主持人范文博天津人力二級(jí)考試第三科綜審考

1、主持人范文博天津人力二級(jí)考試第三科綜審考 第三科綜合評(píng)審是考材料分析題，一般是給一個(gè)很大的材料，下面四個(gè)問題進(jìn)行回復(fù)。100分滿分60分通過 （一）CZ電器有限公司概況 溫州市CZ電器有限公司，員工目前500多人。地處浙江省溫州市郊外的一個(gè)工業(yè)區(qū)內(nèi)，老板叫陳正。公司創(chuàng)辦于xx年，全部股份都屬于陳正一個(gè)人，公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)重型機(jī)械工業(yè)行業(yè)專用的高壓電瓶器產(chǎn)品，98%出口國(guó)外，主要市場(chǎng)集中在美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、日本和澳大利亞。CZ電器有限公司是國(guó)內(nèi)生產(chǎn)工業(yè)高壓電瓶器產(chǎn)品的最大廠家。也是全世界的三大生產(chǎn)廠家之一。 目前公司有一位名叫張雄的總經(jīng)理，60歲，思想觀念陳舊、工作能力較差難以擔(dān)當(dāng)重任。公司存在者著

2、極大的問題管理上十分混亂，比如說大量訂單接受之后要么無法按時(shí)生產(chǎn)出來，要么因?yàn)楫a(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)達(dá)不到要求而無法按合同規(guī)定時(shí)間出貨，面對(duì)大量訂單的出貨推遲或取消交貨，客戶紛紛要求公司賠償損失，這樣一來使得公司的利潤(rùn)變得非常微薄，公司由于長(zhǎng)期管理混亂，虧損嚴(yán)重，xx年陳正已經(jīng)找好了買主，要把CZ電器有限公司賣掉。但是畢竟是自己多年的心血，陳正很想再拼搏一次，畢竟CZ電器有限公司有良好的客戶基礎(chǔ)，訂單問題不必?fù)?dān)心，于是，他想聘請(qǐng)一位新總經(jīng)理來公司管理上打開局面，實(shí)現(xiàn)公司的“二次創(chuàng)業(yè)”。 （二）面試 經(jīng)獵頭公司推薦，xx年底職業(yè)經(jīng)理人王力第一次來到CZ電器有限公司。通過簡(jiǎn)短的接觸，陳正感到王力頭腦敏銳，

3、動(dòng)作敏捷、思路極有條理，很適合成為CZ電器有限公司的總經(jīng)理。 面試之后，陳正帶著王力到工廠轉(zhuǎn)了一圈。王力發(fā)現(xiàn)，這家公司無論從生產(chǎn)線規(guī)模，還是寫字樓的辦公條件。在硬件設(shè)施方面都與深圳的一流企業(yè)不相上下，陳正跟王力談的很投機(jī)。幾乎是當(dāng)晚雙方就達(dá)成了合作的共識(shí)。第二天，陳正和王力共同商議了一份聘用合同，雙方商定先擬定出合同草案，等王力正式來公司工作之后再蓋章簽字，第二天，陳正召集公司全體干部開會(huì)，任命王力為公司的常務(wù)副總經(jīng)理，主持全公司內(nèi)部日常工作，陳正之所以不讓王力立即擔(dān)任總經(jīng)理，是因?yàn)橥趿Τ鮼碚У?，?duì)生產(chǎn)機(jī)產(chǎn)品均不熟悉，一下子擔(dān)任總經(jīng)理恐怕壓力太大，另外，他不了解王力的實(shí)際工作能力到底如何，萬一

4、工作能力不行，這么高的職務(wù)，勢(shì)必給整個(gè)企業(yè)帶來不良影響。 （三）CZ電器有限公司人力資源狀況 任命文件下達(dá)的第二天。王力就開始履行常務(wù)副總經(jīng)理的職權(quán)，第一項(xiàng)工作就是全面了解企業(yè)各方面情況，在主持的第一次公司周例會(huì)上，王力便產(chǎn)生了一種很不好的感覺：公司中高層領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)太差，比如說在會(huì)上都使用溫州當(dāng)?shù)胤窖?，王力這個(gè)外省人一句話聽不懂。 一個(gè)月后，王力發(fā)現(xiàn)CZ電器有限公司是一家純粹的家族式企業(yè)，中高層領(lǐng)導(dǎo)中有著濃厚的血緣關(guān)系和裙帶關(guān)系。第一層血緣關(guān)系，如公司生產(chǎn)廠長(zhǎng)馬啟富是陳正姨夫的兒子，外銷部經(jīng)理陳丹是陳正的女兒，董事長(zhǎng)助理陳明是陳正的兒子等，第二層裙帶關(guān)系，如總工程師鄧守國(guó)是陳正原國(guó)營(yíng)單位的老廠長(zhǎng)

5、，行政部經(jīng)理羅道志是陳正原國(guó)營(yíng)單位的老同事。此外，在普通職員和員工中也存在著廣泛的血緣關(guān)系和裙帶關(guān)系。家族成員的最大的特點(diǎn)就是脾氣大，難以溝通、合作，不遵守企業(yè)的各種規(guī)章制度，在公司里頗有一種高人一等的氣勢(shì)和一種默認(rèn)的特權(quán)，有事直接找老板溝通，從來不把直屬上司放在眼里。 公司像其他正規(guī)企業(yè)一樣，設(shè)有黨支部，團(tuán)支部和婦聯(lián)，各種組織機(jī)構(gòu)應(yīng)有盡有。但與正規(guī)企業(yè)不同的是，無論是黨支部書記、團(tuán)支部書記、工會(huì)主席還是婦聯(lián)主任，全部都是由家族成員擔(dān)任。家族成員在公司就是“皇親國(guó)戚”，具有很多的“皇族”的特權(quán)，這些特權(quán)雖然沒有寫進(jìn)正式的管理制度中，卻在實(shí)際工作中不斷顯露出來并發(fā)揮著巨大的影響力。 王力查閱了行

6、政部員工花名冊(cè)，一個(gè)500多的企業(yè)，小學(xué)、初中學(xué)歷的員工占90%，高中、中專、職高學(xué)歷員工占9.8%，大專學(xué)歷員工占0.2%，全公司只有兩名大專畢業(yè)生，中高層干部中大部分學(xué)歷為初中畢業(yè)，僅有4名高中畢業(yè)生，研發(fā)部的10名技術(shù)人員中，居然無一人有大專學(xué)歷，所有技術(shù)人員全是工匠型人才，即從小跟師傅學(xué)藝成長(zhǎng)起來。一半以上不會(huì)使用電腦。車間主任、部門經(jīng)理大多是從普通員工中直接提拔上來的。缺乏管理能力，無一人接受正規(guī)企業(yè)的規(guī)范化管理培訓(xùn)。除了人員素質(zhì)低以外，還有一個(gè)嚴(yán)重問題管理及技術(shù)人員年齡偏大：總經(jīng)理張雄、生產(chǎn)廠長(zhǎng)馬啟富58歲，財(cái)務(wù)副總經(jīng)理高天成57歲，總工程鄧守國(guó)70歲、研發(fā)部經(jīng)理鄭才武59歲、研發(fā)

7、部十名工程師中有8人年齡超過了55歲。王力在各車間生產(chǎn)線巡視時(shí)，同樣發(fā)現(xiàn)很多普通員工的年齡也偏大，根據(jù)員工花名冊(cè)的記載，全公司生產(chǎn)線40歲以上的普通員工居然有3人，30-40之間的普通員工竟然有98人，這與深圳外資企業(yè)生產(chǎn)線清一色的年輕面孔大為不同，由于人員素質(zhì)低，年齡偏大，很多工作無法開展。 在CZ公司中，整個(gè)公司的日常運(yùn)作全靠陳正一個(gè)人來裁決，甚至連行政部這個(gè)月要購(gòu)買多少筆記本這類小事也要陳正親自定奪。每天，陳正的辦公室里人頭攢動(dòng)，大到副總經(jīng)理、廠長(zhǎng)、總工程師，小到車間主任、倉(cāng)管員、門衛(wèi)保安部都直接向陳正匯報(bào)工作，所有客戶發(fā)來的新產(chǎn)品項(xiàng)目由老板親自承攬，所有重要的訂單洽談都由老板一手經(jīng)辦，

8、每個(gè)月給中高層干部發(fā)的工資也由陳正親自發(fā)放。 進(jìn)入公司一個(gè)半月后，王力已經(jīng)完全了解公司的基本情況，他的結(jié)論是：CZ公司的管理水平比起沿海的外資企業(yè)至少落后了幾十年，王力渴望去打破一種舊秩序，建立一種新秩序，盼望著一場(chǎng)自己領(lǐng)導(dǎo)的改革取得巨大的成功，實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。 （四）人事大撤換 CZ公司最嚴(yán)重的問題是企業(yè)家族化、企業(yè)文化和陳正本人落后的觀念。王力決定先從組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)和建立規(guī)則程序入手進(jìn)行改革。從xx年8月開始 ，公司人心浮動(dòng)、 _四起，有著一肚子不滿情緒的元老功臣大發(fā)牢騷，從各種渠道把矛頭指向了新來的總經(jīng)理王力，在日常工作安排和協(xié)調(diào)中，王力也感到了敵意和不配合。但無論如何，改革還是

9、被實(shí)實(shí)在在的推動(dòng)起來，在推進(jìn)過程中，王力尋求到了行政部經(jīng)理羅志道、品質(zhì)部經(jīng)理蔡正明、新任計(jì) 劃科科長(zhǎng)范文博和物資科科長(zhǎng)賈平文的支持。改革不能是孤家寡人，必須有人支持，但是從目前的情況來看，支持改革的人只占10%。反對(duì)勢(shì)力占80%，另外10%成觀望態(tài)度。 在改革的推進(jìn)過程中，最困難的是與中高層領(lǐng)導(dǎo)的溝通。而其中難以溝通的是廠長(zhǎng)馬啟富和總經(jīng)理張雄。公司高層管理有6人：陳正、王力、總經(jīng)理張雄、生產(chǎn)廠長(zhǎng)馬啟富、財(cái)務(wù)副總經(jīng)理高天成和總工程師鄧守國(guó)。每次開會(huì)都是王力一個(gè)人對(duì)四個(gè)人的激勵(lì)辯論 ，根本達(dá)不成正式的決議。中層領(lǐng)導(dǎo)則是一副陽奉陰違的態(tài)度，布置工作根本得到不落實(shí)。基層員工則對(duì)改革不理解、不信任、漠不

10、關(guān)心。改革推行一個(gè)多月，雷聲大雨點(diǎn)小，90%的工作無法開始或者無法按時(shí)完成。王力感到孤立無援。王力越來越認(rèn)識(shí)到：在目前這種由頑固派占據(jù)公司所有重要職位的局面下，改革要取得成功是不可能的。改革第一步必須先“改”人。王力決定加大引進(jìn)新人力度，引進(jìn)新鮮血液。xx年8月初，王力安排行政部分別在浙江省的電視臺(tái)和報(bào)紙登出招聘廣告，招聘的職位有總工程師、研發(fā)部經(jīng)理、生產(chǎn)廠長(zhǎng)、倉(cāng)管科長(zhǎng)、財(cái)務(wù)部經(jīng)理、車間主任、機(jī)械工程師、電子工程師、工程科長(zhǎng)、外貿(mào)業(yè)務(wù)員等十多個(gè)職務(wù)。很快招聘廣告便有效果，浙江各地的求職信紛紛寄了過來。短短三個(gè)月的時(shí)間，王力撤換了公司40%的中高層領(lǐng)導(dǎo)。中高層26名領(lǐng)導(dǎo)中，有11人是新進(jìn)入公司的

11、“空降部隊(duì)”。外聘領(lǐng)導(dǎo)達(dá)到了公司中層以上領(lǐng)導(dǎo)的43%，完全打破了公司原有100%本地人的封閉領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)。在xx年9月11月這段時(shí)間內(nèi)，行政部每個(gè)星期幾乎都要貼出一份人事任免通告，每個(gè)星期都有人辦理辭職手續(xù)或入職。并且王力讓人事部規(guī)范化的為員工辦理入職手續(xù)。還為員工購(gòu)買五險(xiǎn)一金。 一個(gè)又一個(gè)改革反對(duì)者或能力不足者被免職和辭退，一個(gè)又一個(gè)新人被任命，cz公司發(fā)生著巨大的變化。從xx年10月開始，新管理體制下的各部門領(lǐng)導(dǎo)全部到位，并且全部開始工作。新組織架構(gòu)已經(jīng)正式運(yùn)轉(zhuǎn)。新的體制顯示出了很多的不協(xié)調(diào)、不適應(yīng)的地方，但王力知道這是一個(gè)磨合期，只要過了這段時(shí)期整個(gè)體系就會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)正常了。截止xx年12月底，C

12、Z公司全新的管理結(jié)構(gòu)及運(yùn)作機(jī)制已近建立起來了，并正常運(yùn)作。更重要的是新進(jìn)公司的領(lǐng)導(dǎo)與內(nèi)部原有的“改革派”逐漸團(tuán)結(jié)起來，形成了強(qiáng)大的改革陣營(yíng)。整個(gè)公司也呈現(xiàn)出良性發(fā)展的大好趨勢(shì)。陳正決定兌現(xiàn)與王力簽訂的聘用合同上的承諾王力正式榮任CZ公司總經(jīng)理。 （五）剪網(wǎng)行動(dòng) CZ公司內(nèi)部有三張大網(wǎng)家族網(wǎng)、地域網(wǎng)、親緣網(wǎng)。王力來CZ公司后，每采取一項(xiàng)措施、執(zhí)行一項(xiàng)計(jì)劃，首先碰到的就是三張網(wǎng)的阻攔。王力決定采取行動(dòng)剪除這三張網(wǎng)。第一張網(wǎng)家族網(wǎng)。公司內(nèi)部家族成員數(shù)量較多。上上下下共有40多名陳正的親人和親戚。他們結(jié)成了一張牢牢實(shí)實(shí)的巨大家網(wǎng)。王力把這家族成員分為三類：第一類是精英類，年輕、熱血、智商高，如陳東明和

13、陳丹；第二類是實(shí)權(quán)類，既有一定的工作能力和經(jīng)驗(yàn)，目前在公司擔(dān)任重要職務(wù)，如財(cái)務(wù)副總經(jīng)理高天成、采購(gòu)部經(jīng)理馬啟富等，其特點(diǎn)是年齡偏大、學(xué)歷低、知識(shí)老化，已逐漸不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要了。第三類是普通類，即在公司擔(dān)任一般職務(wù)，工作能力及經(jīng)驗(yàn)均無太多優(yōu)勢(shì)，學(xué)歷低、年齡偏大，沒有太大的發(fā)展前景，如行行政部統(tǒng)計(jì)員趙蕓、成品倉(cāng)庫(kù)管理員蔣萍等20多人。 為了剪除這張家族網(wǎng)，王力同陳正深入地談了自己的想法：王力建議陳正，對(duì)于第一類家族成員，應(yīng)該把他們送到高校去讀書，接受三到四年現(xiàn)代化正規(guī)教育，使之成為具有現(xiàn)代化管理思想的人才。學(xué)成以后可以成為公司未來的最高職務(wù)接班人；對(duì)于第二類家族成員，目前可以暫時(shí)留用，但必須同

14、時(shí)尋找替代他們的人選 ，一旦條件成熟，就應(yīng)該讓他們離開管理崗位。公司可以成立一個(gè)企業(yè)監(jiān)理會(huì)，讓他們?nèi)窟M(jìn)入該監(jiān)理會(huì)，對(duì)企業(yè)各個(gè)部門的工作，尤其是財(cái)務(wù)工作進(jìn)行監(jiān)督，但不參加企業(yè)日常管理；對(duì)第三類人員，則可以讓他們馬上離開 ，因?yàn)樗麄兯鶕?dān)任的都是比較低層的職務(wù)。尋找替代者比較容易，即便是離開，對(duì)公司整體工作也不會(huì)有什么影響。陳正對(duì)此十分贊成，但是實(shí)際執(zhí)行下來，王力對(duì)整個(gè)“剪網(wǎng)行動(dòng)”的評(píng)價(jià)是：第一張網(wǎng)沒有完全剪斷；第二張網(wǎng)剪得十分成功；第三張網(wǎng)剪了自己能夠剪到的部分。在這三張網(wǎng)中，危害最大的是第一張網(wǎng)，王力最想做的是把陳東明和陳丹送出公司。剪網(wǎng)行動(dòng)的失敗，王力認(rèn)識(shí)到，自己一開始過低地估計(jì)了家族化的力

15、量。 （六）人才大引進(jìn) CZ公司一直沒有一套人力資源規(guī)劃和長(zhǎng)遠(yuǎn)的人力資源戰(zhàn)略，陳正也從不認(rèn)真考慮公司的人事結(jié)構(gòu)。中層領(lǐng)導(dǎo)要么從普通員工中提拔，要么安排老板的親戚，高層領(lǐng)導(dǎo)再?gòu)闹袑宇I(lǐng)導(dǎo)里面提拔，于是導(dǎo)致中高層領(lǐng)導(dǎo)的整體素質(zhì)跟普通員工沒有什么區(qū)別。因此，CZ公司的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)處于一個(gè)相當(dāng)?shù)偷膶哟?。陳正和公司高層領(lǐng)導(dǎo)也從沒有把人力資源看成是比資金、技術(shù)和設(shè)備廠房更重要的資源，甚至連“人力資源”是什么也沒有搞清楚。隨著改革的不斷推進(jìn)，許多的崗位都出現(xiàn)了新的人力資源需求，有些崗位上現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)和技術(shù)人員已經(jīng)表現(xiàn)出明顯的能力不足。王力發(fā)現(xiàn)，公司目前存在的最大的問題仍然是人力資源不足，其它一切資源都有賴于這個(gè)基礎(chǔ)

16、資源。王力和陳正商量后決定再進(jìn)行一次人才招聘，并利用這第二輪人才引進(jìn)，讓更多的新人進(jìn)來 ，沖擊公司原有的人事結(jié)構(gòu)。 為了避免人才結(jié)構(gòu)單一化，王力決定不在溫州當(dāng)?shù)厝瞬攀袌?chǎng)招聘，而是親自從上海、杭州、蘇州和深圳等制造業(yè)人才密集的地區(qū)進(jìn)行招聘，王力要把CZ公司變成一個(gè)人員五湖四海、結(jié)構(gòu)多元化的企業(yè)，成為一個(gè)像美國(guó)那樣的文化多元化的組織模式， _打破CZ公司原有的人事結(jié)構(gòu)，打破那張家族網(wǎng)，建立新的人事結(jié)構(gòu)和正常的工作秩序。從xx年1月起，王力開始進(jìn)行第二輪大規(guī)模的人才招聘工作。xx年1月至5月這段時(shí)間里 ，王力最重要的一項(xiàng)工作就是招聘人才。 隨著公司人員結(jié)構(gòu)的改變，很多工作安排相比以前有了明顯的好轉(zhuǎn)，

17、工作布置下去后馬上就能夠被執(zhí)行。新人到來帶來了“鯰魚效應(yīng)”，舊人們都有了巨大的壓力和危機(jī)感，改變了原來散漫、自由的工作態(tài)度。但是，由于短暫的時(shí)間內(nèi)撤換了如此多的干部和技術(shù)人員，使得研發(fā)、品質(zhì)、生產(chǎn)機(jī)采購(gòu)諸部門的諸多工作，特別是技術(shù)工作出現(xiàn)了嚴(yán)重的脫節(jié)。 （七）改革陣痛 xx年1月，CZ公司的銷售額遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于制訂的目標(biāo)。公司上下對(duì)王力改革出現(xiàn)一片指責(zé)之聲，由于新任品質(zhì)部經(jīng)理季維平對(duì)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)把握不準(zhǔn)，經(jīng)驗(yàn)不足，導(dǎo)致1500箱貨物的返工。除了生產(chǎn)及品質(zhì)方面的問題外，人事方面也存在著突出的不穩(wěn)定。生產(chǎn)線上工人離職率較高，新手太多，導(dǎo)致生技術(shù)上的一系列問題不斷出現(xiàn)。 這讓王力處境尷尬，也讓陳正對(duì)王力的工作

18、能力產(chǎn)生了質(zhì)疑。同時(shí)，研發(fā)部自改革后，由于工作配合度差、人員流失率高，諸多新產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度始終跟不上公司的需要，引起了公司內(nèi)相關(guān)部門強(qiáng)烈的不滿。王力在xx年12也曾經(jīng)修改了公司的資管理制度，讓全體員工可以享受到加班費(fèi)。但此措施卻產(chǎn)生了一個(gè)負(fù)面影響，很多為混加班費(fèi)把平?？梢宰鐾甑墓ぷ魍系较掳嗪笤谧?，使得公司員工加班費(fèi)急劇上漲。在該項(xiàng)規(guī)定出臺(tái)后僅三個(gè)月的時(shí)間，全體職員的加班費(fèi)就達(dá)到了工資總額的35%，導(dǎo)致公司管理成本迅速上漲。迫于壓力，王力在xx年4月取消了職員的加班費(fèi)。這樣一來又出現(xiàn)了另一個(gè)負(fù)面效果，由于晚上和星期天無人加班，很多新產(chǎn)品的進(jìn)度嚴(yán)重受阻，很多技術(shù)故障也拖延了下來，直接影響到公司的全面工作。這件事情在陳正的心里產(chǎn)生了陰影，一種對(duì)王力能力嚴(yán)重懷疑的陰影，慢慢的公司內(nèi)出現(xiàn)了一股反對(duì)王力的浪潮。 （八）人事 _ 雖然公司在xx年4月銷售額開始上漲，但是針對(duì)王力的傳言和詆毀卻越來越多。從8月份開始，陳正對(duì)王力的態(tài)度也發(fā)生了變化 ，有什么事情也不再去找王力商量，而是自己決斷或直接找廠長(zhǎng)和部門經(jīng)理商量。工作，有什么安排王力也根本不知道。等王力再去安排時(shí)，常常造成很多誤會(huì)和笑話。陳正也從不主動(dòng)找王力談話，王力決定應(yīng)主動(dòng)