實(shí)施了“拆墻行動(dòng)” 。實(shí)際證明，“拆墻行動(dòng)”對(duì)每個(gè)開(kāi)發(fā)人員乃至其他部門(mén)的人員來(lái)說(shuō)，都是一次震動(dòng)。可以說(shuō)，“拆墻行動(dòng)”不僅拆掉了有形的墻，拆掉的更是心理的“墻”。難點(diǎn)之二：組織和流程的切換在方太 IPD 項(xiàng)目中，要將各部門(mén)參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織模式、角色和職責(zé)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時(shí)需要改變?nèi)藛T的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目要在盡量不影響其進(jìn)度和質(zhì)量的前提下逐步過(guò)渡到新的流程，這就像在高速飛行的飛機(jī)上換引擎，其難度可想而知。研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是項(xiàng)目的難中之難，而且涉及到與市場(chǎng)、制造、服務(wù)、財(cái)務(wù)等部門(mén)的接

11、口。為此，負(fù)責(zé)變革的專(zhuān)家提出了多種方案，進(jìn)行反復(fù)比較，并廣泛征求研發(fā)人員的意見(jiàn)， 最后由方太公司領(lǐng)導(dǎo)層決定采取其中一個(gè)優(yōu)選方案。該方5 / 8案既體現(xiàn)了IPD 的思想和要求，又符合方太的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并且考慮到了當(dāng)時(shí)的過(guò)渡。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程設(shè)計(jì)是整個(gè)項(xiàng)目中工作量最大的一項(xiàng)工作，并直接影響到新的研發(fā)體系能否貫徹IPD 的思想，能否有效操作。項(xiàng)目組對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程一個(gè)一個(gè)地設(shè)計(jì)、討論、修改，達(dá)到了既反映方太的產(chǎn)品和技術(shù)特點(diǎn)，又具有實(shí)際的可操作性的目的。 在設(shè)計(jì)完成后， 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn)行分步切換，最開(kāi)始運(yùn)行的是概念階段流程和技術(shù)評(píng)審流程，隨后其他階段性流程和支撐性子流程也先后實(shí)施。在組織結(jié)構(gòu)切換運(yùn)行的同時(shí)，專(zhuān)

12、家與各部門(mén)主管一道進(jìn)行了 KPI 指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。根據(jù)方太公司的 KRA 及 KPI，層層分解、篩選和論證，最終形成了方太研發(fā)的 KPI 指標(biāo)體系。變革的成效方太研發(fā)管理體系引入IPD 模式后，一改由一個(gè)主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的方式，形成了由兩大跨部門(mén)小組和兩大流程構(gòu)成的新研發(fā)管理框架。兩大跨部門(mén)小組分別是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組（簡(jiǎn)稱(chēng)PDT）和集成組合管理委員會(huì)（簡(jiǎn)稱(chēng)IPMT ），與他們相對(duì)應(yīng)的兩大流程分別是PDT 流程和市場(chǎng)管理流程。根據(jù) IPD 模式，一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)首先要立項(xiàng)，然后成立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組，組員來(lái)自生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等部門(mén)，大家會(huì)根據(jù)不同的需求提出意見(jiàn)，這樣不僅大大加快了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度和提高產(chǎn)

13、品的質(zhì)量，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)也更有針對(duì)性。方太在國(guó)內(nèi)廚房電器行業(yè)里， 是第一個(gè)擁有集中了所有產(chǎn)品線的研發(fā)中心。 不同的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組都在同一個(gè)開(kāi)放空間里協(xié)同工作。 而國(guó)內(nèi)其他同行， 產(chǎn)品研發(fā)幾乎都還是按事業(yè)部劃分， 各自獨(dú)立工作的。 在眼下廚房電器的開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)逐漸走向整合、一體的趨勢(shì)下，方太這樣做的好處是：資源集中，交流方便，既有利6 / 8于團(tuán)隊(duì)之間相互激發(fā)創(chuàng)意思路，也讓創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)更加迅速。集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理委員會(huì)的作用是專(zhuān)門(mén)評(píng)估創(chuàng)新項(xiàng)目。 從創(chuàng)意的產(chǎn)生、 進(jìn)入正式研發(fā)、開(kāi)發(fā)模具到最后量產(chǎn)上市，委員會(huì)一共要經(jīng)過(guò)三次決策批準(zhǔn)。這么做，一來(lái)為了將創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，二來(lái)確保項(xiàng)目的市場(chǎng)接受度。 如果碰到不能上馬

14、的項(xiàng)目，評(píng)審結(jié)束后管理層都會(huì)和負(fù)責(zé)人親自溝通，說(shuō)明公司的考慮。目前在方太，這個(gè)委員會(huì)是由總經(jīng)理茅忠群擔(dān)任主任， 成員包括研發(fā)總監(jiān)兼產(chǎn)品線總監(jiān)諸永定以及市場(chǎng)總監(jiān)和質(zhì)量總監(jiān)。 在委員會(huì)成員中， 諸永定充當(dāng)技術(shù)和市場(chǎng)之間的紐帶作用， 一方面，研發(fā)中心任何崗位的人， 有了創(chuàng)意都可以直接向他匯報(bào)，他根據(jù)得到的市場(chǎng)信息決定取舍；另一方面，他從產(chǎn)品經(jīng)理那里獲知產(chǎn)品在市場(chǎng)上的信息，判斷市場(chǎng)需求來(lái)調(diào)整研發(fā)工作。截止 2004 年 11 月 30 日， IPD 項(xiàng)目實(shí)施后，方太的研發(fā)產(chǎn)生了巨大變化：1.人員效率提高： 同時(shí)在線項(xiàng)目 43 項(xiàng)，比上年同期增加 1.5 倍，而研發(fā)人員僅增加 20%；2.按時(shí)完成率提高

15、：達(dá)到80%（誤差：超過(guò)項(xiàng)目完成時(shí)間15 天內(nèi)），而過(guò)去幾乎沒(méi)有按時(shí)完成的項(xiàng)目；3.研發(fā)周期比 2003 年縮短 45%：平均研發(fā)周期（不包括SKD 、改進(jìn)型） 9 個(gè)月，單個(gè)項(xiàng)目最長(zhǎng)周期是12 個(gè)月（ SL01/SL02-原 DH 的項(xiàng)目），最短的 5 個(gè)月（ EH02）。而 IPD 項(xiàng)目實(shí)施前的平均研發(fā)周期約為16 個(gè)月。這次研發(fā)管理變革， 不僅讓方太在高速發(fā)展中保持了穩(wěn)定，也延續(xù)了方太高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。茅忠群心得：過(guò)去是一個(gè)主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目， 但是一個(gè)人的思維往往有一定局限性，同時(shí)各種因素比較難控制， 所以公司引入國(guó)際上集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的理念。7 / 8現(xiàn)在我們的一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)首先要立項(xiàng)，然后成立項(xiàng)目小組， 組員來(lái)自生